05:03 Uhr – der Wecker klingelt und ich starte in den Tag.
Wow, ich gebe zu, das klingt unglaublich fies und früh und unfassbar unrealistisch! Aber es funktioniert! Zumindest für mich.
Ich stehe werktags jeden Morgen um 05:03 Uhr auf. Und ich habe mir hier nicht als Ziel gesetzt, dass ich unbedingt wahnsinnig früh und für manche Menschen mitten in der Nacht aufstehe, sondern viel mehr steht im Fokus, dass ich bewusst mit meiner Zeit umgehen möchte.
Als mein erstes Kind vor sieben Jahren auf die Welt kam, realisierte ich, wie unfassbar kostbar jede einzelne Stunde des Tages ist und ich sie vor allem mit den Menschen und den Sachen füllen möchte, die mir wirklich wichtig sind!
Ich habe angefangen, mich abends neben meine Tochter ins Bett zu legen und in aller Ruhe und ganz bewusst zu lesen. Spätestens um 22 Uhr fallen meine Augen zu und ich schlafe tief und fest. Und so ergibt sich die anfangs unmöglich erschienene Uhrzeit von 05:03 Uhr.
Um das kurz auszurechnen: Ich schlafe um 22 Uhr ein, brauche 7 Stunden Schlaf, das ergibt 05:00 Uhr. Gut, 05:03 Uhr, um genau zu sein.
Und wenn dann um 05:03 Uhr der Wecker klingelt, habe ich genug Schlaf getankt und genieße die frühen Morgenstunden, in denen ich mir ganz bewusst und ausreichend Zeit für mich und meine Familie nehme. Ich meditiere, mache Sport, schreibe ins Journal und frühstücke danach in Ruhe mit meiner Familie.
Durch die Morgenroutine habe ich die Möglichkeit, bewusster meine Bedürfnisse zu spüren und sie zu erfüllen – meine Bedürfnisse nach Zeit für mich, nach Zeit mit meiner Familie, nach Bewegung und nach Nähe. Ich habe sie in den ersten Stunden des Tages erfüllt. Und starte vollkommen zufrieden in meinen Arbeitstag, der seit Anfang November um 10 Uhr startet.
Das klingt jetzt ziemlich perfekt und Richtung Bilderbuch. Ich möchte vorwegnehmen, dass natürlich auch mal Morgen dabei sind, an denen ich müde aufwache oder einfach keine Lust habe. Aber sie sind durch die bewusste Zeit für die Sachen, die mir wirklich wichtig sind, verschwindend gering.
Durch das frühe Aufstehen gelingt mir eine bessere Balance aus Familie und Beruf – neben dem pünktlichen Feierabend und den bewussten Mittagspausen – und eine bessere Balance aus der Erfüllung meiner privaten und beruflichen Bedürfnisse. Und das fühlt sich sehr, sehr gut an!
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Und da vielleicht die krumme Uhrzeit 05:03 Uhr immer noch in Deinem Kopf umherschwirrt, löse ich gerne noch das Geheimnis auf. Früher in der Schule bin ich immer zu geraden Uhrzeiten aufgestanden, 6:00 Uhr oder 06:25 Uhr. Meine Frau ist immer zu krummen Uhrzeiten aufgestanden und das fand ich anfangs so super komisch, dass ich es ausprobieren wollte!
Und jetzt lehrt es mich seit Jahren jeden Tag, jeden Morgen beim Aufstehen, dankbar zu sein. Klingt etwas episch für eine Aufstehuhrzeit, aber es stimmt! Ich lege damit meinen Fokus auf das Unperfekte. Mir wird das Wunderschöne von krummen und schiefen Dingen bewusst und es lässt mich den Perfektionismus loslassen. Wobei Perfektionismus wieder ein neues Thema ist, über das ich gerne ein anderes Mal schreibe.
