Konflikte vermeiden geht nicht. Konflikte auflösen schon – und zwar ganz easy, ohne sich dabei die Hörner abzubrechen. Wir zeigen, wie's in Leichtigkeit funktioniert.

 

 

Hach ja, Konflikte. Wir haben sie alle. Nur das mit dem Ansprechen fällt uns oft schwer. Da warten wir schon lieber ab, bis sich das Problem von allein gelöst hat. Ist ja auch echt unangenehm, so ein Konflikt. Und während wir die Konfrontation dann vermeiden, fahren unsere Gedanken Achterbahn. Aber so schwer müssen wir uns das Leben gar nicht machen. Seit meiner Arbeit bei MINDSET MOVERS weiß ich, dass es einen wesentlich besseren Weg gibt, mit Konflikten umzugehen. Denn verhindern können wir sie sowieso nicht, auflösen aber schon – und zwar respektvoll und unkompliziert. In diesem Text zeig' ich Dir, was ich durch das Leadership21 Programm über Konflikte gelernt habe.

 

 

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Die große Angst vor dem Konflikt

 

 

Was ist ein Konflikt? Zwei Menschen, die sich an die Gurgel gehen, bis einer gewinnt und einer heult? Nope, wohl kaum. Leider haben wir im Leben schon allzu oft die Erfahrung gemacht, dass es genauso abläuft. Darum ist es an dieser Stelle wichtig, erst mal mit dem gruseligen Wort „Konflikt“ aufzuräumen.

 

 

Konflikte sind nämlich erst mal nichts anderes als unerfüllte Erwartungen. That’s it. Habe ich mit jemandem, mit einer Sache oder mit mir selbst einen Konflikt, ist das einfach nur ein Hinweis, dass ich in Bezug auf etwas eine bestimmte Erwartungshaltung hatte, die nun enttäuscht wurde. Das ist, wozu der Konflikt dient: Er macht uns darauf aufmerksam, dass irgendetwas für uns nicht funktioniert (hat).

 

 

Und wenn Konflikte einfach nur unerfüllte Erwartungen sind, wird ziemlich schnell klar: Wir können Konflikte nicht vermeiden. Denn Erwartungen tragen wir eigentlich immer in uns. Mal werden sie erfüllt, mal werden sie enttäuscht. So ist das Leben. Es ist nicht möglich, Konflikten aus dem Weg zu gehen.

 

 

Und das ist auch völlig okay. Konflikte müssen nämlich überhaupt nicht so schlimm sein, wie wir immer vermuten. Denn eigentlich helfen sie uns sogar: Indem sie uns darauf aufmerksam machen, dass etwas für uns nicht funktioniert, machen sie es uns möglich, die Situation so zu organisieren, dass sie für alle Parteien gut funktioniert.

 

 

Außerdem haben wir eigentlich gar keine Angst vor dem Konflikt an sich, sondern vor einem Streit. Aber zum Streit müssen wir es überhaupt nicht kommen lassen, wenn wir bereit sind, den Konflikt respektvoll und lösungsorientiert aufzulösen.

 

 

 

Konflikte ansprechen und auflösen

 

 

Wenn sich Konflikte auftun, gehen wir oft auf zweierlei Weise mit ihnen um. Entweder wir nehmen eine Vorwurfshaltung ein und hauen dem anderen unsere Unzufriedenheit um die Ohren oder aber wir versuchen, den Konflikt auszusitzen, ziehen uns zurück und hoffen, dass die Situation sich von allein klärt.

 

 

Beides funktioniert nur begrenzt und fühlt sich alles andere als leicht an. Durch das Leadership21 Programm von Gergely Galamb und Arne Stoschek habe ich gelernt, dass es eine dritte, wesentlich coolere Variante gibt, mit Konflikten umzugehen, die ich Dir hier gern vorstellen möchte. Sie lautet: den Konflikt ansprechen mit der Absicht, ihn aufzulösen.

 

 

 

VOR dem Ansprechen des Konfliktes

Gergely und Arne empfehlen, sich vor dem Gespräch selbst drei wichtige Fragen zu stellen:

 

 

  1. Haben wir zu dem Punkt, um den es geht, vorher eine klare Vereinbarung getroffen? Falls nein, hast Du nun die Möglichkeit, dies nachzuholen.
  2. Geht es mir beim Ansprechen des Konfliktes nur darum, Recht zu haben oder möchte ich den Konflikt kooperativ auflösen? Lediglich eine lösungsorientierte Haltung funktioniert nachhaltig, während das Rechthabenwollen nur zum Streit führt.
  3. Habe ich schon eine vorgefertigte Meinung zu der Person, um die es geht? Sollte dem so sein, ist es ratsam, vor dem Gespräch eine objektive und neutrale Haltung einzunehmen.

 

 

 

Konflikte ansprechen

 

 

Haben wir eine lösungsorientierte und neutrale Perspektive, können wir den nächsten Schritt gehen und den Konflikt ansprechen. Und zwar objektiv und nicht wertend. Denn es gibt bei Konflikten immer zwei Ebenen:

 

 

  • Die messbare Inhaltsebene: Das ist die Ebene, auf der wir neutral und objektiv betrachten, was passiert ist, ganz ohne Wertung und ohne unsere eigene Interpretation der Dinge.
  • Die Interpretationsebene: Das ist das, was wir selbst in die Situation hineininterpretieren.

 

 

Ein Beispiel: Wir sind verärgert, weil ein Kollege erneut zu spät zum Meeting kommt. Das ist auch schon die Inhaltsebene: „Mein Kollege kommt zum dritten Mal zehn Minuten zu spät zum Meeting." Die Interpretation wiederum könnte in diesem Fall sein: „Mein Kollege ist unzuverlässig." / „Meinem Kollegen ist das Meeting nicht wichtig." Verstehst Du den Unterschied?

 

 

Wenn Du nun also einen Konflikt ansprechen willst, ist es ratsam, auf der Inhaltsebene zu bleiben und zu sagen: "Hey, ich habe bemerkt, dass Du zu den letzten drei Terminen mehr als fünf Minuten zu spät gekommen bist. Woran liegt das denn?“ anstatt unseren Gesprächspartner mit wertenden Vorwürfen zu konfrontieren.

 

 

Hinweis: Wir alle haben immer eine Interpretation von dem, was passiert ist, im Kopf. Aber jeder Mensch interpretiert und bewertet Dinge und Situationen anders. Sprechen wir den Konflikt direkt mit unserer Interpretation an („Du bist unzuverlässig!“) wird unser Gegenüber immer nur versuchen, sich zu rechtfertigen, statt den Konflikt aufzulösen.

 

 

Wir dürfen außerdem auch sonst versuchen, jegliche Bewertung zu vermeiden. Anstatt zum Beispiel zu sagen „XY gefällt mir nicht!“ können wir sagen „XY funktioniert für mich persönlich nicht. Wie siehst Du das?“

 

 

Wenn wir mit anderen so reden, dass wir lediglich beschreiben, was messbar (also auf Inhaltsebene) passiert ist, nimmt das von ganz allein das negative Gefühl und die Wertung aus der Sache. Auf dieser Grundlage wirst Du schnell merken, wie einfach es sein kann, Konflikte respektvoll und ohne großen Ärger anzusprechen. Nun könnt ihr eine klare Vereinbarung treffen, wie ihr in Zukunft mit dem „Problem" umgehen wollt und schwupps, habt ihr den Konflikt aufgelöst. Easy peasy lemon squeezy.

 

 

All diese wertvollen Impulse, die mir den Alltag wirklich erleichtern, habe ich von Arne Stoschek und Gergely Galamb gelernt, die gemeinsam das Leadership21 Programm entwickelt haben und damit Führungskräften helfen, mehr Leichtigkeit in ihren Führungsalltag zu bringen. Falls das was für Dich ist oder Du jemanden kennst, der jemanden kennt, der jemanden kennt, den das interessieren könnte, bist Du herzlich dazu eingeladen, den Artikel zu teilen. Viel Erfolg beim Auflösen Deines nächsten Konfliktes!

 

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In diesem Artikel wird PERMA-Lead einfach erklärt. In 5 Minuten. That's it.

 

 

 

 

Um die Mitarbeiterzufriedenheit und den Unternehmenserfolg zu steigern, braucht es genau fünf Buchstaben: PERMA. OK, vielleicht auch neun: PERMA-Lead. Was sich dahinter verbirgt? Ein Führungsansatz aus der positiven Psychologie, der zu mehr Freude und Erfolg im Unternehmen führt. Erfahre hier in 5 Minuten, was es mit PERMA-Lead auf sich hat und wie Du es in Deinem Unternehmen umsetzen kannst.

 

 

Die folgenden Ausführungen fassen das PERMA-Lead Modell von Markus Ebner *(1) lediglich zusammen. Detaillierte Ausführungen und konkrete Handlungsvorschläge sind in seinem Buch nachzulesen. (Lohnt sich echt!)

 

 

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Was ist PERMA-Lead?

 

 

PERMA-Lead ist ein praxisorientierter und -erprobter sowie empirisch geprüfter Führungsansatz. PERMA ist ein Akronym, welches sich aus den Anfangsbuchstaben von fünf Faktoren zusammensetzt, die nachgewiesenermaßen die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter*innen positiv beeinflussen.

 

 

PERMA-Lead ist ein Modell von Positive Leadership - einem Führungsstil, entwickelt aus der positiven Psychologie, der darauf ausgerichtet ist, ein Arbeitsklima zu schaffen, das die Stärken und Talente von Mitarbeiter*innen fördert und ihnen erlaubt, diese in ihrer Arbeit einzusetzen und auszubauen. Es geht also darum, dass Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll und ganz im Unternehmen entfalten können.

 

 

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Hindergrund von PERMA-Lead

 

 

PERMA-Lead basiert auf dem PERMA-Modell von Martin Seligman - Pionier der positiven Psychologie. Dieser nutzt PERMA in seiner Theorie des Well-Beings, um damit fünf Faktoren zu definieren, die das Wohlbefinden eines Menschen steigern. PERMA ist demnach ein Akronym, dessen fünf Buchstaben für die fünf Elemente stehen, die (zunächst unabhängig vom Arbeitskontext) dem "Aufblühen" eines Menschen zugrundeliegen *(2):

 

 

Positive Emotions (positive Emotionen)

Engagement (sich einbringen können)

Relationships (förderliche Beziehungen)

Meaning (Sinnhaftigkeit)

Accomplishment (Zielerreichung)

 

 

Erlebt jemand regelmäßig positive Gefühle; kann sein Potenzial entfalten und in seinem Leben einbringen; fühlt sich verbunden zu anderen und ist in soziale Netzwerke eingebunden; sieht Bedeutung und Erfüllung in seinem Handeln und erreicht selbst gesetzte Ziele, wird er aufblühen und seine Lebenszufriedenheit verbessern.

 

 

 

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Das PERMA-Lead Modell

 

 

PERMA-Lead baut direkt auf dem ursprünglichen PERMA auf und verwendet dieses Modell von Seligman nun als Führungsansatz. Entwickelt wurde es von Markus Ebner und seinem Team, um aus dem theoretischen Modell von Martin Seligman einen praxisorientierten Führungsansatz zu machen. Als "Positive Leader" bezeichnet Ebner eine "Führungskraft, die durch ihr Führungsverhalten das PERMA ihrer Mitarbeiter positiv beeinflusst ." Konkret bedeutet das Folgendes:

 

 

*in Anlehnung an (*1)

 

 

 

P(ositive Emotions)

 

 

Nach dem PERMA-Lead Führungsansatz sorgen Führungskräfte dafür, dass ihre Mitarbeiter*innen sich bei der Arbeit wohlfühlen, regelmäßig positive Gefühle erleben und auf diese Weise Freude bei der Arbeit haben.

 

 

Gute Gefühle bei der Arbeit können Führungskräfte auf vielen Wegen erzeugen. Vom angenehmen Smalltalk mit echtem Interesse über kleine Aufmerksamkeiten, wie Obst oder Getränke bei Besprechungen, bis hin zum Weitergeben von externem positiven Feedback lassen sich viele Möglichkeiten finden, im Arbeitsalltag positive Emotionen zu schaffen.

 

 

 

E(ngagement)

 

 

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter*innen außerdem stärkenorientiert arbeiten lassen. Jeder im Team sollte die Möglichkeit haben, seine/ihre Talente im Unternehmen einbringen und erweitern zu können.

 

 

Führungskräfte können ihre Mitarbeiter*innen zum Beispiel konkret fragen, wo ihre Stärken und Vorlieben liegen oder welche ihrer Talente sie in einem Projekt einsetzen konnten. Sie können auch die Möglichkeit schaffen, verschiedene Tätigkeiten auszuprobieren (und dabei Fehler zu machen) oder bewusst die Stärken ansprechen, die sie selbst bei ihren Mitarbeiter*innen wahrnehmen.

 

 

 

R(elationships)

 

 

Positive Leaders machen aus sich und ihren Mitarbeiter*innen ein echtes Team, in dem wertschätzend und unterstützend miteinander umgegangen wird.

 

 

Den Teamzusammenhalt können Führungskräfte zum Beispiel fördern, indem sie gemeinsame Veranstaltungen planen, Gespräche am Kaffeeautomaten nicht unterbinden oder kurze, tägliche Team-Rituale einführen.

 

 

 

M(eaning)

 

 

Von großer Bedeutung ist es außerdem, die einzelnen Teammitglieder dabei zu unterstützen, Sinn und Erfüllung in ihrer Tätigkeit zu erleben. Hierzu gehört, dass diese genau wissen, welchem Zweck ihre Arbeit dient und wieso diese wichtig und wertvoll ist.

 

 

Hier können Führungskräfte klar kommunizieren WARUM eine Aufgabe gemacht werden muss und im Gesamtkontext wichtig ist oder WARUM eine Entscheidung so getroffen wurde, wie sie getroffen wurde. Sie können ihre Mitarbeiter*innen auch direkt und regelmäßig dazu auffordern, nach dem WARUM zu fragen.

 

 

 

A(ccomplishment)

 

 

Zuletzt beruht positive Führung auch darauf, sich als Führungskraft mit und für seine Mitarbeiter*innen zu freuen und positives Feedback zu geben, wenn diese gewisse Ziele erreicht haben.

 

 

Um Ziele zu feiern, müssen diese zunächst definiert werden. Führungskräfte können sich daher zum Beispiel die Zeit nehmen, mit ihren Mitarbeiter*innen individuell sowohl berufliche als auch persönliche Ziele zu besprechen. Werden diese erreicht, sollte sich Raum genommen werden, dies zu thematisieren und zu feiern. Außerdem können kleine Erfolge genauso wertgeschätzt und anerkannt werden wie große Erfolge.

 

 

Hinweis: Im Buch von Markus Ebner gibt es eine große Menge an Handlungshinweisen- und vorschlägen für alle 5 Komponenten.

 

 

 

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Positive Effekte von PERMA-Lead im Unternehmen

 

 

Viele Studien haben bereits bestätigt, dass das Führungsverhalten im Allgemeinen einen beachtlichen Einfluss auf das Arbeitsklima und das Verhalten der einzelnen Teammitglieder ausübt.

 

 

Was nun PERMA-Lead konkret betrifft, konnte in diversen Untersuchungen nachgewiesen werden, dass die Ausprägung der fünf PERMA-Faktoren signifikant mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt. PERMA-Lead beeinflusst das Stresslevel der Mitarbeiter*innen positiv, senkt das Risiko für psychische Erkrankungen, wie etwa Burnout, und reduziert sogar das Risiko für physische Krankheiten. Mitarbeiter*innen, die sich bei der Arbeit wohlfühlen, sind außerdem enger ans Unternehmen gebunden. Und steigt die Arbeitszufriedenheit, steigert sich auch die Leistung des Teams, was wiederum unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

 

 

Und zu guter Letzt: Nicht nur die Mitarbeitenden und das Unternehmen profitieren von PERMA-Lead, sondern auch Führungskräfte selbst. Ebners Untersuchungen haben gezeigt, dass Positive Leader im Sinne des PERMA-Lead Ansatzes widerstandfähiger und entspannter sind, ein höheres Level an Kreativität haben und mit Rückschlägen und Problemen besser umgehen können.

 

 

 

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Quellen:

 

 

*(1) vgl. Ebner, Markus (2019): Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Ein Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer. Wien: Facultas.

*(2) vgl. Seligman, Martin (2012): Flourish - Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens. München: Kösel

 

 

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05:03 Uhr – der Wecker klingelt und ich starte in den Tag.

Wow, ich gebe zu, das klingt unglaublich fies und früh und unfassbar unrealistisch! Aber es funktioniert! Zumindest für mich.

 

 

Ich stehe werktags jeden Morgen um 05:03 Uhr auf. Und ich habe mir hier nicht als Ziel gesetzt, dass ich unbedingt wahnsinnig früh und für manche Menschen mitten in der Nacht aufstehe, sondern viel mehr steht im Fokus, dass ich bewusst mit meiner Zeit umgehen möchte.

 

 

 

Die Idee des frühen Aufstehens

 

 

Als mein erstes Kind vor sieben Jahren auf die Welt kam, realisierte ich, wie unfassbar kostbar jede einzelne Stunde des Tages ist und ich sie vor allem mit den Menschen und den Sachen füllen möchte, die mir wirklich wichtig sind!

 

 

Ich habe angefangen, mich abends neben meine Tochter ins Bett zu legen und in aller Ruhe und ganz bewusst zu lesen. Spätestens um 22 Uhr fallen meine Augen zu und ich schlafe tief und fest. Und so ergibt sich die anfangs unmöglich erschienene Uhrzeit von 05:03 Uhr.
Um das kurz auszurechnen: Ich schlafe um 22 Uhr ein, brauche 7 Stunden Schlaf, das ergibt 05:00 Uhr. Gut, 05:03 Uhr, um genau zu sein.

 

 

Und wenn dann um 05:03 Uhr der Wecker klingelt, habe ich genug Schlaf getankt und genieße die frühen Morgenstunden, in denen ich mir ganz bewusst und ausreichend Zeit für mich und meine Familie nehme. Ich meditiere, mache Sport, schreibe ins Journal und frühstücke danach in Ruhe mit meiner Familie.

 

 

Durch die Morgenroutine habe ich die Möglichkeit, bewusster meine Bedürfnisse zu spüren und sie zu erfüllen – meine Bedürfnisse nach Zeit für mich, nach Zeit mit meiner Familie, nach Bewegung und nach Nähe. Ich habe sie in den ersten Stunden des Tages erfüllt. Und starte vollkommen zufrieden in meinen Arbeitstag, der seit Anfang November um 10 Uhr startet.

 

 

Das klingt jetzt ziemlich perfekt und Richtung Bilderbuch. Ich möchte vorwegnehmen, dass natürlich auch mal Morgen dabei sind, an denen ich müde aufwache oder einfach keine Lust habe. Aber sie sind durch die bewusste Zeit für die Sachen, die mir wirklich wichtig sind, verschwindend gering.

 

 

Durch das frühe Aufstehen gelingt mir eine bessere Balance aus Familie und Beruf – neben dem pünktlichen Feierabend und den bewussten Mittagspausen – und eine bessere Balance aus der Erfüllung meiner privaten und beruflichen Bedürfnisse. Und das fühlt sich sehr, sehr gut an!

 

 

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05:03 Uhr, was machen die 3 Minuten da?

 

 

Und da vielleicht die krumme Uhrzeit 05:03 Uhr immer noch in Deinem Kopf umherschwirrt, löse ich gerne noch das Geheimnis auf. Früher in der Schule bin ich immer zu geraden Uhrzeiten aufgestanden, 6:00 Uhr oder 06:25 Uhr. Meine Frau ist immer zu krummen Uhrzeiten aufgestanden und das fand ich anfangs so super komisch, dass ich es ausprobieren wollte!

 

 

Und jetzt lehrt es mich seit Jahren jeden Tag, jeden Morgen beim Aufstehen, dankbar zu sein. Klingt etwas episch für eine Aufstehuhrzeit, aber es stimmt! Ich lege damit meinen Fokus auf das Unperfekte. Mir wird das Wunderschöne von krummen und schiefen Dingen bewusst und es lässt mich den Perfektionismus loslassen. Wobei Perfektionismus wieder ein neues Thema ist, über das ich gerne ein anderes Mal schreibe.

 

 

 

Die wirklich wichtigen und die weniger wichtigen Dinge

 

 

Mir geht es gar nicht darum, die frühen Morgenstunden als DIE Zeit zu glorifizieren, in der alles möglich ist! Ich weiß, dass nicht jeder Mensch so früh aufstehen kann oder möchte, dass es auch Menschen gibt, die abends ihre goldenen Stunden haben. Und das ist auch vollkommen okay und gut so!

 

 

Ich möchte Dir einen Impuls mit auf den Weg geben, Deinen Alltag einmal zu hinterfragen. Zu überlegen, wie du Deine Zeit verbringst. Zahlen Deine Gewohnheiten wirklich darauf ein, Deine beruflichen und privaten Ziele zu erreichen?

 

 

Hier kann ich Dir eine Gegenüberstellung Deiner wichtigsten Punkte ans Herz legen.Vielleicht helfen Dir dabei die folgenden drei Fragen:

 

  1. Was sind für Dich die wirklich wichtigen Sachen in Deinem Leben?
  2. Was sind die weniger wichtigen Sachen?
  3. Und wie hast Du diese zeitlich in Deinem Tag, in Deiner Woche verteilt?

 

 

Beispielsweise habe ich den Film am Abend durch eine bewusste Morgenroutine und Me-Time eingetauscht, was mir so viel mehr gibt! Statt Unterhaltung am Abend, lernen und Selbstfürsorge am Morgen. Und eigentlich bin ich dadurch viel eher ein Frühzubettgeher als ein Frühaufsteher.

 

 

 

Ganz konkret: Wie sieht meine Morgenroutine aus?

 

 

Nach ungefähr 7 Stunden Schlaf starte ich am Morgen um 05:03 Uhr sehr gerne mit meiner Morgenroutine in den Tag. Diese variiert von Monat zu Monat, je nachdem wie ich den Fokus setze oder was funktioniert/nicht funktioniert hat. Ganz konkret kann diese beispielsweise so aussehen:​​

 

 

  1. Meditieren | für 20 Minuten
  2. Rudern | für 25 Minuten
  3. Aufschreiben: 3 Dinge, für die ich dankbar bin | für 2 Minuten
  4. Aufschreiben: Mein schönstes Erlebnis der letzten Woche | für 2 Minuten
  5. Überprüfe: Wochenziele | für 2 Minuten
  6. Überprüfe & definiere: Top 3 des Tages | für 2 Minuten
  7. One-Word-Barometer (Wie fühle ich mich?) | für 1 Minute

 

 

Ich meditiere und mache Sport, momentan rudere ich super, super gerne! Und ich schreibe mir drei Dinge auf, für die ich dankbar bin. So starte ich mit viel Aufmerksamkeit für meine Bedürfnisse in den Tag und es fühlt sich wundervoll an. Ganz achtsam und bewusst.

 

 

Ansonsten überprüfe ich am Morgen gerne meine Wochenziele und definiere meine Top 3 des Tages. Und das ist für mich super hilfreich, weil ich dann Klarheit habe und so meinen Fokus auf die wirklich wichtigen Arbeitsthemen richten kann.

 

 

Danach schreibe ich auf, wie ich mich heute fühle, sehr gerne zusammengefasst in nur einem Wort. Es hilft mir, mein Wohlbefinden nicht nur in "gut" und "nicht gut" einzuteilen, sondern zu spüren, welche der vielen Facetten ich gerade fühle.

 

 

Und wenn Du eine Routine von mir als Inspiration aufgeschnappt hast, hinterfrage sie gerne, probiere sie aus und nimm sie in Deinen Alltag auf. Oder eben auch nicht. Es ist wichtig, dass alle ihren ganz eigenen Weg gehen und, dass für jeden und jede ganz eigene Routinen funktionieren. Für den einen ist es am Abend das Mitsingen mit der Lieblingsband und für die andere ist es der Sport am Morgen, wahlweise auch mit Gesang.

 

 

Es sind solche kleinen Routinen, die es zumindest mir erleichtern, meine Zeit bewusst zu nutzen und mir vor allem Zeit für die wirklich wichtigen Sachen in meinem Leben zu nehmen, für meine Familie, für mich und beruflich für den Aufbau von MINDSET MOVERS.

 

 

Ich bin ein Frühaufsteher oder besser gesagt ein Frühzubettgeher, um mehr Zeit für die wirklich wichtigen Sachen in meinem Leben zu haben!

 

 

Was sind für Dich die wirklich wichtigen Sachen?

Und nimmst Du Dir ganz bewusst mehr Zeit dafür?

 

 

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In einer Welt voller Extrovertierter haben es Introvertierte nicht leicht. Vor allem im Beruf müssen sie sich meist verbiegen und anpassen, um mitzuhalten. Schade. Denn das ist eigentlich weder fair, noch notwendig.

 

 

„Wenn Du nicht weißt,

was ein Extravertierter denkt,

hast Du nicht zugehört.

 

 

Wenn Du nicht weißt,

was ein Introvertierter denkt,

hast Du nicht nachgefragt."

 

 

Jack Falt

 

 

 

 

Der feine Unterschied: Introversion & Extraversion

 

Menschen sind verschieden. Die einen lieben Gesellschaft, die anderen Alleinsamkeit. Einige reden viel, andere hören lieber zu. Und während manche mit allen fünf Sinnen voll im Moment sind, gibt es da auch noch einige Tagträumer, die gerne in ihrer eigenen Welt leben.

 

 

Die psychischen Strukturen, denen diese Unterschiede zugrunde liegen, sind nicht nur sozial und kulturell geprägt, sondern darüber hinaus auch teilweise genetisch in uns verankert. Eines dieser Merkmale, die uns von Geburt an innewohnen, steht in der Persönlichkeitspsychologie schon seit Jahrzehnten im Fokus: Die bipolare Unterteilung Introversion/Extraversion. Bedeutet: alle Menschen sind von Natur aus entweder eher intro- oder extrovertiert *(1).

 

 

Sich diese beiden Eigenschaften nun aber schwarz/weiß vorzustellen, wäre nicht ganz korrekt. In der Regel ist niemand zu 100 % extrovertiert oder introvertiert. Diese beiden Merkmale bilden viel mehr die gegenüberliegenden Pole einer Skala, auf der es etliche Grautöne gibt. Und jeder von uns verortet sich irgendwo auf dieser Skala. Wer sich eher in Richtung introvertiert bewegt, hat trotzdem extrovertierte Anteile in sich und umgekehrt.

 

 

In der Mitte zwischen Intro- und Extraversion steht die Ambiversion. Hier befinden sie alle, die beides, also Intro- und Extraversion, zu gleichen Teilen ausgebildet haben. Aber auch diese Menschen bevorzugen in ihrem Verhalten meist entweder die eine oder eben die andere Ausprägung.

 

 

 

Introvertierte & Extrovertierte kommunizieren unterschiedlich.

 

 

Extrovertierte sind wahre Meister der Kommunikation. Sie sind gesprächig und haben nichts dagegen, in größeren Runden das Wort zu ergreifen und alle Augen auf sich zu ziehen. Sie reden oft lauter und schneller als ihre introvertierten Zuhörer und sind außerdem spontan und scheuen sich nicht davor, einfach zu reden, ohne nachzudenken. Viele Extrovertierte sind auch sogenannte "Sprechdenker", d.h. sie bevorzugen den Dialog mit anderen, um sich durch spontanes Reden selbst über ihre eigenen Gedanken und Meinungen klar zu werden.

 

 

Introvertierte ticken da anders. Sie mögen es nicht, Gedankenimpulse einfach laut auszusprechen, ohne sich vorher die Zeit genommen zu haben, erst einmal selbst darüber nachzudenken. Bis sie ihre Gedanken sortiert haben, sind ihre extrovertierten Gesprächspartner oft schon beim nächsten Thema. Da es Introvertierten schwer fällt, vor vielen Menschen zu reden, bevorzugen sie zudem meist Einzelgespräche oder kleinere Runden. Sie reden leiser und langsamer und ergreifen seltener das Wort *(2).

 

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Die Gehirne von Introvertierten & Extrovertirten funktionieren anders.

 

 

Hast Du eigentlich schon unseren Newsletter abonniert? Hier bekommst Du 1x pro Woche wertvolle Tipps und Anregungen zu Themen wie Führung, Unternehmertum & Selfcare.Die Gehirne von Introvertierten & Extrovertierten funktionieren anders.Einer der zentralen Unterschiede zwischen intro- und extrovertierten Menschen liegt im Umgang mit äußeren Reizen. Extrovertierte lieben es, von vielen Reizen umgeben zu sein. Sie brauchen ein bestimmtes Maß an Stimuli, um sich wohlzufühlen und zu funktionieren. Introvertierte hingegen fühlen sich von zu vielen äußeren Reizen überwältigt. Sie haben daher ein natürliches Bedürfnis, Reizüberflutungen aus dem Weg zu gehen *(3).

 

 

Das liegt daran, dass Introvertierte bereits über ein ausreichendes Maß innerer Anregung verfügen. Ihr Gehirn produziert auch im entspannten Zustand genügend Reize, sodass sie sich weniger nach außen wenden und ihren Fokus stattdessen eher nach Innen, also in die eigene Gedanken- und Gefühlswelt richten. Zusätzliche Reize von Außen sind für Introvertierte oft zu viel. Extrovertierten hingegen mangelt es natürlicherweise an inneren Reizen. Ihre Aufmerksamkeit richtet sich daher eher nach außen - also dahin, wo die Reize zu finden sind *(4).

 

 

Extrovertierte kommen in der Gesellschaft anderer erst richtig in Fahrt. Aus der Interaktion mit ihrer Umwelt ziehen sie ihre Energie. Introvertierte wiederum fühlen sich durch die Interaktion mit anderen schneller entkräftet - auch wenn sie die Zeit mit ihren Mitmenschen wirklich genießen. Ihre Batterien laden sie dann aber doch lieber alleine oder mit wenigen engen Bezugspersonen in einer ruhigen Umgebung auf.

 

 

Aber nochmal: Es gibt etliche Mischformen. Das hier ist nur eine Skizze von Extremen.

 

 

Forschungen haben außerdem gezeigt, dass Introvertierte in den Hirnregionen für Erinnerung, Problemlösung und Planung mehr Aktivität und eine bessere Durchblutung zeigen als extrovertierte Menschen. Diese allerdings weisen erhöhte Aktivität in bestimmten Teilen des Gehirns auf, die für sensorische Prozesse zuständig sind *(5).

 

 

Neuronale Unterschiede sorgen also dafür, dass Extrovertierte die Fähigkeit haben, schneller zu denken und zu reagieren, während der Denkprozess Introvertierter längere Wege durchläuft und mehr Informationen miteinbezieht.

 

 

 

Extrovertiert & introvertiert im Beruf

 

 

Im Job sind es vor allem die extrovertierten Mitarbeiter, die gerne socializen. Sie tauschen sich mit ihren Kollegen über ihre Projekte und Ideen aus und arbeiten am effektivsten in Gesellschaft. Sie lieben Meetings, Brainstorming und gemeinsame Arbeitssessions mit Kollegen, denn dies ist für sie die ideale Gelegenheit, durch impulsives Aussprechen von Gedanken zu genialen Einfällen zu kommen. Sie bevorzugen es außerdem, sich an mehreren Aufgaben und Aktivitäten zu beteiligen, ansonsten kann es nämlich schnell mal langweilig werden.

 

 

Introvertierte hingegen fokussieren sich lieber auf eine komplexe oder wenige Aufgaben gleichzeitig. Für den perfekten Arbeitsflow brauchen sie Ruhe. Lässt man ihnen diesen Raum, produzieren sie grandiose Arbeitsergebnisse. In Meetings vor mehreren Leuten zu reden, fällt ihnen oft schwer. Hier melden sie sich nicht allzu oft zu Wort, da sie mehr Zeit brauchen, um über Ideen und Einfälle nachzudenken. Sie arbeiten daher auch gerne allein und connecten sich in Pausen weniger mit anderen als Extrovertierte *(6).