Mir geht es gar nicht darum, die frühen Morgenstunden als DIE Zeit zu glorifizieren, in der alles möglich ist! Ich weiß, dass nicht jeder Mensch so früh aufstehen kann oder möchte, dass es auch Menschen gibt, die abends ihre goldenen Stunden haben. Und das ist auch vollkommen okay und gut so!
Ich möchte Dir einen Impuls mit auf den Weg geben, Deinen Alltag einmal zu hinterfragen. Zu überlegen, wie du Deine Zeit verbringst. Zahlen Deine Gewohnheiten wirklich darauf ein, Deine beruflichen und privaten Ziele zu erreichen?
Hier kann ich Dir eine Gegenüberstellung Deiner wichtigsten Punkte ans Herz legen.Vielleicht helfen Dir dabei die folgenden drei Fragen:
Beispielsweise habe ich den Film am Abend durch eine bewusste Morgenroutine und Me-Time eingetauscht, was mir so viel mehr gibt! Statt Unterhaltung am Abend, lernen und Selbstfürsorge am Morgen. Und eigentlich bin ich dadurch viel eher ein Frühzubettgeher als ein Frühaufsteher.
Nach ungefähr 7 Stunden Schlaf starte ich am Morgen um 05:03 Uhr sehr gerne mit meiner Morgenroutine in den Tag. Diese variiert von Monat zu Monat, je nachdem wie ich den Fokus setze oder was funktioniert/nicht funktioniert hat. Ganz konkret kann diese beispielsweise so aussehen:
Ich meditiere und mache Sport, momentan rudere ich super, super gerne! Und ich schreibe mir drei Dinge auf, für die ich dankbar bin. So starte ich mit viel Aufmerksamkeit für meine Bedürfnisse in den Tag und es fühlt sich wundervoll an. Ganz achtsam und bewusst.
Ansonsten überprüfe ich am Morgen gerne meine Wochenziele und definiere meine Top 3 des Tages. Und das ist für mich super hilfreich, weil ich dann Klarheit habe und so meinen Fokus auf die wirklich wichtigen Arbeitsthemen richten kann.
Danach schreibe ich auf, wie ich mich heute fühle, sehr gerne zusammengefasst in nur einem Wort. Es hilft mir, mein Wohlbefinden nicht nur in "gut" und "nicht gut" einzuteilen, sondern zu spüren, welche der vielen Facetten ich gerade fühle.
Und wenn Du eine Routine von mir als Inspiration aufgeschnappt hast, hinterfrage sie gerne, probiere sie aus und nimm sie in Deinen Alltag auf. Oder eben auch nicht. Es ist wichtig, dass alle ihren ganz eigenen Weg gehen und, dass für jeden und jede ganz eigene Routinen funktionieren. Für den einen ist es am Abend das Mitsingen mit der Lieblingsband und für die andere ist es der Sport am Morgen, wahlweise auch mit Gesang.
Es sind solche kleinen Routinen, die es zumindest mir erleichtern, meine Zeit bewusst zu nutzen und mir vor allem Zeit für die wirklich wichtigen Sachen in meinem Leben zu nehmen, für meine Familie, für mich und beruflich für den Aufbau von MINDSET MOVERS.
Ich bin ein Frühaufsteher oder besser gesagt ein Frühzubettgeher, um mehr Zeit für die wirklich wichtigen Sachen in meinem Leben zu haben!
Was sind für Dich die wirklich wichtigen Sachen?
Und nimmst Du Dir ganz bewusst mehr Zeit dafür?
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Bewerbungsgespräche sind nur Show. Die eine Seite des Tisches performt, die andere bewertet. Dieser Tanz folgt seit Jahren dem immer gleichen Muster. Wie zielführend ist das eigentlich?
Es ist 13 Uhr 58. Ich sitze in einem grauen Flur ohne Fenster neben einem noch graueren Riesenkopierer. Mir ist heiß. Draußen sind 24 Grad und ich trage eine lange Hose und eine komische Bluse mit blödem Stoff, die an mir klebt und am Rücken kratzt. Nie im Leben würde ich sonst so etwas anziehen, aber das gehört halt zu meinem Kostüm für die Rolle "Frisch gebackene Masterabsolventin auf der Suche nach einem Job – am besten irgendwas mit Medien".