 

 

 

Introvertierte in einer extrovertierten Welt

 

 

Nun gibt es im Internet haufenweise Artikel und Blogeinträge à la "Wie Du als Introvertierter extrovertierter werden kannst". Was für ein Blödsinn. Ob jemand introvertiert oder extrovertiert ist, kann man sich nicht aussuchen. Es ist einfach so, wie es ist. Extraversion ist keine Jacke, die man sich überziehen kann, nachdem man lange für sie gespart hat.

 

 

Verwundern tut es allerdings nicht, dass die Nachfrage nach solchen "Anleitungen" scheinbar gar nicht so gering zu sein scheint. Schließlich leben wir in einer Welt, die von Extrovertierten dominiert wird. Seit der westlichen Industrialisierung und dem damit einhergehenden Wertewandel haben hier die Lauten das Sagen *(7). Selbstvermarktung ist das A und O. Die Menschen sollen unterhalten, faszinieren, mitreißen. Da gehen Introvertierte schnell unter. Bedächtigkeit und Zurückhaltung sind leider nicht sexy genug, sorry.

 

 

Vor allem im Job wird es den Introvertierten nicht einfach gemacht. Gesucht werden meist Fachkräfte mit extrovertierten Eigenschaften. Aufgeschlossene, kommunikative und charismatische Menschen, die es verstehen, sich zu präsentieren. Auf den Mund gefallen sollen sie nicht sein, in Meetings sollten sie regelmäßig ein paar coole Ideen droppen und für den letzten Skiurlaub des Chefs sollen sie sich auch interessieren. Einen guten Vibe sollen sie verbreiten und überzeugend müssen sie sein.

 

 

Tja, Pech für alle Introvertierten, die durch eine Sache benachteilt sind, auf die sie keinen Einfluss haben. Es ist ja nicht so, als hätten sie nichts zu bieten. Ganz im Gegenteil. Introvertierte und Extrovertierte sind zwar verschieden, aber das war's auch schon - sie sind eben einfach nur verschieden. Mehr nicht. Nichts ist besser, als das andere.

 

 

Während Extrovertierte erstklassig darin sind, sich zu vernetzen, schnell zu handeln und für Ideen zu begeistern, sind Introvertierte oft die besseren Zuhörer und Beobachter. Sie sind schwarfsinnig, durchdenken ihre Ideen gut, können sich länger konzentrieren und haben einen analytischen Blick auf die Dinge. Introvertierte Menschen haben genauso viele wertvolle Eigenschaften und Kompetenzen, wie ihre extrovertierten Kollegen. Leider gehen diese meist unter.

 

 

Im Rampenlicht stehen immer die, die es verstehen, ihre Fähigkeiten und Leistungen zur Schau zu stellen. Da dies einfach nicht in der Natur Introvertierter liegt, haben diese hier einen klaren Nachteil. Denn oft fehlt Führungskräften der Blick für ihre stillen Leistungen. Im schlimmsten Fall wird das zurückhaltende Wesen der Introvertierten missverstanden: fehlendes Engagement oder Interesse wird unterstellt. Zu Unrecht.

 

 

Aber nicht nur, dass wir den hohen Wert introvertierter Menschen oft nicht bemerken, wir zwängen ihnen auch noch Strukturen auf, die es ihnen erheblich erschweren, ihr Potenzial entfalten zu können. Unternehmensstrukturen und -kulturen sind meist wie für Extrovertierte geschaffen: Teamwork, Meetings, Brainstormings und Präsentationen - der absolute Horror für Introvertierte.

 

 

Oft geht es bei den Räumlichkeiten schon los. Großraumbüros mit viel Raum für Kommunikation und Kreativität werden immer beliebter - zum Nachteil der Introvertierten. Während Extrovertierte hier nämlich wunderbar aufgehoben sind, fühlen Introvertierte sich darin einfach nicht wohl. Ihre Produktivität leidet und sie sind schneller erschöpft *(3). Wie soll man da arbeiten können?

 

 

 

Wir brauchen extrovertierte UND introvertierte Leute!

 

 

Der Ruf nach Diversity ist groß. In den Personalabteilungen tut sich immer mehr. Es wird so einiges an Zeit und Mitteln verwendet, um vielfältige Leute mit neuen Ideen und verschiedenen Fähigkeiten ins Team zu holen. Erwartet wird dann aber doch irgendwie immer, dass genau diese Leute, die man wegen ihrer Einzigartigkeit eingestellt hat, sich verbiegen und anpassen sollen. Schade, denn nie war die Notwendigkeit eines divers aufgestellten Teams größer als heute.

 

 

Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teams haben ergeben, dass die erfolgreichsten Unternehmen es verstanden haben, die unterschiedlichsten Leute mit den unterschiedlichsten Stärken, Kompetenzen und eben einfach auch Verhaltensweisen einzustellen *(6). Ein rein extrovertiertes Team macht bestimmt Spaß. Für langfristigen Erfolg sind introvertierte Skills aber dringend notwendig.

 

 

Wenn Menschen mit introvertiertem Wesen in Großraumbüros gezwängt und in endlos langen Meetings festgehalten werden, wird es nicht möglich sein, sie im Team zu halten. Führungskräfte dürfen daher ihren Blick für die Persönlichkeitsmerkmale und Bedürnisse ihrer Angestellten schärfen und dafür sorgen, dass ihre introvertierten Mitarbeiter nicht untergehen, sondern sich im Unternehmen entfalten können. Und wenn sie dafür etwas andere Umstände brauchen, als der Rest des Teams, ist das doch eigentlich auch okay, oder?

 

 

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Quellen:

 

 

*(1) vgl. Jung, Carl Gustav (2019): Typologie. Ostfildern: Patmos Verlag.

*(2) vgl. Hertlein, Margit (2019): Ach, was Sie nicht sagen. In: CNE Pflegemanagement 2019; 04: 12–13.

*(3) vgl. Freund, Dirk (2013): Wertschöpfende und innovationsorientierte Unternehmensführung. Berlin Heidelberg: Springer.

*(4) vgl. Roemer, Cordula (2021): Abenteuerlustig & Hochsensibel. Wie Sie als extravertierterHochsensibler gut leben können. Wiesbaden: Springer.

*(5) vgl. University of lowa (1999): Brain Activity Differs In Introverts And Extroverts, UI Study Shows.

*(6) vgl. Wagner, Hartmut: Was macht Teamarbeit erfolgreich? Das Team Management System (TMS) von Charles Margerison und Dick McCann.

*(7) vgl. Cain, Susan (2013): Still. Die Kraft der Introvertierten. München: Goldmann Verlag.

 

 

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Der Plan hinter einer 40-Stunden-Woche geht nicht auf. Die Wissenschaft weiß das schon lange. Die Wirtschaft ignoriert es konsequent. Ein nicht zu Ende gedachtes Wunschkonzept steht der Realität gegenüber. Wer wird gewinnen?

 

 

 

 

Das Modell einer 40-Stunden-Woche funktioniert für mich nicht. Hat es noch nie. Die Vorstellung macht mich wirklich fertig. Jetzt mal ernsthaft: acht Stunden Schlaf, acht Stunden Arbeit, acht Stunden Zeit, um zu leben? Nope, nicht mit mir. Wieso? Weil das Leben zu kurz ist, verdammt! Daher mein Grundsatz: Sechs Stunden Arbeit und der Tag gehört Dir! Und was für ein Zufall, dass man in sechs Stunden genauso viel schafft wie in acht.

 

 

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Das Märchen von der 40-Stunden-Woche

 

 

Ich weiß nicht wieso, aber aus irgendeinem Grund hat mir der Gedanke an acht Stunden Arbeit am Tag – fünf Tage die Woche, mit nur 30 Tagen Urlaub IM GANZEN JAHR (!) – schon immer Angst gemacht. Das ist echt ‘ne ganze Menge Zeit. Darum stand für mich eigentlich ziemlich schnell fest: eine 40-Stunden-Woche kommt nicht in Frage. Ich habe dann auch ziemlich schnell gelernt, dass man das lieber nicht in Vorstellungsgesprächen sagt. Kommt nicht so gut. Aber wieso eigentlich nicht?

 

 

Egal, wie oft ich es in meinem Kopf durchspiele – mir fällt einfach kein vernünftiger Grund ein, dermaßen viel Zeit vor einem Bildschirm zu verbringen. Selbst, wenn ich mit Herz und Seele dabei bin – acht Stunden sind einfach zu lang. Wie machen die anderen das bloß? Wie bleiben die so lange bei der Sache? Woher nehmen die ihre Motivation?

 

 

Die Antworten darauf waren jedes Mal die Gleichen – "Da gewöhnt man sich schon dran", "So ist halt das Leben". Als ich dann während meines Werkstudentenjobs das Arbeitsverhalten meiner Kolleginnen mal genauer unter die Lupe genommen habe, ist mir ziemlich schnell klar geworden, dass "Da gewöhnt man sich schon dran" eine Lüge war.

 

 

Die haben nämlich gar nicht acht Stunden am Tag gearbeitet. Ich meine, klar, die waren acht Stunden am Tag + Pause vor Ort. Die sind um 8 Uhr morgens ins Büro gekommen und um 17 Uhr wieder gegangen. Und in der Zwischenzeit wurde da wirklich eine ganze Menge geschafft: Es wurden pro Person etwa 37 Tassen Kaffee getrunken, vegane Rezepte bei Pinterest gesucht und mithilfe von YouTube-Tutorials gelernt, wie man mit zwei Fingern pfeifen kann.

 

 

Wie ich mir damals habe sagen lassen, "machen das alle so." Aha. Es ist wohl common sense, dass man von den acht Stunden Arbeitszeit nicht ernsthaft acht Stunden arbeitet. Das wär‘ ja auch echt verrückt.

 

 

 

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Wirklich niemand arbeitet 8 von 8 Stunden.

 

 

Wie viel wird tatsächlich gearbeitet?

 

 

Eine Studie aus Großbritannien*(1) hat das mal genauer untersucht. Fast 2000 Angestellte wurden dazu befragt, wie sie ihre Arbeitszeit an einem normalen Arbeitstag verbringen. Die Ergebnisse sind erschreckend (oder vielleicht auch weniger erschreckend für alle, die sich hier wiedererkennen). Von acht Stunden wurden nur knapp drei Stunden am Tag wirklich gearbeitet. Was mit den restlichen Fünf passiert ist? Die sind draufgegangen für Social Media, Plausch mit Kolleginnen, Heißgetränke, Raucherpäuschen und Telefonate mit Familie und Freunden. Man kennt`s.

 

 

Über die Hälfte der Befragten gab daraufhin an, nur so den Arbeitstag überstehen zu können. Diese "kleinen" Pausen ermöglichen es ihnen, ihr Arbeitspensum am Tag zu schaffen. Wie repräsentativ diese Daten wirklich sind, bleibt an dieser Stelle offen. Aber Fakt ist – Hand aufs Herz – niemand arbeitet an einem Acht-Stunden-Tag ernsthaft acht Stunden. Ich weiß das. Du weißt das. Wir alle wissen das.

 

 

 

Woran liegt das?

 

 

Es bringt hier rein gar nichts, mit dem Finger auf die prokrastinierende Arbeitnehmerschaft zu zeigen. Die hohe Unproduktivität an langen Arbeitstagen ist nämlich oft auch Resultat einer dysfunktionalen Organisationsstruktur. Eine Studie von Asana*(2) zeigt:

 

 

  • 30 % der Zeit werden mit der doppelten Erledigung von Arbeit verbracht. Wie das sein kann? Ganz einfach: schlechte Kommunikation, schlechte Organisation.
  • Weiterhin sitzen wir alle etwa eine Stunde wöchentlich in ziemlich unnötigen Meetings.
  • In den meisten Unternehmen werden außerdem zu viele verschiedene Programme und Tools genutzt, deren Koordination Zeit frisst und uneffektiv macht.
  • Ein weiterer riesiger Leistungskiller: Steigende Arbeitslast. Das bedeutet: Mehr Aufgaben = weniger Produktivität.
  • Darüber hinaus fehlt es den meisten Unternehmen an Klarheit. Sieben von zehn Mitarbeiterinnen fühlen sich aufgrund mangelnder Klarheit und Transparenz im Unternehmen nicht 100-prozentig für das Erreichen ihrer Ziele ausgerüstet.

 

 

Wie sich die meisten außerdem wahrscheinlich denken können oder es selbst schon erfahren haben, verschlechtert sich mit steigender Arbeitszeit auch die Gesundheit, während die Krankentage und Besuche beim Arzt in die Höhe gehen*(3). Besonders Rückenschmerzen, Müdigkeit und Erschöpfung sowie Schlafstörungen gehören zu den Symptomen*(4). Und wer permanent gestresst und überarbeitet ist, kann nicht 100 % geben.

 

 

 

Ist weniger mehr?

 

 

Bereits 2007 fand Hartmut Seifert einen Zusammenhang zwischen steigender Arbeitszeit und sinkender Leistung. In einer Studie*(5) verglich er die Arbeitsproduktivität von 20 Ländern, indem er deren durchschnittliche Wochen-Arbeitszeit der jeweiligen stündlichen Produktivität gegenüberstellte. Die Tendenz ist eindeutig: Länder, in denen die durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche höher ist, sind bei der Arbeit weniger produktiv. Zum Beispiel wiesen die Bulgaren, bei denen eine durchschnittliche Arbeitswoche 40,7 Stunden lang ist, nur etwa ein Viertel der Produktivität der Franzosen auf, die in 36,2 Stunden fast viermal so viel leisteten.

 

 

Ist das also der Deal? Um für mehr bezahlt zu werden, als ich eigentlich leiste, muss ich einfach 8 Stunden meiner Lebenszeit gegen Geld eintauschen? Das scheint mir nicht sehr sinnvoll zu sein – schließlich hab' ich keine Chance, meine Zeit jemals zurückzubekommen. Wie wärs damit: Die Arbeitszeit verkürzen.

 

 

 

6 Stunden Arbeit reichen locker

 

 

Eine Handvoll Unternehmen macht es vor. Kaum jemand macht es nach.Schade eigentlich, schließlich bringt die Verkürzung der Arbeitszeit eigentlich nur Vorteile mit sich. Denn: die 40-Stunden-Woche ist eine Illusion, eine Wunschvorstellung. Die Wissenschaft hat längst festgestellt und mehrfach bestätigt, dass kein Mensch so lange effektiv arbeiten kann. Wieso also nicht gleich ein neues Modell einführen und normalisieren?

 

 

25-Stunden-Woche in San Diego

 

 

Auf der ganzen Welt wurden hierzu bereits Experimente und Testläufe durchgeführt. Da haben wir z. B. einmal das Unternehmen "Tower" – ein Paddelbrett-Hersteller mit weltweitem Vertrieb aus San Diego. Stephan Aarstol (CEO) hat schon vor ein paar Jahren, bei gleichbleibendem Gehalt, die Arbeitszeiten seiner Angestellten verkürzt. Sein ganzes Team arbeitet jetzt nur noch von 8 bis 13 Uhr. Und die Gleichung geht auf: Die Umsätze stiegen um etwa 40 %. Hö? Trotz weniger Arbeit mehr Leistung? Ja klar, schließlich hat sich an den bisherigen Leistungszielen und Deadlines nichts geändert. Stephans Leute sollen nicht fürs gleiche Geld weniger arbeiten. Das wär' ja auch ziemlich dumm. Sie sollen nur dieselbe Arbeit in kürzerer Zeit schaffen. Und das funktioniert wunderbar*(6).

 

 

 

30-Stunden-Woche in Schweden

 

 

Auch in Schweden wurden verkürzte Arbeitszeiten längst ausprobiert und ihr positiver Effekt mehrfach bestätigt*(7). Verkürzt wurden die Arbeitszeiten hier von acht auf sechs Stunden pro Tag – auch bei gleichbleibender Entlohnung. Beteiligt an dem Experiment waren zum Beispiel das Toyota-Werk in Göteborg, das Svartedalen-Heim in Göteborg und das Sahlgrenska-Krankenhaus in Mölndal. Das Ergebnis: Überall war die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich höher, die Krankmeldungen niedriger und der Umsatz leicht bis deutlich gestiegen. Obwohl zwei Stunden weniger gearbeitet wurde, haben die Angestellten in dieser Zeit dieselbe Leistung erbracht wie an einem Acht-Stunden-Tag. By the way: Das Toyota-Werk setzt die 30-Stunden-Woche nun schon seit 2004 um.

 

 

25-Stunden-Woche in Deutschland

 

 

Zu guter Letzt: Auch in Deutschland wurde bereits mit Verkürzungen der Arbeitszeit experimentiert – wieder mit positivem Ergebnis*(7). Die IT-Agentur „Rheingans Digital Enabler“ ist seit 2017 dabei, die 25-Stunden-Woche zu optimieren. Auch hier bekommen die Mitarbeiterinnen nach wie vor das gleiche Gehalt. Das Ergebnis: Um eine 25-Stunden-Woche effektiv umzusetzen, mussten Arbeitsprozesse zunächst verbessert werden. Das heißt: keine sinnlosen Meetings, kein work-about-work, keine Prokrastination. Im Endeffekt hat den Mitarbeitern und Führungskräften das Resultat so gut gefallen, dass das Experiment bis heute anhält.

 

 

 

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Wieso verändert sich nichts?

 

 

Wollen die meisten einfach lieber mehr arbeiten? Nicht wirklich. Eine Studie*(8) gibt uns einen repräsentativen Überblick zu den Wünschen der Arbeitnehmerschaft in Deutschland. 8567 Probanden wurden gefragt, wie zufrieden sie mit ihren Arbeitszeiten sind. Die Ergebnisse sprechen für sich: Fast die Hälfte aller Befragten (=49 %) gab an, die geleistete Arbeitszeit pro Woche gern verkürzen zu wollen. Differenziert nach Teil- und Vollzeit wird dieses Ergebnis noch deutlicher: 58 % aller Vollzeitbeschäftigten wünschen sich eine kürzere Arbeitszeit. Um genau zu sein, wollen diese ihre Arbeitszeit am liebsten um ca. 9 Stunden pro Woche verkürzen.

 

 

Über die Hälfte aller Menschen in Vollzeit will also eigentlich gar nicht in Vollzeit arbeiten. Aha. Und die Arbeit von acht Stunden schafft man auch in sechs. Okay. Und verkürzte Arbeitszeiten bringen mehr Gewinn fürs Unternehmen und ein zufriedeneres und glücklicheres Leben für alle. So weit, so gut. Außerdem wären kürzere Arbeitszeiten ein echter Wettbewerbsvorteil im Kampf um gute Fachkräfte. Richtig. Bleibt noch eine Frage offen: Wieso ist die 30-Stunden-Woche noch nicht der Standard in Deutschland?

 

 

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Quellen:

 

 

*(1) vgl. Vouchercloud: How Many Productive Hours in a Work Day? Just 2 Hours, 23 Minutes. URL: https://www.vouchercloud.com/resources/office-worker-productivity (27.04.2021)
*(2) vgl. Asana (2021): Anatomie der Arbeit. URL: https://asana.com/de/resources/anatomy-of-work (27.04.2021)
*(3) vgl. Cygan-Rehm, Kamila/ Wunder, Christoph (2018): Do working hours affect health? Evidence from statutory workweek regulations in Germany. In: Labour Economics. Vol. 53. S. 162-171. URL: https://pressemitteilungen.pr.uni-halle.de/index.php?modus=pmanzeige&pm_id=3008. (27.04.2021)
*(4) vgl. BAuA (2016): Arbeitszeitreport Deutschland 2016. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. URL: https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2398.pdf?__blob=publicationFile&v=9 (27.04.2021)
*(5) vgl. Seifert, Hartmut (2007): Kurze Arbeitszeit, hohe Produktivität. In: Böcklerimpuls. Heft 17. URL: https://www.boeckler.de/pdf/impuls_2007_17_6.pdf (27.04.2021)
*(6) vgl. Aarstol, Stephan (2016): The Five-Hour Workday: Live Differently, Unlock Productivity, and Find Happiness. Lioncrest Publishing. URL: https://www.amazon.de/Five-Hour-Workday-Differently-Productivity-Happiness/dp/1619614510 (27.04.2021)
*(7) vgl. Avantgarde Experts (2018): Der 6-Stunden-Tag: Die perfekte Work-Life-Balance?(https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/6-stunden-tag/) (27.04.2021)
*(8) vgl. BAuA (2018): BAuA-Arbeitszeitbefragung: Arbeitszeitwünsche von Beschäftigten in Deutschland. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeits-medizin.

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Bewerbungsgespräche sind nur Show. Trotzdem werden sie seit Jahrzehnten nach demselben Muster geführt – Ein Konzept, das so langsam an seine Grenzen kommt.

 

 

Es ist 13:58 Uhr. Ich sitze in einem grauen Flur. Neben mir steht ein riesiges Kopiergerät, an dem eine Praktikantin versucht, herauszufinden, wieso ihr Dokument nicht gedruckt wird. Mir ist heiß. Draußen sind 24 Grad und ich trage eine lange Hose und eine komische Bluse mit blödem Stoff, die an mir klebt und am Rücken kratzt. Nie im Leben würde ich sonst sowas anziehen, aber das gehört halt zu meinem Kostüm für meine Rolle: "Frisch gebackene Masterabsolventin auf der Suche nach einem Job – am besten irgendwas mit Medien".

 

 

Die Tür geht auf, ich werde hineingebeten. Spotlight on me – es geht los. Ich bin etwas nervös. Von einem großen Tisch aus gucken mich vier Leute an. VIER. Gut, jetzt bin ich nicht mehr "etwas nervös". Jetzt bin ich scheiße nervös. Vier Leute. Müssen die nicht arbeiten oder so?

 

 

Alle stellen sich vor, ich konzentriere mich auf meinen Händedruck: nicht zu fest, nicht zu lasch und auf jeden Fall dabei in die Augen gucken – genau so, wie ich es vor 2 Jahren bei diesem Bewerbungstraining an der Uni gelernt habe. "Sind Sie gut angekommen? Alles schnell gefunden?" –"Ja." Mist. Smalltalk war noch nie meine Stärke.

 

 

Die Chefin liest mir die Website des Unternehmens, verpackt in einer PowerPoint-Präsentation vor, ebenso wie die Stellenanzeige. Unnötig, habe beides bereits bis ins kleinste Detail studiert. Der Typ rechts neben der Chefin, dessen Namen ich schon wieder vergessen habe, sieht mir die ganze Zeit dabei zu, wie ich bei der Präsentation zusehe. Gar nicht unangenehm.

 

 

Dann geht das Verhör los: „Also Frau Lehmann, so viel zu uns. Dann erzählen Sie jetzt mal was von sich." Easy. Ich rattere den Text runter, den ich vorher einstudiert habe, greife dabei einige Punkte aus meinem Lebenslauf auf, aber nicht zu viele – soll ja keine Wiederholung meiner Bewerbungsmappe werden, die der Typ ganz rechts aufgeschlagen vor sich hat.

 

 

Aus einem Nebenjob, den ich damals nach zwei Wochen gekündigt habe, wird ein 3-monatiges Praktikum und meine doch eher bescheidenen Spanisch-Skills, die sich auf „vamos a la playa“ beschränken werden zu soliden Sprachkenntnissen. Das eine vergeudete Jahr an der Uni, als ich undurchdachterweise angefangen habe, BWL zu studieren, lasse ich aus und in meiner Freizeit betreibe ich plötzlich auch Sport.

 

 

Normalerweise lüge ich nicht. Im Vorstellungsgespräch macht das aber jeder. So hab ich's schon damals in der Schule gelernt. Sie nennen es "sich ins beste Licht rücken". Ich nenne es "lügen". Scheint wohl aber ein gesellschaftlich akzeptiertes Lügen zu sein. Ist okay für mich.

 

 

Wir klären kurz die Kompetenzen ab, die bei der neuen Stelle gefragt sind. Alle Fragen die mit „Können Sie denn auch...?“, „Haben Sie schon Erfahrung mit…?“ und „Könnten Sie sich auch vorstellen…?“ beginnen, beantworte ich provisorisch mit „Ja“. Beim letzten Vorstellungsgespräch habe ich den Fehler gemacht, ehrlich zu sein. Das passiert mir kein zweites Mal. Kann ja zur Not noch ein paar YouTube-Tutorials anschauen, bevor der Job dann losgeht.

 

 

„Frau Lehmann, das hier ist ja eine Stelle für eher kreative Leute. Sind sie denn trotzdem auch organisiert?“ Auf gar keinen Fall. – „Auf jeden Fall, Organisation ist mir sehr wichtig!“ - „Wie organisieren Sie sich denn?“ Mhh, wie organisieren sich organisierte Leute? Ich versuch’s mal: „Ja also, mein Terminkalender hilft mir dabei, den Überblick zu behalten und To-Do-Listen, die ich jeden Tag abhake, hab‘ ich auch!“

 

 

„Was haben Sie denn für einen Terminkalender?“ Okay, er bleibt hartnäckig. Was für ein Terminkalender? Was will der jetzt genau wissen? „Naja, einen ganz normalen, mit Wochenübersicht, Platz für Notizen, ...“ – „Einen ANALOGEN KALENDER? Sie sollen bei uns ja im digitalen Bereich tätig sein und Sie haben sich ja auch als digital affin beschrieben. Wieso haben Sie dann einen ANALOGEN KALENDER?“ Ach Gott. So lange aufgebaut, damit er mir diese Frage stellen kann. Was soll das? Will der mich aus der Reserve locken oder sowas? Stressfragen. Darüber hab ich was bei Karrierebibel gelesen. Ich bleibe gelassen und erkläre ihm, dass mir haptische Elemente bei meiner Organisation helfen. Vielleicht sollte ich das auch in echt mal ausprobieren.

 

 

„Ich hätte auch noch eine Frage“ – der Typ ganz rechts – „Nun haben Sie uns ja schon erzählt, was sie alles gut können. Was können sie denn überhaupt nicht?“ Die Schwächen-Frage. Der Klassiker. Ich weiß natürlich, wie’s läuft. Auf keinen Fall darf ich jetzt meine Schwächen aufzählen. Wäre ich ehrlich, müsste ich gestehen: „Es fällt mir manchmal schwer, den Fokus zu behalten und das mit der Organisation und dem Kalender und so war 'ne Lüge, ich bin echt krass mies in sowas“. Aber ich bin ja nicht bedeppert und erzähle stattdessen von meinem "nervigen, aber gerade noch so akzeptablen Perfektionismusdrang" und einem "Ordnungstick". Witzig.

 

 

„Dann Frau Lehmann, wollte ich noch fragen..., also, das hier ist ja erstmal nur eine Teilzeit-Stelle. Ist das denn okay für Sie?“ – „Ja, klar. Das find ich sogar ganz gut.“ MIST. Tarnung aufgeflogen. Vier Augenpaare sehen mich skeptisch an. Die eine Frau, die die ganze Zeit irgendwas schreibt, setzt ihren Stift ab und sieht zum ersten Mal hoch: „Wieso ist das GUT, wenn ich fragen darf?“ Ach toll, wie komm ich da jetzt wieder raus. Soll ich jetzt ehrlich sein und sagen, dass eine 40-Stunden-Woche in meinen Augen kein funktionierendes Konzept ist und ich meine Zeit wesentlich besser, als in einem nach Kaffee riechenden Büro verbringen kann?

 

 

Ich rede irgendwas von flexiblen Arbeitszeiten und dass jüngere Generationen heutzutage andere Vorstellungen von der Arbeitswelt haben und merke ziemlich schnell: Ich hab' verkackt. Beim nächsten Bewerbungsgespräch muss meine Rolle sitzen.

 

 

Wir klären noch irgendwas ab und dann ist das Gespräch nach 40 Minuten beendet. „Danke Frau Lehmann, wir melden uns.“ Glaub ich ja null dran.

 

 

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Was ich damit sagen will: Die allermeisten Vorstellungsgespräche sind wirklich absolut perfekt einstudierte Choreografien. Das Ganze ist ein riesen Theater. Bei so vielen steifen Regeln, so viel Druck, so viel „richtig“ und „falsch“, so viel „gut“ und „schlecht“, so viel Bewertung – Was soll man da anderes erwarten?

 

 

Vom Händedruck zu Beginn des Gesprächs bis hin zum Smalltalk am Ende ist jeder Ablauf standardisiert und erprobt. Die meisten lernen bereits in der Schule, wie diese Odyssee funktioniert: Nimm das Wasser an, Verschränk' die Beine nicht, Stell' möglichst viele interessierte Fragen. Wir kennen alle die Regeln. Das Internet ist voll mit Websites, die erklären, was man wann zu sagen hat, auf welche Fragen man vorbereitet sein muss und wie man seine Körpersprache richtig einsetzt.

 

 

Es gibt ganze Fragenkataloge mit Antwortmöglichkeiten zum Auswendiglernen. Leute, das ist doch kein Multiple Choice Test. Diese Art und Weise, Bewerbungsgespräche zu führen, mag eine Zeit lang ganz gut funktioniert haben. Eine Zeit, in der noch nicht jeder haargenau wusste, was wann im Gespräch passiert und wie darauf zu reagieren ist. Diese Zeiten haben sich aber geändert.

 

 

Denn was bewirkt dieses ganze Frage-Antwort-Spiel, wenn davon das Meiste nur Show ist? Was bringen all die kleinen Tricks, um herauszufinden, wie der Bewerber tickt, wenn der Bewerber diese Tricks alle längst kennt und für jede mögliche Situation eine Antwort parat hat? Die richtigen Leute fürs Unternehmen zu finden, wird so auf jeden Fall schwierig.

 

 

Außerdem: Die allermeisten Bewerbungsgespräche haben per se schon mal einen unangenehmen Vibe. Kommunikation auf Augenhöhe findet da zumindest nicht statt. Das Machtgefälle ist deutlich spürbar: Eine Seite stellt die Fragen und bewertet die Antworten. Die andere Seite wird genauestens gescannt und versucht, das zu sagen, was ihr Gegenüber hören will. Antworten, die von der gesellschaftlich akzeptierten Norm abweichen, wie etwa "Ich arbeite gern in Teilzeit, weil mir meine Freiheit sehr wichtig ist" oder "Ich habe leider überhaupt kein Organisationstalent" können schnell zum Nachteil werden.

 

 

Bewerbern wird es wirklich alles andere als einfach gemacht. Nervosität und Stress bestimmen das Gespräch. Wie soll man da abliefern? Vor allem introvertierten Menschen, denen lockere Gespräche schon nicht leicht fallen, macht man hier wirklich keine Freude. Wer in dieser durch und durch unangenehmen Situation aufgeregt ist, kann sein Potenzial nicht richtig zeigen. Arbeitgeber stellen dann lieber die ein, die sich super präsentiert haben. Aber nicht immer sind diejenigen mit dem größten Darstellungsgeschick auch am besten für die Stelle geeignet. Es steht 50:50, dass diese Gleichung aufgeht. Leute mit viel Potenzial werden übersehen. Unternehmen lassen sich somit Leute durch die Lappen gehen, die sie wirklich gebrauchen könnten.

 

 

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Selbstführung geht wirksamer Führung anderer voraus. Persönlichkeitsentwicklung und Coachings sind daher heute gefragter als jemals zuvor. Wie wirkungsvoll ist das eigentlich?

 

 

Wirksame Führung wird immer komplexer. Die Ansprüche an Führungskräfte auch. Sie sollen keine Kontrollinstanzen mehr sein, keine Alleswisser. Sie sollen menschenorientiert handeln, agil sein und ein offenes Mindset haben. Sie sollen Impulse geben und Resonanz erzeugen. Die Forderungen nach positiverer, besserer, ANDERER Führung sind laut und werden immer lauter. Es muss hart sein, sich in diesem ganzen Chaos zu behaupten. Es liegt an jedem Menschen selbst und an jeder Führungskraft, sich persönlich weiterzuentwickeln, Neues zuzulassen, Altes loszulassen. Hier setzt das Führungskräfte-Coaching an. Wirkt das? Und wenn ja, wieso?

 

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Führung heute: Was hat sich verändert?