Die Tür geht auf, ich werde hineingebeten. Spotlight on me – es geht los. Ich bin nervös. Von einem großen Tisch aus gucken mich vier Leute an. VIER. Ich werfe einen letzten, hilfesuchenden Blick in den tristen Flur und überlege kurz, ob ich einfach wieder umdrehe. Vier Leute. Müssen die nicht arbeiten oder so?
Alle stellen sich vor. Ich konzentriere mich auf meinen Händedruck: nicht zu fest, nicht zu lasch und auf jeden Fall den Augenkontakt halten; genau so, wie ich es damals bei diesem Bewerbungstraining an der Uni gelernt habe. "Sind Sie gut angekommen? Alles schnell gefunden?" –"Ja." Mist, Smalltalk war noch nie meine Stärke.
Die Chefin liest mir die Website des Unternehmens vor, ebenso wie die Stellenanzeige. Unnötig, habe beides bereits bis ins kleinste Detail studiert. Der Typ neben der Chefin sieht mir die ganze Zeit dabei zu, wie ich bei der Präsentation zusehe. Gar nicht unangenehm.
Dann geht das Verhör los: „Also Frau Lehmann, so viel zu uns. Dann erzählen Sie jetzt mal was von sich." Easy. Ich rattere den Text runter, den ich vorher einstudiert habe und greife dabei einige Punkte aus meinem Lebenslauf auf – aber Vorsicht, nicht zu viele; soll ja keine Wiederholung meiner Bewerbungsmappe werden, die der Personal-Typ aufgeschlagen vor sich hat.
Aus einem Nebenjob, den ich damals nach zwei Wochen gekündigt habe, wird ein dreimonatiges Praktikum und meine doch eher bescheidenen Spanisch-Skills, die sich auf „vamos a la playa“ beschränken, werden zu soliden Sprachkenntnissen. Das eine vergeudete Jahr an der Uni, als ich undurchdachter Weise angefangen habe, BWL zu studieren, lasse ich weg, und in meiner Freizeit betreibe ich plötzlich auch Sport.
Normalerweise lüge ich nicht. Im Vorstellungsgespräch machen das aber alle. So hab ichs schon damals in der Schule gelernt. Sie nennen es "sich ins beste Licht rücken", ich nenne es "lügen". Scheint aber ein gesellschaftlich akzeptiertes Lügen zu sein. Ist okay für mich.
Wir vergleichen kurz meine Kompetenzen mit den Anforderungen aus der Stellenanzeige. Alle Fragen, die mit „Können Sie denn auch...?“, „Haben Sie schon Erfahrung mit…?“ und „Könnten Sie sich auch vorstellen…?“ beginnen, beantworte ich provisorisch mit „Ja“. Beim letzten Vorstellungsgespräch habe ich den Fehler gemacht, ehrlich zu sein. Das passiert mir kein zweites Mal. Ich kann ja zur Not noch ein paar YouTube-Tutorials anschauen, bevor der Job losgeht.
„Frau Lehmann, das hier ist ja eine Stelle für kreative Leute. Können Sie sich denn trotzdem auch organisieren?“ Auf gar keinen Fall. „Auf jeden Fall, Organisation ist mir sehr wichtig!“ – „Wie organisieren Sie sich denn?“ Mhhh, wie organisieren sich organisierte Leute? Ich versuch’s mal: „Ja also, mein Terminkalender hilft mir dabei, den Überblick zu behalten und ToDo-Listen, die ich jeden Tag abhake, hab ich auch!“
„Was haben Sie denn für einen Terminkalender?“ Okay, er bleibt hartnäckig. Was für ein Terminkalender? Was will der jetzt genau wissen? „Naja, einen ganz normalen halt, mit Wochenübersicht, Platz für Notizen, ...“ – „Einen ANALOGEN KALENDER? Sie wollen bei uns ja im digitalen Bereich tätig sein; wieso haben Sie dann einen ANALOGEN KALENDER?“ Puh, will der mich aus der Reserve locken oder sowas? Stressfragen – darüber hab ich was bei "Karrierebibel" gelesen. Ich bleibe gelassen und erkläre ihm, dass mir haptische Elemente bei meiner Organisation helfen. Vielleicht sollte ich das auch in echt mal ausprobieren.