 

Führung ist heute nicht mehr dieselbe wie damals. Sollte sie zumindest nicht sein. Denn was gestern noch gut funktioniert hat, geht heute nur noch so halb und wird morgen schon ein No-Go sein. Was hat sich verändert?*(1)

 

Werte: Waren es vor ein paar Jahrzehnten noch materialistische und traditionelle Pflicht- und Akzeptanzwerte, die den Menschen angetrieben haben, so strebt dieser heute nach Autonomie, Selbstentfaltung und Individualismus. Auch im Berufskontext.

 

Struktur: Technischer Fortschritt, Digitalisierung, Globalisierung, Bedeutungszuwachs des tertiären Sektors: Auch der strukturelle Rahmen bleibt immer in Bewegung und ist heute definitiv ein anderer als noch vor ein paar Jahrzehnten.

 

Dynamik und Komplexität: Was bringen Wertewandel, Globalisierung und digitale Revolution mit sich? Sie beschleunigen und verkomplizieren den Arbeitsmarkt. Einst überschaubare Umstände werden abgelöst von hochkomplexen Strukturen. Berechenbares wird unberechenbar.

 

Dieser Wandel verändert die Rahmenbedingungen funktionierender Führung grundlegend. Manch einer mag versuchen, diese Komplexität zu reduzieren, sich auf einige wenige Aspekte zu konzentrieren und andere einfach auszuschalten. Langfristig wird das nicht funktionieren. Es ist 2021. Es zählt nicht mehr nur noch die fachliche Kompetenz. Autoritäre, kontrollierende und allwissende Führungskräfte waren gestern. Heute verlangt es nach einem agilen, emphatischen und menschenorientierten Führungsstil. Es verlangt nach Führungskräften, die bereit sind, sich auch persönlich weiterzuentwickeln.

 

So groß und überfällig dieses Verlangen auch ist, die Realität sieht meist anders aus. Hard Skills haben wir genug. An Soft Skills mangelt es oft. Wir sind auf einem guten Weg, aber der tatsächliche Wert dieser Soft Skills, der Wert von Persönlichkeitsentwicklung und der Wert von Coachings wird oft unterschätzt.

 

Wie auch immer man „gute Führung“ interpretieren will. Eins steht fest: Führung verfolgt einen Zweck. Und dieser Zweck ist ein „gutes“ bzw. „wirksames“ Führungsergebnis. Dass dieses Ergebnis durch Coachings positiv beeinflusst wird, zeigen etliche Studien.

 

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Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings

 

Soft Skills, Führungskompetenz, Unternehmenserfolge

 

Bereits 2005 zeigte eine vergleichende Zusammenfassung*(2) von 22 empirischen, methodisch ganz unterschiedlichen Studien zur Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings, dass Coaching nicht nur wirkt, sondern WIRKLICH wirkt. Die gecoachten Führungskräfte aller 22 Studien zeigten eine höhere Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit, entwickelten neue Sichtweisen, fühlten sich entlastet, handelten effektiver und konnten den Ertrag ihres Unternehmens erhöhen. Das Coaching hat ihnen dabei geholfen, anders mit Konflikten umzugehen, Ziele zu erreichen und das soziale Miteinander im Team zu verbessern. Insgesamt hat sich also ihre Führungskompetenz deutlich verbessert, was teilweise auch von Außenstehenden (Mitarbeiter*innen, Vorgesetzte etc.) bestätigt wurde.

 

In einer weiteren Studie wurde die Wirkung von Führungskräfte-Coachings mit Fokus auf das Führungsverhalten der Gecoachten in Meetings untersucht. Das Resultat waren positive Verhaltensänderungen der Führungskräfte, wodurch der Erfolg und die Ergebnisse der Meetings deutlich gesteigert werden konnten. Beispielsweise widersprachen sie ihren Kolleg*innen weniger, griffen diese seltener an, unterstützen sie dafür mehr und stellten und beantworteten häufiger klärende Fragen. Dadurch wird nicht nur die Stimmung und das Miteinander besser, sondern die Arbeit auch effektiver.

 

BILD

 

Neben vielen subjektiven Erfolgen und verbesserten Soft Skills (wie soziale Kompetenz, Zielsetzung allein und mit Mitarbeiter*innen, Verhaltensänderung etc.) konnten Kombarakaran et al. in ihrer Untersuchung*(4) außerdem feststellen, dass 86% der gecoachten Führungskräfte nach dem Coaching deutliche Gewinne fürs Unternehmen erzielen konnten.

 

 

Subjektiver Erfolg und Selbstwirksamkeit

 

Nicht nur das Unternehmen und die Mitarbeiter*innen profitieren vom Führungskräfte-Coaching, sondern auch die Führungspersonen selbst. Eine qualitative Untersuchung von 2020 *(5) hat eindeutig festgestellt, dass Coaching-Programme die eigene Zufriedenheit mit der Arbeit an sich, mit der Unternehmensentwicklung und der bisherigen Zielerreichung, signifikant positiv beeinflussen und steigern können.

 

Bereits zwei 120-minütige Coaching-Sessions haben hier einen großen Unterschied gemacht. So zeigte sich bei allen Studienteilnehmenden mehr Klarheit bezüglich individueller Problemlagen, eine höhere Produktivität sowie ein besseres Wohlbefinden. Außerdem stellte sich eine emotionale Entlastung ein, das Stressmanagement wurde verbessert und neue Verhaltensweisen wurden erlernt. Diese positiven Effekte könnten auch einhergehen mit einem weiteren durch das Coaching erzielten Ergebnis: Es wurde nämlich festgestellt, dass auch die Selbstwirksamkeit, also der Glaube daran, das eigene Verhalten wünschenswert beeinflussen zu können, sich signifikant gesteigert hat.

 

Den positiven Einfluss von Führungskräfte-Coachings auf die Selbstwirksamkeit konnten auch Moen und Allgood *(6) bestätigen, indem sie eine gecoachte Experimentalgruppe und eine Kontrollgruppe, die kein Coaching erhalten hat, miteinander verglichen. Die Gegenüberstellung der Prä- und Postmessungen der Selbstwirksamkeitserwartung hat höchst signifikante Verbesserungen der gecoachten Unternehmer*innen ergeben.

 

Das könnte ewig so weitergehen. Es gibt unzählige Studien*(7), die die positiven Wirkungen von Coachings auf unterschiedlichen Ebenen untersucht haben und zu eindeutig positiven Ergebnissen gekommen sind. Wir sehen also: Coaching wirkt.

 

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Wieso wirkt Coaching?

 

Bleibt noch eine letzte Frage für alle, die es genau wissen wollen: Wieso und wodurch wirkt Coaching überhaupt? In einer wissenschaftlichen Abhandlung*(8) haben sich Greif et al. mit genau dieser Frage beschäftigt und sich hierzu mit dem Theorie- und Forschungsstand der Wirkkomponenten in Coaching-Prozessen beschäftigt. In einer integrativen Coaching-Theorie, die auf psychologischer Grundlagenforschung und den Erkenntnissen zur Wirksamkeitsforschung im Coaching beruht, wurde diese Frage mit sieben Faktoren beantwortet. Demnach wirkt Coaching durch:

 

 

1. Wertschätzung und emotionale Unterstützung

 

Sowohl die wertschätzende Haltung des Coaches gegenüber den Klient*innen als auch die emotionale Unterstützung und Begleitung in verschiedenen Lebenslagen steigern das Selbstwertgefühl des Coachees und helfen ihm oder ihr dabei, eigene Bedürfnisse zu erkennen.

 

 

2. Affektaktivierung und -kalibrierung

 

Klingt irgendwie kompliziert, ist es aber gar nicht. Starke positive und negative Gefühle in Bezug auf alles Mögliche können unserer Fähigkeit zum rationalen und reflektierten Denken und der Verbindung zu uns selbst im Weg stehen. Coachings helfen Menschen dabei, ihre Emotionen durch das anfängliche Aktivieren und Vergegenwärtigen dieser „rauszulassen“, sich zu beruhigen und somit eine klare Sicht auf die Dinge zu gewinnen. Erst dann können sie dem Ursprung ihrer Emotionen auf den Grund gehen.

 

 

3. Ergebnisorientierte Problemreflexion

 

Ein weiterer Faktor für die Wirksamkeit von Coachings ist das intensive Analysieren und Reflektieren der eigenen Wahrnehmung von Problemsituationen. Coaches leiten ihre Klient*innen an, einen rationalen und umfassenden Blick auf diese zu bekommen und daraus Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen zu können. Prozesse der Problemauflösung werden demnach zentral durch Coachings unterstützt.

 

 

4. Ergebnisorientierte Selbstreflexion

 

Im Gegensatz zur Problemreflexion geht es hier um das Bewusstsein für sich selbst und das eigene Selbstkonzept. Es geht um die Reflexion eigener Wertsysteme, Glaubenssätze, Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen etc. Coaches können hier einen beachtlichen Teil dazu beitragen, zielloses Grübeln auf der einen Seite oder unreflektierten und vorschnellen Aktionismus auf der anderen Seite zu stoppen und ergebnisorientierte Reflexionsphasen zu fördern. Dies gehört zu den zentralsten Kompetenzen von Coaching-Fachkräften, da es zu neuen Erkentnissen und Verhaltensänderungen beiträgt.

 

 

5. Zielklärung

 

Ja, das mit den Zielen hören wir immer wieder. Weil es effektiv ist. Die meisten haben jedoch große Probleme dabei, sich darüber bewusst zu werden, was sie wollen. Hier setzt einer der wichtigsten Wirkungsfaktoren und Aufgabenbereiche von Coaching an. Klare und spezifische Definitionen und Beschreibungen von Zielen, Motiven und Erwartungshaltungen werden hier nach und nach erarbeitet, wodurch die Coachees ein Bewusstsein für ihre Wünsche und Erwartungen schaffen und sich der Zielerreichung annähern können.

 

 

6. Ressourcenaktivierung aka Hilfe zur Selbsthilfe

 

Indem Coaches ihre Klient*innen durch verschiedenste Methoden dabei unterstützen, interne und externe Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, ergeben sich für diese neue Möglichkeiten, ungenutztes Potenzial voll zu entfalten. Interne Ressourcen sind die Stärken und Fähigkeiten der Gecoachten selbst (z.B. Wissen, Erfahrungen, Eigenschaften, Kompetenzen etc.) und externe Ressourcen beziehen sich auf die Unterstützung, die diese sich aus ihrer Umgebung holen können (z.B. emotionale Unterstützung, Expertenwissen, Hilfe von Freund*innen und Familie etc.).

 

 

7. Umsetzungsunterstützung

 

Zuletzt wirkt Coaching außerdem, weil die Klient*innen von ihren Coaches auch kurzfristige ergebnisorientierte Unterstützung bei der Umsetzung geplanter Veränderungen, persönlicher Projekte und akuter Herausforderungen bekommen.

 

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Quellen:

 

 
 
 
 
 

 

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Kein Ratgeber, keine Anleitung, nur ein paar Gedanken zum Thema Du selbst sein und wieso das Selbstbewusstsein dann von ganz alleine kommt.

 

 

Das mit dem Selbstbewusstsein ist schon eine komische Sache. Wir alle sollen möglichst viel davon haben. Antrainiert wird uns allerdings viel mehr ein Pflichtbewusstsein als ein Selbstbewusstsein. Das hier soll sicherlich kein trashiger Ratgeber sein. Hier gibt’s keine „10 einfachen Tipps für mehr Selbstbewusstsein“ und keine magische Formel mit Soforteffekt. Ich werde Dir nicht erzählen, dass Du Dich Deinen Ängsten stellen, einmal am Tag meditieren und morgens kalt duschen sollst. Stattdessen biete ich Dir etwas anderes an: eine neue Perspektive. Ein kleiner Denkanstoß, der Deine Haltung ändern und Dein Selbstbewusstsein stärken kann. Und wenn das alles für Dich nicht funktioniert, kannst Du ja immer noch kalt duschen und meditieren. Namaste.

 

 

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Selbstbewusst der Pflicht bewusst

 

 

Als Kinder kannten wir keine Regeln und Grenzen. Wir taten, was wir tun wollten und sagten, was wir eben zu sagen hatten. Wir haben uns und die Welt gerade erst kennengelernt. Es gab so Vieles zu entdecken und auszuprobieren, da war uns die Meinung der anderen herzlich egal. Wir hatten ja keine Ahnung, was noch alles auf uns zukommen wird.

 

 

Es hat einige Jahre gedauert und plötzlich waren wir schon mittendrin. Nach und nach haben wir uns in das Regelsystem um uns herum eingegliedert. Wir haben gelernt, wie wir uns in verschiedenen Situationen zu verhalten haben, was wir sagen können, was wir lieber für uns behalten sollten. Uns wurde beigebracht, uns anzupassen und mit dem Strom zu schwimmen. Bloß nicht „negativ“ auffallen, bloß nicht aus der Reihe tanzen. Von der ganzen Welt wurden wir so sehr darauf trainiert, Erwartungen zu erfüllen. Und wir haben ziemlich schnell verstanden, dass Erwartungen erfüllen „gut“ ist und Erwartungen nicht erfüllen „schlecht“.

 

 

Taten wir, was andere wollten – unsere Familie, Lehrer, Freunde usw. – wurden wir belohnt. Haben wir diese Erwartungen gecrasht, wurden wir bestraft. Das ist immer und immer wieder passiert. Und es passiert heute noch. So oft, bis wir ständig und immerzu eigentlich nur noch eines tun: es anderen recht machen. Dann sind wir nicht mehr wir selbst. Dann spielen wir nur eine Rolle. Und in der Tat – diese Rollen spielen wir wirklich ausgezeichnet. Schon bald denken wir gar nicht mehr über sie nach. Sie gehören einfach zu unserem Leben dazu. Wir werden eins mit ihnen. Wir sind ihr Schnittpunkt. Aber sind wir das wirklich?

 

 

Und jetzt stellt sich die Frage: Wie viel Selbstbewusstsein können wir überhaupt haben, wenn wir eigentlich nie wir selbst sind? Wenn wir uns immer nur die größte Mühe geben, die Erwartungen der anderen zu erfüllen? Wenn wir in den entscheidenden Momenten nicht unsere Meinung sagen, weil wir die Harmonie nicht stören wollen. Wenn wir uns im Büro verstellen, weil wir ein bestimmtes Bild abgeben wollen. Wenn wir Gefühle nicht zeigen, weil wir sie für unangebracht halten. Wenn wir Ideen nicht laut aussprechen, weil wir befürchten, anzuecken oder zu versagen.

 

 

Wenn wir aus Höflichkeit zu Veranstaltungen gehen, zu denen wir gar nicht gehen wollen und über Witze lachen, die wir nicht lustig finden. Wir alle tun diese Dinge, manchmal mehr, manchmal weniger. Es gibt immer wieder Situationen, in denen wir aus tiefster Überzeugung meinen, nicht wir selbst sein zu dürfen. Das führt zu einer Identitätskrise. Einem Konflikt mit uns selbst. Sich zu verbiegen macht unglücklich. Und es macht alles andere als selbstbewusst.

 

 

 

Sich über sich SELBST BEWUSST SEIN

 

 

Selbstbewusstsein - das ist das Bewusstsein über mich selbst. Es impliziert ein Bewusstsein darüber, wer ich in der Vergangenheit war, wer ich gerade bin und wer ich in Zukunft sein möchte – mit allem was dazu gehört. Durch Reflexion und Beobachtung unseres eigenen Verhaltens, unserer Gedanken und Bedürfnisse erlangen wir dieses Bewusstsein. Es geht um die Frage: Wer bin ich? Zugegeben - eine schwierige Frage. Aber eines steht fest: Wir können sie nicht beantworten, wenn wir nie wir selbst sind.

 

 

Wenn ein Großteil unserer Handlungen und Verhaltensweisen von außen getrieben ist, anstatt von innen. Wenn wir uns ständig nur anpassen und tun, was andere erwarten. Wie sollen wir uns da über uns selbst bewusst sein? Denn Selbstbewusstsein hat eine physische Ebene: unserem inneren Bild von uns selbst muss in der äußeren Welt Ausdruck verliehen werden. Es existiert nicht, solange wir es nicht verwirklichen, solange wir es den anderen nicht zeigen. Erst wenn wir das tun, können wir ein Bewusstsein über uns erlangen. Erst dann können wir selbstbewusst sein.

 

 

 

Zuerst bist Du Du selbst. Dann kommt das Selbstbewusstsein.

 

 

Daher mein gut gemeinter Rat: Du hast zwei Mittelfinger, benutze sie. Es gibt so viele Menschen auf der Welt, Du kannst es nicht allen recht machen. Und schon gar nicht kannst Du jedem gefallen. Wichtig ist, dass Du Dir selbst gefällst, dass Du für Dich selbst einstehst, dass Du Dir erlaubst, Du selbst zu sein.

 

 

Dabei geht es nicht darum, rücksichtslos und arrogant zu sein und ohne einen Gedanken an Deine Mitmenschen Dein eigenes Ding durchzuziehen. Konfuzius hat das schon vor ein paar tausend Jahren erkannt: "Der edelgesinnte Mensch ist selbstbewußt, doch nicht hochmütig. Der gewöhnliche ist hochmütig, doch nicht selbstbewußt".Du darfst auf Dich, Deine Bedürfnisse, Deine Impulse, Deine Wünsche und Gefühle hören. Du darfst Deine Freiheit und Dein Recht auf Selbstbestimmtheit leben. Du darfst auf wertschätzende und respektvolle Weise sagen, was Du denkst, wie Du Dich fühlst und was Du brauchst. Du darfst Du sein.

 

 

Wir leben mittlerweile in einer Zeit, in der wir all das tatsächlich dürfen. Dieses Privileg können wir nutzen. Du musst Dich nicht verstellen. Du musst niemandem etwas vorspielen. Weder Deinen Kollegen noch Deinen Liebsten. Das tut keinem gut, nicht Dir und nicht den anderen. Wenn Dein Leben nicht mehr fremdbestimmt, sondern selbstbestimmt verläuft, wirst Du ein Bewusstsein von Dir selbst bekommen. Von dem, was Du bist, was Du willst und was Du kannst. Und plötzlich wirst Du merken, dass die Sache mit dem Selbstbewusstsein gar nicht mehr so schwer ist.

 

 

Wir müssen nicht kalt duschen und meditieren, um das Selbstbewusstsein aufzubringen, wir selbst zu sein. Nein, es ist genau andersrum: Wir müssen einfach nur wir selbst sein und dann kommt das Selbstbewusstsein von ganz alleine.

 

 

Genauso dürfen wir den anderen die Freiheit geben, sie selbst zu sein. Wenn wir alle aufhören, einander zu verurteilen, dann verurteilt uns auch niemand mehr. Dann können wir alle selbstbewusst die sein, die wir eben sind. Dann können wir uns selbst immer besser kennenlernen, uns ausprobieren, dazulernen, Fehler machen.

 

 

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Ein kurzer Text für alle leidenschaftlichen Visionäre und Idealisten, die es kaum erwarten können, endlich ihre Träume und Ziele zu erreichen.

 

 

 

 

Im Leben durchlaufen wir viele verschiedene Stationen. Haben wir ein Ziel erreicht, wartet auch immer schon das nächste auf uns. Und so hangeln wir uns dann durch den Alltag – von Ziel zu Ziel. Aber wo hangeln wir uns da eigentlich hin? Wo kommen wir an? Und fühlt sich das überhaupt gut an? Also das Hangeln? Oder würden wir, wenn wir mal ganz ehrlich sind, lieber loslassen und zu Fuß weitergehen? Und vielleicht zwischendurch irgendwo ein Eis essen. Oder einen Froyo... oder beides

 

?Für alle, die auch Bock auf einen Froyo haben, gibt es hier ein paar Gedanken zum Thema Ziele erreichen, wieso sich das oft so schwer anfühlt und warum das Ziel dabei vielleicht gar nicht so wichtig ist, wie wir immer denken.

 

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Der Wunsch nach MEHR

 

Es ist schon irgendwie schräg. Den meisten von uns fehlt es im Leben eigentlich an nichts. Wir haben schließlich alle mehr als genug. Geleistet und erreicht haben wir schon viel, genügen tut uns das trotzdem nicht. Denn noch ist unser Leben nicht komplett. Wir sind erst vollständig, wenn wir dieses und jenes noch erreicht haben. Und haben wir dieses und jenes dann erreicht, muss eben wieder etwas Neues her.

 

Und da sind wir dann also. Jagen ein Ziel nach dem anderen, wollen immer weiterkommen, immer mehr, immer höher, immer besser. Zufrieden sind wir noch lange nicht und ausruhen werden wir uns ganz sicher nicht. Stattdessen haben wir Vision Boards und Bucket Lists: wir fahren die harten Geschütze auf, um sicherzustellen, dass wir auch ja immer daran erinnert werden, was uns alles noch so fehlt – also zu unserem ganz großen Glück, meine ich.

 

Unser Ziel, der anzustrebende Endzustand verspricht uns dabei immer ganz besonders gute Gefühle. Er verspricht uns ein besseres Leben, ein neues Ich. Wir sind Idealisten und unser Ziel bringt uns unseren Idealen näher. Und haben wir unser Ziel dann erst einmal erreicht, wird danach alles besser werden – da sind wir uns sicher.

 

 

Wenn das Zieleerreichen zur Pflicht wird.

 

Dieses ständige Streben nach mehr wird uns schon von klein auf beigebracht. Wir wachsen mit einem Bewusstsein für Ziele und Leistung auf. Unser „Erfolg“ bestimmt unseren Wert. Unsere persönliche Leistung bestimmt, wie viel Anerkennung wir von anderen bekommen. Leistungsgesellschaft – so nennt man das. Wer keine Ziele hat, der macht nichts aus seinem Leben.

 

Aber auf diese Weise wird das Zieleerreichen schnell zur Pflicht und unsere Motivation schnell zum Pflichtbewusstsein. Und wenn der Weg, der zu unserem Ziel führt, nur aus Pflichtbewusstsein gegangen wird, dann wird er keinen Spaß machen. Dann wird er wehtun. Dann wird er zur Last und zur Anstrengung. Und wenn dann also jeder Schritt schmerzt, dann werde ich meinen Blick immer starr aufs Ziel richten: DA will ich hin. Zähne zusammenbeißen, durchhalten, bald bin ich da. Im Kopf immer im Morgen, nie im Hier und Jetzt.

 

Und haben wir die Ziellinie dann endlich überquert, wartet dort meist mit wehenden Fahnen die ernüchternde Erkenntnis auf uns. Denn irgendwie fühlt sich ja alles immer noch genauso an wie vorher. Dabei haben wir doch so sehr die Zähne zusammengebissen, nur um plötzlich festzustellen, dass wir immer noch die Alten sind und unser Leben immer noch das Gleiche.

 

Dieses Hochgefühl, der Rausch, den wir uns erhofft haben, der war auch kurz da. Der stand direkt neben der Zufriedenheit. Und die hat uns sogar kurz in dem Arm genommen, weil wir so tapfer waren und so ehrgeizig. Aber so schnell, wie diese Gefühle gekommen sind, sind sie auch wieder gegangen. Was dann übrig bleibt, ist nur noch das Ende – das Ende eines Prozesses. Und wie schade, dass wir uns diesen Prozess so schwer gemacht haben.

 

Aus der Freude darüber, unser Ziel erreicht zu haben, wird dann schnell eine Erleichterung, dass es endlich vorbei ist und wir uns kurz ausruhen können, bevor wir wieder anfangen, das nächste Ziel zu jagen.

 

 

Die kleine Dosis Leichtigkeit

 

Worauf ich also hinaus will – in dieser lauten und schnellen Welt, in der wir leben, vergessen wir manchmal, aus unserem Hamsterrad hervorzugucken. Natürlich haben wir alle unseren Alltag. Und natürlich haben wir alle auch irgendwo unsere Ziele und Absichten. Aber wie wäre es denn, wenn wir unseren Fokus mal verschieben könnten – weg vom Ziel da ganz hinten, hin zu diesem Augenblick hier und jetzt gerade. Wie fühlt sich das an? Ist es leicht oder schwer? Genau hier können wir ansetzen, uns reflektieren und unsere Ziele hinterfragen.

Das, was wir uns immer vom Ziel versprechen, diese große Hoffnung auf Veränderung und Zufriedenheit, vielleicht finden wir ja all das gar nicht hinter der Ziellinie, sondern auf dem Weg dorthin. Vielleicht geht es ja viel mehr darum, diesen Weg achtsam zu gehen.

 

Wir Menschen machen es uns manchmal so schwer. Wir nehmen das Leben so dermaßen ernst, dabei hat doch eigentlich niemand von uns eine Ahnung, wofür wir überhaupt hier sind. Es kann sich jeden Tag alles Schlag auf Schlag ändern. Jeder Moment ist wertvoll und doch verbringen wir unsere Zeit damit, diszipliniert zu sein und auf eine bessere Zukunft zu hoffen.

 

Uns wurde beigebracht, das Ziel wäre wichtiger als der Weg. Aber ich bin der Meinung, wir sollten uns das "Der Weg ist das Ziel"-Wandtattoo, das bei unserer Tante im Flur neben dem "Carpe Diem"-Schlüsselbrett klebt, wirklich mehr zu Herzen nehmen. Denn wenn dieser Weg uns Freude macht, dann werden wir wie von allein einen Fuß vor den anderen setzen und schon irgendwann an unserem Ziel ankommen.

 

Aber viele Wege führen nach Rom. Und manchmal wird aus Rom auch Palermo und aus einem Roadtrip eine Bootstour. Und wenn wir dann noch einen kleinen Abstecher nach Sardinien machen, lernen wir dort vielleicht die Liebe unseres Lebens kennen. Dann tanzen wir in einer Strandbar die ganze Nacht durch, bis unsere Füße wehtun und haben am nächsten Morgen einen Höllenkater, der sich aber mal so richtig gelohnt hat.

 

Und wenn ich dann da so sitzen würde am Strand und mir die Sonne ins Gesicht scheint, dann würde ich jedenfalls erstmal einen Froyo essen gehen.

 

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Ein paar wissenschaftliche Zahlen dazu, wieso Unternehmen sich das Wort "MENSCHLICHKEIT" in Großbuchstaben auf die Agenda setzen sollten.

 

 

 

Es ist schon ganz schön viel Zeit, die wir Menschen in unserem Leben mit der Arbeit verbringen. Zeit, die genauso zu unserem Leben gehört, wie alles andere auch. Und dass wir so langsam keine Lust mehr darauf haben, mit dem Betreten des Büros unsere Persönlichkeit und all unsere menschlichen Bedürfnisse in den Garderobenschrank zu hängen, dürfte mittlerweile ja eigentlich auch in der hintersten Reihe angekommen sein. Und ganz ehrlich, eigentlich sollten wir das Thema Menschlichkeit bei der Arbeit auch überhaupt nicht diskutieren müssen.

 

Aber da ja der reine Wunsch der Menschen nach mehr Menschlichkeit im Job irgendwie nicht so ganz auszureichen scheint, greifen wir jetzt mal auf etwas Härteres zurück: wissenschaftlich erhobene Fakten. Lasst uns mal sehen, was fehlende Menschlichkeit bei der Arbeit die Unternehmen eigentlich so kostet.

 

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Menschlichkeit ist ein Erfolgskriterium.

 

Sagt zumindest der Gallup Engagement Index. Denn der macht etwas sehr Cooles – er untersucht seit 2001 regelmäßig, inwiefern sich die emotionale Mitarbeiterbindung zum Unternehmen auf den Betrieb auswirkt. Ganz konkret wird dabei erforscht, welchen Einfluss die Verbundenheit zum Arbeitgeber auf das Engagement, die Motivation und die Leistung hat.

 

Mitarbeiterbindung ist ein Produkt von Menschlichkeit.

 

Die emotionale Mitarbeiterbindung zu erfassen, ist natürlich erst mal gar nicht so easy. Gallup macht das so: Jedes Jahr werden 1000 volljährige Arbeitnehmer*innen in Deutschland gebeten, zwölf Aussagen zu bewerten, die sich auf die Themen Wachstum, Teamarbeit, Unterstützung und Grundbedürfnisse in der Firma beziehen. Also kurz: auf Menschlichkeit.

 

 

Beispiele *(1):

 

  • „Mein Vorgesetzter/Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch.“
  • „Ich habe einen sehr guten Freund/eine sehr gute Freundin innerhalb der Firma.“
  • „Bei der Arbeit scheinen meine Meinungen zu zählen.“

 

 

Basierend auf dem Antwortverhalten der Proband*innen ergeben sich dann 3 Gruppen:

 

  • Arbeitnehmer*innen mit hoher emotionaler Bindung.
  • Arbeitnehmer*innen mit geringer emotionaler Bindung.
  • Arbeitnehmer*innen ohne emotionale Bindung.

 

 

Im Jahr 2020 sah die Verteilung *(2) wie folgt aus:

 

Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen haben......

  • 17 % eine hohe emotionale Bindung...
  • 68 % eine geringe emotionale Bindung...
  • 15 % keine emotionale Bindung.

 

Gar nicht mal so gut, dieser Schnitt. Aber was bedeutet das jetzt fürs Unternehmen?

 

 

Was kostet fehlende Menschlichkeit?

 

Fehltage

 

Fangen wir mit etwas leicht Messbarem an: mit Fehltagen. Man kann es schon vermuten, aber der Gallup Engagement Index bringt es für uns noch mal schwarz auf weiß: Mitarbeiter*innen mit einer hohen Bindung fehlen seltener. 2020 lag die Differenz der Fehltage zwischen den Teilnehmer*innen mit hoher emotionaler Bindung und denen ohne Bindung bei 2 Tagen *(2). 2016 ergab sich zwischen diesen beiden Gruppen sogar ein signifikanter Unterschied von 4 Tagen *(1).

Das mag im ersten Moment nicht sehr bedeutsam klingen. Führt man sich aber vor Augen, dass schon ein einziger Fehltag das Unternehmen zwischen 200 und 400 Euro kostet *(3), wird schnell klar: weniger Fehltage wären für den Betrieb schon nice.

 

By the way: Oft bleibt es ja gar nicht bei diesen Fehltagen. Denn natürlich bleibtnach jedem Fehltag Arbeit liegen, die dann zusätzlich von jemand anderem erledigt werden muss. Der Druck steigt, die Last steigt, die Motivation sinkt. Alles in allem schlecht für die Performance *(3).

 

 

 

Innere Kündigung

 

Machen wir weiter mit einem Thema, dessen Tragweite den meisten Führungskräften nicht ganz klar zu sein scheint: innere Kündigung. 82 % der Menschen mit einer hohen emotionalen Bindung gaben 2020 an, in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma arbeiten zu wollen. Von den Angestellten mit geringer Bindung wollen das nur 60 %. Und bei den Menschen ohne emotionale Verbundenheit zum Unternehmen sind es nur noch schlappe 41 % *(2).

 

Und was entsteht im Unternehmen, wenn so viele Mitarbeiter*innen schon längst innerlich gekündigt haben? Richtig: Kosten. Gallup selbst hat berechnet, dass die volkswirtschaftlichen Ausgaben aufgrund innerer Kündigung jährlich 96,1 bis 113,9 Milliarden Euro betragen*(2). In einer anderen Studie ergab die Befragung von 300 Manager*innen mit über 1000 Angestellten, dass die Fluktuationskosten pro Mitarbeiter*in bei ca 37.000 € liegen*(4). Hupsi. Ganz schön teuer, was?

 

Im Buch „Menschlichkeit rechnet sich“ haben sich die Autoren Stephan Brockhoff und Klaus Panreck die Verkettung von Konsequenzen, die aufgrund innerer Kündigung entstehen, mal etwas genauer angesehen *(3).

 

Wenn bspw. Moritz vom Vertrieb kündigt oder aufgrund fehlender Motivation gekündigt wird, darf sein Arbeitgeber tief in die Tasche greifen. Neben einer eventuellen Abfindung entsteht noch einiges an Kosten während der gesamten Zeit, bis Moritz' Stelle neu besetzt wird und weit darüber hinaus.

 

Denn Moritz hatte selbst noch einen Berg Arbeit auf seinem Tisch liegen. Mal ganz abgesehen von den regelmäßigen Aufgaben, die sowieso anfallen. Das alles dürfen jetzt erst mal die verbliebenen Kolleg*innen erledigen. Die wiederum sind dann wieder einer höheren Belastung ausgesetzt. Arbeit bleibt liegen, Motivation sinkt, Produktivität nimmt ab, Krankheitstage steigen.