„Ich hätte auch noch eine Frage“ – der Typ ganz rechts – „Nun haben Sie uns ja schon erzählt, was sie alles gut können. Was können sie denn überhaupt nicht gut?“ Die Schwächen-Frage – der Klassiker. Ich weiß natürlich, wie’s läuft. Auf keinen Fall darf ich jetzt meine Schwächen aufzählen. Wäre ich ehrlich, müsste ich gestehen: „Es fällt mir schwer, den Fokus zu behalten und das mit der Organisation und dem Kalender und so war 'ne Lüge, ich bin echt mies in sowas“. Aber ich bin ja nicht bedeppert und erzähle stattdessen von meinem "nervigen, aber gerade noch akzeptablen Perfektionismusdrang" und einem "Ordnungstick".
„Dann Frau Lehmann, wollte ich noch fragen, ob es denn okay für Sie ist, dass Sie bei uns erstmal nur in Teilzeit arbeiten könnten?“ – „Ja, klar. Das find ich sogar gut.“ MIST. Tarnung aufgeflogen. Vier Augenpaare sehen mich skeptisch an. Die eine Frau, die bisher kein Wort gesagt hat, sieht zum ersten Mal hoch: „Wieso ist das GUT, wenn ich fragen darf?“ Ach toll, wie komm ich da jetzt wieder raus? Soll ich jetzt ehrlich sein und sagen, dass eine 40-Stunden-Woche in meinen Augen kein funktionierendes Konzept ist und ich meine Zeit wesentlich besser als in einem nach Kaffee riechenden Büro verbringen kann?
Ich rede irgendwas von flexiblen Arbeitszeiten und dass jüngere Generationen heutzutage andere Vorstellungen von der Arbeitswelt haben und merke ziemlich schnell: Ich hab' verkackt. Beim nächsten Bewerbungsgespräch muss meine Rolle sitzen.
Nach ewigen 40 Minuten ist das Gespräch beendet. „Danke Frau Lehmann, wir melden uns.“ Glaub ich ja null dran.
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Viele Vorstellungsgespräche sind heute nur noch eine Aneinanderreihung einstudierter Choreografien. Das Ganze ist ein Riesentheater. Bei so vielen steifen Regeln, so viel Druck, so viel „richtig“ und „falsch“, so viel „gut“ und „schlecht“, so viel Bewertung bleibt den Bewerber*innen fast nichts anderes übrig.
Vom Händedruck zu Beginn des Gespräches bis hin zum Smalltalk am Ende ist jeder Ablauf standardisiert und erprobt. Die meisten lernen bereits in der Schule, wie diese Odyssee funktioniert: Nimm das Wasser an, verschränk die Beine nicht, stell möglichst viele interessierte Fragen. Wir alle kennen die Regeln. Das Internet ist voll mit Websites, die erklären, was man wann zu sagen hat, auf welche Fragen man vorbereitet sein muss und wie man seine Körpersprache richtig einsetzt. Es gibt ganze Fragenkataloge mit Antwortmöglichkeiten zum Auswendiglernen. Leute, das ist doch kein Multiple-Choice-Test! Diese Art, Bewerbungsgespräche zu führen, mag eine Zeit lang gut funktioniert haben. Aber was bewirkt dieses ganze Frage-Antwort-Spiel, wenn das Meiste davon nur Show ist?
Hinzu kommt: Die meisten Bewerbungsgespräche haben per se schon einen unangenehmen Vibe. Kommunikation auf Augenhöhe findet hier jedenfalls nicht statt. Das Machtgefälle ist deutlich spürbar: Die eine Seite des Tisches stellt die Fragen und bewertet die Antworten, die andere Seite wird genauestens gescannt und versucht, abzuliefern. Antworten, die von der gesellschaftlichen Norm abweichen, wie etwa "Ich arbeite gern in Teilzeit, weil mir meine Freiheit sehr wichtig ist" können schnell zum Nachteil werden.
Es herrscht ein universeller Konsens darüber, dass man als Bewerber*in in solchen Gesprächen alles tut, um sich den Erwartungen der anderen Seite anzupassen. Noch nie im Leben habe ich irgendjemanden sagen hören "Sei einfach du selbst, dann kriegst du den Job schon." Menschen müssen sich verbiegen und eine Rolle spielen. Und wer nicht gut performt, der hat sein Hemd heute ganz umsonst gebügelt, denn Individualitäten haben keinen Platz am Tisch, sorry. Da sitzen ja auch schon vier Leute.
Wer in dieser durch und durch stressigen Situation aufgeregt ist, kann sein Potenzial nicht richtig zeigen. Vor allem introvertierten Menschen macht man hier wirklich keine Freude. Arbeitgeber*innen stellen dann oft die ein, die sich super präsentiert haben, aber nicht immer sind die mit dem größten Darstellungsgeschick auch am besten für die Stelle geeignet. Es steht 50:50, dass diese Gleichung aufgeht. Leute mit viel Potenzial werden übersehen. Vielleicht ist es an der Zeit, Bewerbungsgespräche neu zu denken.
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In diesem Artikel wird der Führungsansatz "PERMA-Lead" einfach erklärt. In 5 Minuten. That's it.
Die folgenden Ausführungen fassen das PERMA-Lead Modell*(1) von Markus Ebner lediglich zusammen. Detaillierte Ausführungen und konkrete Handlungsvorschläge sind in seinem Buch nachzulesen.
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PERMA-Lead ist ein praxisorientierter und -erprobter sowie empirisch geprüfter Führungsansatz. PERMA ist ein Akronym, welches sich aus den Anfangsbuchstaben von fünf Faktoren zusammensetzt, die nachgewiesenermaßen die Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft von Mitarbeiter*innen positiv beeinflussen.
PERMA-Lead ist ein Modell von Positive Leadership – einem Führungsstil, entwickelt aus der positiven Psychologie, der darauf ausgerichtet ist, ein Arbeitsklima zu schaffen, das die Stärken und Talente von Mitarbeiter*innen fördert und ihnen erlaubt, diese in ihrer Arbeit einzusetzen und auszubauen. Es geht also darum, dass Mitarbeiter*innen ihr Potenzial voll und ganz im Unternehmen entfalten können.
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PERMA-Lead basiert auf dem PERMA-Modell von Martin Seligman*(2) – Pionier der positiven Psychologie. Dieser nutzt PERMA in seiner Theorie des Well-Beings, um damit fünf Faktoren zu definieren, die das Wohlbefinden eines Menschen steigern. PERMA ist demnach ein Akronym, dessen fünf Buchstaben für die fünf Faktoren stehen, die (zunächst unabhängig vom Arbeitskontext) dem "Aufblühen" eines Menschen zugrundeliegen:
(P)ositive Emotions (positive Emotionen)
(E)ngagement (sich einbringen können)
(R)elationships (förderliche Beziehungen)
(M)eaning (Sinnhaftigkeit)
(A)ccomplishment (Zielerreichung)
Erlebt jemand regelmäßig positive Gefühle, kann sein Potenzial entfalten und in seinem Leben einbringen, fühlt sich verbunden zu anderen und ist in soziale Netzwerke eingebunden, sieht Bedeutung und Erfüllung in seinem Handeln und erreicht selbst gesetzte Ziele, wird er aufblühen und seine Lebenszufriedenheit verbessern.