 

Vielleicht müssen geplante Projekte warten, vielleicht müssen einige Aufträge abgelehnt werden. Durch die Neubesetzung der Stelle entsteht außerdem viel Arbeit: Anzeigen schalten, Bewerbungen sichten, Gespräche führen – das alles nimmt viel Zeit in Anspruch.

 

Und dann, wenn endlich jemand gefunden wurde, sagen wir mal Lena, wird es ja nicht besser. Denn mit Moritz ist auch seine Expertise gegangen und Lena muss jetzt erst mal eingearbeitet werden. Sie muss das ganze neue System erst verinnerlichen, Abläufe erlernen, sich "einfinden". Vielleicht muss sie sich weiterbilden, Seminare besuchen oder neue Programme erlernen.

 

Das kann sich schon mal über einige Monate ziehen. Während dieser Einarbeitungszeit leistet Lena etwa 70 % ihrer normalen Leistung. Das sind fürs Unternehmen monatlich 30 % ihres Monatsgehalts. Und das sind fürs Team 30 % ihrer Aufgaben. Die Last nimmt nicht ab. Und vielleicht kündigen auf diese Weise noch mehr Angestellte innerlich.

 

 

Motivation

 

Fehltage und Kündigung lassen sich noch gut messen. Ein bisschen schwieriger wird es bei dem nächsten Punkt – meinem Lieblingspunkt: fehlende Motivation. Und die ist tatsächlich ziemlich teuer.

 

Denn was ja hinzukommt, ist, dass Moritz wahrscheinlich schon eine ganze Zeit vor seiner Kündigung aufgehört hat, wirklich effizient zu arbeiten. Denn er hatte ja schon innerlich gekündigt. Ihm fehlte die Bindung zum Unternehmen und darum war es ihm wahrscheinlich ziemlich egal, wenn Arbeit nur mittelmäßig erledigt wurde oder liegen blieb. Er war einfach unmotiviert.

 

Ob fehlende Motivation nun Auslöser oder Resultat innerer Kündigung ist, feststeht, dass man wahrscheinlich nicht 100 Prozent gibt, wenn man innerlich schon längst mit dem Job abgeschlossen hat.

 

 

Gallup hat auch hierzu ein paar interessante Daten erhoben: 2016 gaben 71 % der Menschen mit hoher Bindung an, durch das Arbeitsumfeld ihres Unternehmens zur Produktivität angeregt zu werden. Bei den Mitarbeiter*innen mit geringer Bindung sahen das nur 24 % genauso. Bei den Menschen ohne Bindung waren es nur noch 4 % *(1). Ups.

 

Brockhoff und Panreck haben zum Glück auch hier mal eine nette Rechnung aufgestellt *(3): Nehmen wir mal an, Moritz' Kollegin Kira hat ebenfalls nur eine geringe oder gar keine Bindung an ihren Arbeitsplatz und steckt pro Tag 15 Minuten in private Angelegenheiten (in Wahrheit sind es übrigens wesentlich mehr).

 

Bei einem Stundensatz von 16 € sind das tägliche Kosten von 4 €. Geht ja erst mal noch. Aufs Jahr berechnet, sieht das schon anders aus: 920 € sind es, die der Arbeitgeber zahlen kann. Zusätzlich geht natürlich noch die Leistung dieser 15 Minuten pro Tag verloren, wodurch weitere indirekte Kosten entstehen.

 

Hat ein Unternehmen 83 % gering bis gar nicht gebundene Mitarbeiter*innen, die alle am Tag 15 Minuten lang nicht arbeiten, ergeben sich in einem Unternehmen von 100 Angestellten jährliche Kosten von 76.360 €. Man hat's ja.

 

 

Menschlichkeit zahlt sich aus.

 

Und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Gallup hat 2016 berechnet, dass in einem Betrieb von 500 Mitarbeiter*innen jährlich 83.000 € eingespart werden könnten, wenn man den Anteil hoch gebundener Angestellter um 5 % erhöhen und gleichzeitig den Anteil der Mitarbeiter*innen ohne emotionale Bindung um 5 % reduzieren würde *(1).

 

Und jetzt stellt euch mal ein Unternehmen vor, in dem der Großteil des Teams sich emotional mit der Arbeit verbunden fühlt. Wie wäre das?

 

In so einem Unternehmen würde jede*r als das wahrgenommen und wertgeschätzt werden, was er oder sie ist: als Mensch. Nicht als menschliche Ressource, die einfach nur da ist, um Vorschriften zu befolgen. Nein, als Mensch. Niemand müsste mehr bei der Arbeit seine Persönlichkeit und seine Bedürfnisse verstecken. Die Menschen könnten sich so kennenlernen, wie sie wirklich sind, sich gegenseitig öffnen, Vertrauen und Verbundenheit schaffen.

 

In so einem Miteinander, in dem alle wissen, dass sie gesehen und gehört werden, gehen Menschen tatsächlich gerne zur Arbeit. Denn sie sind zufrieden. Und wer zufrieden ist, ist gesünder, motivierter und dadurch auch produktiver. Wenn kein innerer Widerstand mich vom Arbeiten abhält, dann kann ich kreativ und effizient sein. Und wenn ich intrinsisch motiviert bin, geile Arbeit zu leisten, dann werde ich genau das auch tun.

 

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Quellen:

 

 

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#mindsetmovers #leadership #positiveleadership #positivephilosophie #persönlichkeitsentwicklung #personaldevelopment #entrepreneursorganization #entrepreneurship #positiveentrepreneurship #motivation #führung

 

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Vorurteile hat jeder. Sie degradieren andere und schränken unsere Perspektive ein. Ein Blick darauf, woher Vorurteile kommen, könnte dabei helfen, anderen Menschen offener gegenüber zu treten. Und das können wir wirklich gebrauchen.

 

 

Und in welche Schublade gehörst Du? Wir sind absolute Profis, wenn es darum geht, uns vorschnell ein Urteil über andere zu bilden. Unsere Schubladen öffnen und schließen sich so schnell und so leise, dass wir es meistens nicht mal merken. Das ist okay. Schließlich sind wir alle nur Menschen und machen das auch nicht ohne Grund. Vorurteile können aber auch schnell ziemlich übel werden. Vielleicht hilft dieser Artikel dabei, Vorurteile ein bisschen besser zu verstehen und den eigenen Umgang mit ihnen achtsam und reflektiert zu beobachten. Das wäre nämlich mal ziemlich cool.

 

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Wie entstehen Vorurteile? In diese Frage hat sich die Vorurteilsforschung wirklich reingekniet. Von Theorien, die hauptsächlich Sozialisationsprozesse unter die Lupe nehmen*(1, 2) über Modelle, die Vorurteile mit kognitiven Abläufen begründen*(3, 4) bis hin zu Ansätzen, die auf kollektive Zuordnungs- und Abgrenzungsprozesse verweisen *(5, 6, 7), hat die Wissenschaft nahezu jeden Bereich abgedeckt.

 

 

Um diese Ansätze soll es in diesem Text nicht gehen. Wer sich für sie interessiert, findet unten die entsprechende Literatur. Dieser Artikel soll Dir einen neuen Blickwinkel anbieten. Denn die meisten sind in ihrem Alltag eher unachtsam für tiefsitzende Glaubenssätze. Das ändern wir heute.

 

 

 

Wieso haben wir Vorurteile?

 

 

Das Wort „Vorurteil“ ist eher negativ behaftet, oder? Sehen oder hören wir es, assoziieren wir damit meist etwas Schlechtes. Durch diesen normativen Charakter rückt allerdings die Tatsache in den Hintergrund, dass Vorurteile nicht zwangsläufig negativ sein müssen und außerdem für unseren Alltag extrem wichtig sind.

 

 

Was ist damit gemeint? Dazu müssen wir ein bisschen ausholen und erst einmal klären, was genau soziale Wahrnehmung ist und wie sie funktioniert.

 

 

 

Soziale Wahrnehmung:

 

 

Um uns einen Eindruck von einer bestimmten Situation und den Menschen darin zu verschaffen, steht uns immer eine Masse an Eindrücken und Informationen zur Verfügung. Welche davon wir filtern, wie wir diese kombinieren, integrieren und interpretieren - dieser Prozess ist soziale Wahrnehmung*(8).

 

 

Unsere Wahrnehmung ist durch 3 wichtige Merkmale*(9) charakterisiert, über die sich jeder bewusst sein sollte:

 

 

Selektivität: Wir nehmen niemals die volle Komplexität unserer Lebenswelt wahr, sondern immer nur einen kleinen Ausschnitt davon.

 

Subjektivität: Jeder von uns sieht die Welt durch seine eigenen Augen und erfährt die Dinge um sich herum daher auf eine einzigartige Weise.

 

Inferenz: Ein beobachtetes Merkmal verweist in unseren Köpfen in der Regel auf ein anderes Merkmal.

 

 

Dieses Wissen behalten wir jetzt im Hinterkopf und gehen noch tiefer rein: Unsere soziale Wahrnehmung kann nämlich auf zweierlei Weise erfolgen: automatisch und unbewusst oder kontrolliert und bewusst*(9).

 

 

Die meiste Zeit über denken wir unbewusst. Mechanisch und mühelos nehmen wir den ganzen Tag lang Bilder aus unserer Umwelt auf und ordnen diese den Schemata zu, die wir im Laufe unseres Lebens abgespeichert haben. Wird ein Schema zu einem bestimmten Eindruck aktiviert, stellt es uns die "passenden" Informationen zur Verfügung. So wissen wir ganz genau, was in der jeweiligen Situation zu tun ist, wie wir uns zu verhalten und was wir zu sagen haben.

 

 

Gibt mir jemand ein mit Papier und Schleife verziertes Päckchen, weiß ich in Millisekundenschnelle: Da gibt mir jemand gerade ein Geschenk und ich sollte mich bedanken. Bin ich im Supermarkt an der Kasse und sehe eine Person, die meine Artikel übers Band zieht und ein Namensschild trägt, weiß ich: Das ist ein*e Kassierer*in. Ich sage freundlich „Guten Tag“, zahle den verlangten Betrag, packe meine Sachen ein und verabschiede mich. Ich beschränke die Kommunikation auf ein Minimum, weil ich genau weiß, dass es in dieser Situation nicht angebracht ist, ein Gespräch über den Sinn des Lebens anzufangen.

 

 

Heißt: Ich habe ein Bild aufgenommen, die passenden Schemata wurden aktiviert und ich konnte die Situation sofort einordnen und mein Verhalten anpassen. Das alles sind Vorurteile. Oder eher Vorannahmen. Ich brauche sie, um meinen Alltag zu meistern. So kann ich die Komplexität der unzähligen täglichen Eindrücke leichter verarbeiten. Erst so wird soziale Interaktion überhaupt möglich.

 

 

Stoßen wir allerdings mit diesem automatischen Denken an unsere Grenzen, wird das bewusste Denken aktiviert. Dieses ist mit einem viel höheren Energieaufwand verbunden und nimmt wesentlich mehr Zeit in Anspruch. Es kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn Situationen völlig unbekannt sind oder das automatische Denken in Frage gestellt wird. Also dann, wenn ich eine Erfahrung mache, die zu keinem meiner Schemata passt. In diesem Fall stellen wir den Autopiloten ab und schalten unsere kontrollierte Wahrnehmung ein, mit deren Hilfe es uns gelingt, Situationen und eigene Gedanken zu reflektieren, uns ein umfassendes Bild zu verschaffen und fehlerhafte Annahmen zu korrigieren.

 

 

 

Vorurteile - Wie entstehen sie?

 

 

Vorurteile schleichen sich vor allem dann ein, wenn ich auf Autopilot schalte und meine Gedankengänge nicht reflektiere. Aber wieso habe ich überhaupt diese Schemata in meinem Kopf? Woher kommt das?

 

 

Kurz und knapp: Von außen. Im Laufe meines Lebens bekomme ich all diese Informationen, die ich feinsäuberlich sortiert und in meinen Schubladen abgelegt habe, auf ganz unterschiedlichen Kanälen vermittelt. Die Denkmuster und Glaubenssätze, die ich in mir trage, mein gesamtes Wissen habe ich mir im Austausch mit meiner Umwelt angeeignet.

 

 

Das allein wäre aber zu einfach. Vorurteile greifen noch viel tiefer. Sie hängen nämlich ganz zentral mit unseren Vorstellungen von "Normalität" zusammen. Denn wir alle haben durch den Kontext, in dem wir aufgewachsen sind bestimmte „Normalitätsvorstellungen“ bezüglich des Aussehens und Verhaltens der anderen entwickelt.

 

 

Diese vermeintliche Normalität beherrscht unseren Alltag. Sie zieht still und heimlich im Hintergrund die Fäden und bestimmt grundlegend, wie wir über andere denken.

 

 

Die körperlichen Merkmale und Verhaltensweisen, die wir aus unserem Umfeld kennen sind „normal“. Diesen Glaubenssatz hinterfragen wir nicht. Wir bemerken ihn nicht mal. Und zwar so lange bis das "Normale" durchbrochen wird. Das passiert immer dann, wenn wir Merkmale oder Verhaltensweisen bei anderen wahrnehmen, die nicht in unser Bild von "Normalität" passen.

 

 

Genau diese Merkmale und Verhaltensweisen rücken dann sofort in den Fokus unserer Aufmerksamkeit. Wir wollen die „Normalität“ wiederherstellen und fangen an, in unseren Schubladen nach Informationen zu kramen. Jetzt kicken unsere Vorurteile so richtig rein. Automatisch und unbewusst drücken wir unserem Gegenüber den ersten Stempel auf, den wir finden können. Dabei hängen wir uns an diesem einen Merkmal oder dieser einen Handlung auf, aktivieren die Schemata, die wir dazu haben und ZACK – Plötzlich wissen wir alles, was wir wissen müssen. Denken wir zumindest. Meist belassen wir es dabei. Es kommt uns nur selten in den Sinn, diesen Prozess zu reflektieren.

 

 

Auf diese Weise werden Vorurteile einfach legitimiert. Tiefsitzende Glaubenssätze darüber, bestimmte körperliche oder soziale Merkmale würden mit irgendwelchen Charaktereigenschaften zusammenhängen, sind giftig. Dieses "Wissen" ist uns in den allermeisten Fällen nur von der Gesellschaft eingetrichtert worden oder auf nur sehr unzureichende Erfahrungen zurückzuführen.

 

 

Vorurteile machen uns das Leben einfach. Vor allem aber schützen sie unser Weltbild. Denn das ist es, was passiert, wenn jemand andere Dinge tut oder anders aussieht, als wir es gewohnt sind: Es greift unser Weltbild an. Es lockt uns aus unserer Komfortzone heraus, fordert uns auf, unsere Perspektive zu erweitern. Es zeigt uns, dass unsere Realität nicht die einzige ist und es da draußen unzählige Möglichkeiten gibt. Das ist anstrengend und macht uns Angst. Wir wollen in unserem kuscheligen Alltag nur ungern gestört werden. Aber schauen wir ab und an mal über unseren Tellerrand hinaus, merken wir vielleicht, dass unser Weltbild gar nicht angegriffen, sondern erweitert wird. Menschliche Vielfalt ist etwas Gutes.

 

 

Und ja, andere labeln zu wollen ist ganz "normal". Aber es ist eben entscheidend, wie wir damit umgehen. Wir haben die Fähigkeit zum bewussten Denken. Die sollten wir nutzen. Beobachte Deine Gedankengänge achtsam. Hinterfrag Dich und Deine Glaubenssätze. Mach dir bewusst, wie viel davon Du einfach aus Deiner Bubble übernommen hast und denk daran, dass Deine Wahrnehmung subjektiv und selektiv ist. Sei offen für Erfahrungen, die im Gegensatz zu dem stehen, was du bereits kennst und erweitere Deine Schemata jeden Tag. Dann gehen wir liebevoller mit den Menschen um und diese gehen liebevoller mit uns um. Dann können wir ganz wir selbst sein und andere können das auch.