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PERMA-Lead baut direkt auf dem ursprünglichen PERMA-Modell von Seligman auf. Entwickelt wurde es von Markus Ebner und seinem Team, um aus dem theoretischen Modell von Seligman einen praxisorientierten Führungsansatz zu machen. Als "Positive Leader" bezeichnet Ebner eine "Führungskraft, die durch ihr Führungsverhalten das PERMA ihrer Mitarbeiter[*innen] positiv beeinflusst ." Konkret bedeutet das Folgendes:
*in Anlehnung an (*1)
Nach dem PERMA-Lead Führungsansatz sorgen Führungskräfte dafür, dass ihre Mitarbeiter*innen sich bei der Arbeit wohlfühlen, regelmäßig positive Gefühle erleben und auf diese Weise Freude bei der Arbeit haben.
Gute Gefühle bei der Arbeit können Führungskräfte auf vielen Wegen erzeugen. Eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur ist hierfür die Grundlage.
Führungskräfte dürfen ihre Mitarbeiter*innen außerdem stärkenorientiert arbeiten lassen. Jeder im Team sollte die Möglichkeit haben, seine*ihre Talente im Unternehmen einzubringen und zu erweitern.
Führungskräfte können ihre Mitarbeiter*innen zum Beispiel konkret fragen, wo ihre Stärken und Vorlieben liegen oder die Möglichkeit schaffen, verschiedene Tätigkeiten auszuprobieren (und dabei Fehler zu machen). Sie können auch bewusst die Stärken ansprechen, die sie selbst bei ihren Mitarbeiter*innen wahrnehmen.
Positive Leader machen aus sich und ihren Mitarbeiter*innen ein echtes Team, in dem wertschätzend und unterstützend miteinander umgegangen wird.
Den Teamzusammenhalt können Führungskräfte zum Beispiel fördern, indem sie gemeinsame Veranstaltungen planen oder kurze, tägliche Team-Rituale einführen.
Von großer Bedeutung ist es außerdem, die Kolleg*innen dabei zu unterstützen, Sinn und Erfüllung in ihrer Tätigkeit zu erleben. Hierzu gehört, dass diese genau wissen, welchem Zweck ihre Arbeit dient und wieso diese wichtig und wertvoll ist.
Hier können Führungskräfte klar kommunizieren WARUM eine Aufgabe gemacht werden muss und im Gesamtkontext wichtig ist oder WARUM eine Entscheidung so getroffen wurde, wie sie getroffen wurde. Sie können ihre Mitarbeiter*innen auch direkt und regelmäßig dazu auffordern, nach dem WARUM zu fragen.
Zuletzt beruht positive Führung auch darauf, sich als Führungskraft mit und für seine Mitarbeiter*innen zu freuen und positives Feedback zu geben, wenn diese gewisse Ziele erreicht haben.
Um Ziele zu feiern, müssen diese zunächst definiert werden. Führungskräfte können sich daher zum Beispiel die Zeit nehmen, mit ihren Mitarbeiter*innen sowohl berufliche als auch persönliche Ziele zu besprechen. Werden diese erreicht, sollte sich Raum genommen werden, dies zu thematisieren und zu feiern.
Hinweis: Im Buch von Markus Ebner gibt es eine große Menge an Handlungshinweisen- und vorschlägen für alle fünf Komponenten.
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Viele Studien haben bereits bestätigt, dass das Führungsverhalten im Allgemeinen einen beachtlichen Einfluss auf das Arbeitsklima und das Verhalten der Mitarbeiter*innen ausübt.
Was nun PERMA-Lead konkret betrifft, konnte in diversen Untersuchungen nachgewiesen werden, dass die Ausprägung der fünf PERMA-Faktoren signifikant mit dem Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt. PERMA-Lead beeinflusst das Stresslevel der Mitarbeiter*innen positiv, senkt das Risiko für psychische Erkrankungen wie etwa Burnout und reduziert sogar das Risiko für physische Krankheiten. Angestellte, die sich bei der Arbeit wohlfühlen, sind außerdem enger ans Unternehmen gebunden. Und steigt die Arbeitszufriedenheit, steigt auch die Leistung des Teams, was wiederum unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.
Und zu guter Letzt: Nicht nur die Mitarbeiter*innen und das Unternehmen profitieren von PERMA-Lead, sondern auch Führungskräfte selbst. Ebners Untersuchungen haben gezeigt, dass Positive Leader im Sinne des PERMA-Lead Ansatzes widerstandfähiger und entspannter sind, ein höheres Level an Kreativität haben und mit Rückschlägen und Problemen besser umgehen können.
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*(1) vgl. Ebner, Markus (2019): Positive Leadership. Erfolgreich führen mit PERMA-Lead: die fünf Schlüssel zur High Performance. Ein Handbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Trainer. Wien: Facultas.
*(2) vgl. Seligman, Martin (2012): Flourish - Wie Menschen aufblühen. Die Positive Psychologie des gelingenden Lebens. München: Kösel
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Ein kurzer Text für alle leidenschaftlichen Visionär*innen und Idealist*innen, die es kaum erwarten können, endlich ihre Träume und Ziele zu erreichen.
Im Leben durchlaufen wir viele verschiedene Stationen. Haben wir ein Ziel erreicht, wartet auch immer schon das nächste auf uns. Und so hangeln wir uns dann durch den Alltag – von Ziel zu Ziel. Aber wo hangeln wir uns da eigentlich hin? Wo kommen wir an? Und fühlt sich das überhaupt gut an, also das Hangeln? Oder würden wir, wenn wir mal ganz ehrlich sind, lieber loslassen und zu Fuß weitergehen? Und vielleicht irgendwo ein Eis essen oder einen Froyo... oder beides?
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Es ist schon irgendwie schräg. Den meisten von uns fehlt es im Leben eigentlich an nichts. Wir haben schließlich alle mehr als genug. Geleistet und erreicht haben wir schon viel, genügen tut uns das trotzdem nicht. Denn noch ist unser Leben nicht komplett. Wir sind erst vollständig, wenn wir dieses und jenes noch erreicht haben. Und haben wir dieses und jenes dann erreicht, muss eben wieder etwas Neues her.
Und da sind wir dann also, jagen ein Ziel nach dem anderen, wollen immer mehr haben, immer höher aufsteigen, immer besser werden. Zufrieden sind wir noch lange nicht und ausruhen werden wir uns ganz sicher nicht. Stattdessen haben wir Vision Boards und Bucket Lists: wir fahren die harten Geschütze auf, um sicherzustellen, dass wir auch ja immer daran erinnert werden, was uns alles noch so fehlt – also zu unserem ganz großen Glück, meine ich.
Unser Ziel, der anzustrebende Endzustand verspricht uns dabei immer ganz besonders gute Gefühle. Er verspricht uns ein besseres Leben, ein neues Ich. Wir sind Idealist*innen und unser Ziel bringt uns unseren Idealen näher. Und haben wir unser Ziel dann erst einmal erreicht, wird danach alles besser werden, da sind wir uns sicher.
Dieses ständige Streben nach mehr wird uns schon von klein auf beigebracht. Wir wachsen mit einem Bewusstsein für Ziele und Leistung auf. Unser Erfolg bestimmt unseren Status. Und unser Status bestimmt unseren Wert. Leistungsgesellschaft – so nennt man das. Und wer keine Ziele hat, der macht nichts aus seinem Leben.
Auf diese Weise wird das Zieleerreichen schnell zur Pflicht und unsere Motivation schnell zum Pflichtbewusstsein. Und wenn der Weg, der zu unserem Ziel führt, nur aus Pflichtbewusstsein gegangen wird, dann wird er wehtun. Dann wird er zur Last und zur Anstrengung. Und wenn jeder Schritt schmerzt, dann werde ich meinen Blick immer starr aufs Ziel richten: DA will ich hin, Zähne zusammenbeißen, durchhalten, bald bin ich da. Im Kopf immer im Morgen, nie im Hier und Jetzt.