 

 

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Quellen:

 

*(1) vgl. Adorno, Theodor W./ Frenkel‐Brunswik, Else/ Levinson, Daniel J./ Sanford, R. Nevitt (1950): The authoritarian personality. New York: Harper.

 

*(2) vgl. Altemeyer, Bob (1998). The other ‘authoritarian personality’. In: Advances in experimental social psychology. Jg. 30. San Diego, CA: Academic Press.

 

*(3) vgl. Tajfel, Henri/ Wilkes, A. L. (1963): Classification and Quantitative Judgement. In: British Journal of Psychology. Jg. 54. Heft 2. New Jersey: Wiley-Blackwell.

 

*(4) vgl. Hamilton, David L./ Gifford, Robert K. (1976): Illusory correlation in interpersonal perception: A cognitive basis of stereotypic judgments. In: Journal of Experimental Social Psychology. Jg. 12. Heft 4. Amsterdam: Elsevier.

 

*(5) vgl. Sherif, Muzafer/ Harvey, O. J./ White, B. Jack/ Hood, William R./ Sherif, Carolyn W. (1961): Intergroup cooperation and competition: The Robbers Cave experiment. Norman, OK: University of Oklahoma.

 

*(6) vgl. Runciman, Walter Garrison (1966). Relative deprivation and social justice: A study of attitudes to social inequality in twentieth‐century England. London: Routledge & Kegan Paul.

 

*(7) vgl. Marques, José M./ Yzerbyt, Vincent Y./ Leyens, Jacques‐Philippe (1988): The ‘Black Sheep Effect’: Extremity of judgments towards ingroup members as a function of group identification. European Journal of Social Psychology, Jg. 18. Heft 1. UK: John Wiley & Sons.

 

*(8) vgl. Werth, Lioba/ Denzler, Markus/ Mayer, Jennifer (2020): Sozialpsychologie – Das Individuum im sozialen Kontext. Springer, Berlin, Heidelberg.

 

*(9) vgl. Johann, Thomas/ Buchholz, Holger (2011): Soziale Wahrnehmung I: Wie beurteilen wir unsere Umwelt? In: Johann, Thomas (Hrsg.): Mitarbeiter erfolgreich führen. Psychologische Grundlagen und praktische Beispiele. Wiesbaden: Gabler Verlag/ Springer.

 

*(10) vgl. Pates, Rebecca/ Schmidt, Daniel/ Karawanskij, Susanne/ Liebscher, Doris/ Fritzsche, Heike (2010): Antidiskriminierungspädagogik. Konzepte und Methoden für die Bildungsarbeit mit Jugendlichen. Wiesbaden: VS Verlag.

 

 

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Die Dynamik der heutigen Zeit impliziert ständige Veränderungen und Herausforderungen für die Arbeitswelt. Um sich diesen souverän zu stellen, braucht es flexible und anpassungs-fähige Arbeitsstrukturen. André Häusling über agiles Arbeiten bei HR Pioneers.

 

 

 

 

Für ein erfolgreiches Unternehmen ist es wichtig, schnell auf veränderte Rahmen-bedingungen reagieren und sich neuen Situationen anpassen zu können. Nicht nur akute Krisen, sondern auch neue Technologien und veränderte Wettbewerbssituationen verlangen Unternehmen ein gewissen Maß an Flexibilität ab. Ist die Struktur Deines Unternehmens eher unflexibel? Dann kann das Modell des agilen Arbeitens für Dich sinnvoll sein.

 

 

André Häusling, Gründer und Geschäftsführer von HR Pioneers, will zusammen mit seinem Team durch agile Arbeitsmodelle die Zusammenarbeit in Unternehmen revolutionieren, um Menschen eine sinnstiftende Tätigkeit und Unternehmen eine leistungsfähige Organisation zu ermöglichen. Im Fokus steht dabei vor allem eines: Der Mensch. Wie André und seinem Team das gelingt und wieso wir auch in der Politik ein agiles System, geprägt von Kommunikation und Reflexion benötigen, erfährst Du in diesem Artikel.

 

 

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André Häusling und seine HR Pioneers

 

 

02:17 Arne: André, stelle Dich bitte vor und erzähle uns, was Du machst und wer Du bist.

 

 

André: […] Ich bin 43 Jahre alt und habe in meinem Soziologie-Studium die Leidenschaft für das Thema Personal- und Organisationsentwicklung entdeckt. Ich bin sehr fasziniert davon, wie Menschen zusammenleben und zusammenarbeiten, um gemeinsam etwas zu produzieren. Nach dem Studium habe ich in der Beratung gearbeitet, war im Personalbereich tätig und habe 2010 meine eigene Beratung HR Pioneers gegründet. Seitdem folge ich dieser Leidenschaft als Unternehmer und verändere die Zusammenarbeit in Organisationen […].

 

 

03:44 Arne: Was macht HR Pioneers genau? Wo sitzt Ihr, wie viele Leute seid Ihr und was ist das Produktangebot in Richtung Markt?

 

 

André: […] Unser Firmensitz ist in Köln und wir sind 30 Teammitglieder. Wir beschäftigen uns mit drei Themenschwerpunkten. Ein Thema sind agile Transformationen: Die Kunden kommen zu uns, wenn sie in einem Marktumfeld sind, das dynamisch und komplex ist und eine andere Form von Zusammenarbeit benötigt, um nicht zu langsam zu sein. Unsere Kunden sind große Konzerne wie eine Otto Group, eine Deutsche Bahn, Bosch, andere große Player, aber auch viele kleine mittelständische Unternehmen, die wir in Teilen radikal anders in der Zusammenarbeit entwickelt und begleitet haben.

 

 

BILD von Andre Häusling

 

 

06:14 Arne: Wie ist Deine Organisation aufgestellt?

 

 

André: […] Nach unserem Verständnis ist die Organisation von außen nach innen zu denken, sodass wir vom Markt und vom Kunden kommend unsere eigene Organisation entwickeln. Unsere Kunden haben irgendwo einen Engpass, eine Herausforderung, wofür sie eine Lösung suchen, und wir sind so organisiert, dass wir das bestmöglich bedienen zu können.

 

 

Aus unserer Sicht haben unsere Kunden momentan 3 Kernfragen, wenn sie auf uns zukommen. Darum haben wir uns auch in drei Bereiche strukturiert. Zum einen wollen die Kunden in irgendeiner Form Qualifizierung, d.h. sie wollen etwas lernen. Dafür haben wir eine Academy Crew, die ihnen dabei hilft, zu lernen. Zum anderen wollen Kunden oft in der Umsetzung von etwas begleitet werden. Das erledigt unsere Consulting Crew. Und zuletzt haben wir noch ein Eventteam. Das sind die Leute im Team, die sich damit beschäftigen, wenn Kunden fragen: "Wie machen es eigentlich die anderen?" - die also voneinander und miteinander lernen wollen.

 

 

Das ist unser Organisationsschnitt und dann haben wir zusätzlich noch zwei andere Layer in unserer Organisationsstruktur. Jeder ist nämlich noch Mitglied in einem crossfunktionalen Team, wo wir gerade neue Sachen entwickeln. Und dann haben wir noch sogenannte emotionale Austauschgruppen, in denen die Menschen zusammenfinden und sich darüber austauschen, wie es ihnen gerade geht. Dafür haben wir 3-4 Menschen im Team, die sich um unsere emotionale Stabilität kümmern.

 

 

Führung haben wir auch sehr dezentral organisiert. Wir haben eine sehr verteilte Führungslogik mit einer hohen Transparenz, was unternehmerische Kennzahlen angeht. Das ist der aktuelle Stand, aber wir entwickeln das die ganze Zeit weiter [...].

 

 

Agiles Arbeiten bei HR Pioneers

 

 

Über Agilität

 

 

12:11 Arne: Was verstehst Du unter Agilität und wozu ist das wichtig?

 

 

André: […] Agilität ist ein Buzzword geworden. Ich bin 2005 das erste Mal damit in Berührung gekommen. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich rasend schnell an veränderte Rahmenbedingungen in turbulenten, komplexen, unsicheren Zeiten und Umfeldern anpassen zu können.

 

 

BILD

 

 

Jetzt in der Coronakrise hat das einen großen Stellenwert. Der Treiber hierfür kann eine Krise wie Corona sein, es können aber auch veränderte Wettbewerbssituationen sein, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse. Es erfordert aus der Umwelt heraus einen gewissen Anpassungsbedarf.

 

 

Diese Agilität kann aber auch von innen heraus angetrieben sein, wenn Menschen anders geführt werden und anders zusammenarbeiten möchten, weil die interne Komplexität so groß ist, dass die heutige Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert. Häufig fehlen Denk- und Handlungsalternativen. Deswegen ist Agilität ein großer Nutzen, insbesondere in der jetzigen Zeit […]!

 

 

Agiles Arbeiten in der Politik?

 

 

24:17 Arne: Es gibt zwei grundsätzliche Arten der Motivation: "Von weg" oder "hin zu". Allen großartigen Organisationen dieser Welt ist es gelungen, eine "Hin zu"-Motivation zu entfalten. Die meisten Menschen folgen aber der Motivationsstrategie "Von weg". Ich glaube, dass die aktuelle Situation hinreichend lang ist, sodass sich gesellschaftlich signifikant etwas verändern wird. Ich kann mir sogar vorstellen, dass das Thema agiles Arbeiten zukünftig in der Politik nachgefragt wird. Wie blickst Du darauf?

 

 

André: […] Ich würde mir das wünschen. Allerdings habe ich Zweifel. Wir hatten schon Anfragen aus der Politik und haben uns mit dem Schulsystem beschäftigt, aber es ist sehr schwer, das Bildungssystem zu reformieren. Der Politik kann es einen großen Nutzen liefern und dort sehe ich Chancen. Was gerade fehlt, wäre die Entwicklung eines Zukunftsbildes. Was ist derzeit unser "hin zu"? Unsere Politik versagt gerade jämmerlich dabei, diesen Rahmen zu schaffen!

 

 

BILD

 

 

Wie möchten wir in so einer komplexen Welt zukünftig zusammenleben? Wir benötigen eine Kollaboration im Zusammenleben der Gesellschaft, um Zukunftsprobleme zu meistern. Dafür braucht es einen Transformationsprozess. Wir brauchen Kommunikation, Partizipation und Reflexionsphasen, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht funktioniert. Wir träumen davon, dass wir nicht nur die Zusammenarbeit revolutionieren, sondern mit der Art und Weise, wie wir Organisationen entwickeln, einen Beitrag dazu leisten, das Zusammenleben zu revolutionieren […].

 

 

Agile Unternehmensphilosophie: Vision & Werte

 

 

30:33 Arne: Das ist auch der Gedanke, den ich mit Mindset Movers verfolge: Menschen dabei zu unterstützen, das zu tun, was sie wirklich erfüllt. Wir haben in unserer Politik leider keinen Wettbewerb um Ideen und Visionen, sondern es ist ein Wettbewerb von Schuldzuweisungen. Dieser konstruktive nach vorne gerichtete Blick fehlt. Wie hast Du das in Deinem Unternehmen gemacht und was können wir davon lernen?

 

 

André: […] Ich habe nie richtig über meine Vision von HR Pioneers geredet. Irgendwann habe ich das "hin zu" formuliert: Ich träume davon, die Zusammenarbeit zu revolutionieren, sodass Menschen sinnstiftend und glücklich täglich das tun können, was sie möchten, um damit eine leistungsfähige Organisation zu erschaffen und einen Beitrag zu einer großartigen Gesellschaft zu liefern.

 

 

Als ich das vorgestellt habe, waren die Mitarbeiter überrascht, aber sie waren alle motiviert, um mitzumachen. Im nächsten Schritt haben wir einen partizipativen Prozess angefangen, der bis heute andauert. Wir entwickeln unsere Visionen kontinuierlich weiter. Häufig ist nicht das Ergebnis das Entscheidende, sondern der Prozess und der Dialog. Diese Dialogplattform brauchen wir meiner Ansicht nach auch in der Gesellschaft […].

 

 

35:43 Arne: Wer nimmt an dieser Dialogplattform in Deinem Unternehmen teil? Macht Ihr das in regelmäßigen Abständen?

 

 

André: […] Jeder einzelne Mitarbeiter nimmt daran teil. Einmal im Quartal ziehen wir uns drei Tage unter der Woche zurück. Das zeigt, dass der Dialog einen sehr hohen Wert für uns hat. Der Business Value dieser drei Tage war bisher immer sensationell! Wir nehmen uns Zeit für Reflexion, um daran zu arbeiten, zu diskutieren und zu streiten. Dadurch lernen wir uns auch besser kennen […].

 

 

36:38 Arne: Welche Strukturen und Modelle sind aus diesem Prozess in den letzten Jahren entstanden? Kannst Du Beispiele nennen?

 

 

André: […] Wir haben einen Visionssatz, eine ausführliche Visionsbeschreibung und eine strategische Ebene für die nächsten drei bis fünf Jahre. Wir haben die Vision nicht nur für außen, sondern auch für innen entwickelt, beispielsweise Werte und einen Kulturkompass, an dem wir uns orientieren. Für unsere Werte haben wir ein eigenes Kartenset entwickelt, die Pioneer Cards. Es besteht aus verschiedenen Karten mit insgesamt 32 Werten und 32 Prinzipien. Wir haben diese Karten auf den Tisch gelegt und jeden Mitarbeiter gebeten, die Karten zu wählen, die für ihn oder sie Relevanz haben. Daraus sind sechs Werte entstanden, die wir in unserer Zusammenarbeit und unserem Zusammenleben operationalisiert haben.

 

 

Einer dieser Werte ist Sinnstiftung. Uns verbindet etwas Übergeordnetes und wir möchten einen Beitrag zu etwas Größerem leisten. Weitere Werte sind Leidenschaft, Pioniergeist, Integrität, Bodenständigkeit und Kollaboration. Für den Kollaborationsaspekt haben wir den Kulturkompass entwickelt. Wir haben die Werte operationalisiert.

 

 

BILD

 

 

Wenn wir Mitarbeiter einstellen, bekommen sie im Bewerbungsgespräch die Pioneer Cards vorgelegt, um ihre Werte herauszufinden. Wir legen nicht alle 32 Werte hin, sondern zehn bis fünfzehn. Es geht nicht darum, dass die Werte gleich sind, sondern wir fragen: Was ist Dir wichtig? Was verstehst Du darunter? Es entsteht ein Dialog über das Mindset der Menschen. Im Onboarding erhält jeder Mitarbeiter nach ein, drei und fünf Monaten ein Feedback zu diesen sechs Werten. Wir haben unsere Unternehmenswerte operationalisiert und eingebunden, sodass sie wirklich gelebt werden.

 

 

Einmal im Monat betrachten wir unseren Kulturkompass. Jeder Mitarbeiter nimmt sich vor, an einem selbst ausgewählten Wert zu arbeiten. Im nächsten Monat teilen wir uns gegenseitig mit, was wir über den Wert gelernt und wie wir uns weiterentwickelt haben. So haben wir einen kontinuierlichen Prozess, durch den wir unsere Zusammenarbeit reflektieren […].

 

 

 

Agilität in der Zukunft

 

 

44:23: Arne: Wenn wir die aktuelle Situation in der Coronakrise betrachten: Wie wünschst Du Dir die Rolle von Agilität in der Zukunft, wenn es um Entscheidungsfindung oder um politische Prozesse geht?

 

 

André: […] Wir müssen lernen, zu lernen. Wir brauchen mehr Experimente! In der jetzigen Situation können wir nicht mehr planen und analysieren. Wir müssen lernen, mit der Ungewissheit umzugehen. Die Welt ist nicht kontrollierbar und planbar. Wir müssen herausfinden: Was funktioniert und was funktioniert nicht in dieser Situation? Dafür brauchen wir Reflexionszeiten. Wir machen im gesellschaftlichen Kontext derzeit viele Experimente mit schnellen Entscheidungen, aber die Reflexionszeiten fehlen. Meine Angst ist, dass die Freiheitseinschränkungen nicht mehr vollständig abgeschafft werden. Die Bürger müssen mitentscheiden und partizipieren […].

 

 

57:58 Arne: Ich möchte mich herzlich bedanken für das Interview mit Dir und die Einblicke!

 

 

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