Und haben wir die Ziellinie dann endlich überquert, wartet dort meist mit wehenden Fahnen die ernüchternde Erkenntnis auf uns. Denn irgendwie fühlt sich ja doch immer noch alles genauso an wie vorher. Dabei haben wir doch so sehr die Zähne zusammengebissen, nur um plötzlich festzustellen, dass wir immer noch die Alten sind und unser Leben immer noch das Gleiche.
Dieses Hochgefühl, der Rausch, den wir uns erhofft haben, der war auch kurz da. Der stand direkt neben der Zufriedenheit. Und die hat uns sogar kurz in dem Arm genommen, weil wir so tapfer waren und so ehrgeizig. Aber so schnell, wie diese Gefühle gekommen sind, sind sie auch wieder gegangen. Was dann übrig bleibt, ist nur noch das Ende – das Ende eines Prozesses. Und wie schade, dass wir uns diesen Prozess so schwer gemacht haben.
Aus der Freude darüber, unser Ziel erreicht zu haben, wird dann schnell eine Erleichterung, dass es endlich vorbei ist und wir uns kurz ausruhen können, bevor wir wieder anfangen, das nächste Ziel zu jagen.
Du hast ein Ziel erreicht, wie z.B. deine angestrebte Beförderung zur Führungskraft? Jetzt bist zum ersten Mal verantwortlich für deine Mitarbeiter*innen und weißt vielleicht noch gar nicht so genau, wie das "Führen" richtig geht?
Kein Problem, im Videokurs START geht es um darum, dir den perfekten Einstieg in deine neue Führungsrolle zu geben.
In dieser lauten und schnellen Welt, in der wir leben, verlieren wir uns manchmal in unserem Hamsterrad-Sprint. Wir nehmen das Leben so dermaßen ernst, dabei hat doch eigentlich niemand von uns eine Ahnung, wofür wir überhaupt hier sind. Jeder Moment ist wertvoll und doch verbringen wir unsere Zeit damit, diszipliniert zu sein und auf eine bessere Zukunft zu hoffen.
Uns wurde beigebracht, das Ziel wäre wichtiger als der Weg dorthin, aber ich bin der Meinung, wir sollten uns das "Der Weg ist das Ziel"-Wandtattoo unserer Großtante wirklich mehr zu Herzen nehmen. Denn wenn dieser Weg uns inspiriert und unser Herz berührt, dann werden wir wie von allein einen Fuß vor den anderen setzen und schon irgendwann an unserem Ziel ankommen.
Und manchmal verlaufen wir uns auch und landen an unbekannten Orten, die uns neu sind und wunderschön. Und vielleicht lernen wir dort die Liebe unseres Lebens kennen, tanzen in einer Strandbar die ganze Nacht durch, bis unsere Füße wehtun und haben am nächsten Morgen einen Höllenkater, der sich aber mal so richtig gelohnt hat. Und wenn ich dann da so sitzen würde am Strand und mir die Sonne ins Gesicht scheint, dann würde ich jedenfalls erstmal einen Froyo essen gehen.
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Was kostet fehlende Menschlichkeit in Unternehmen?
Menschen wünschen sich eine neue Arbeitswelt – eine wertschätzende, flexible, tolerante und vielfältige. Vielen Arbeitgeber*innen scheint der hohe Wert einer menschenorientierten Arbeitskultur noch nicht klar zu sein. Aber wie viel Geld kostet es eigentlich, wenn die Menschlichkeit in Unternehmen fehlt?
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Seit 2001 untersucht der Gallup Engagement Index regelmäßig, inwiefern sich die emotionale Mitarbeiterbindung zum Unternehmen auf den Betrieb auswirkt. Ganz konkret wird dabei erforscht, welchen Einfluss die Verbundenheit zum*zur Arbeitgeber*in auf das Engagement, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter*innen hat.
Mitarbeiterbindung ist ein Produkt von Menschlichkeit.
Die emotionale Mitarbeiterbindung zu erfassen, ist erst mal gar nicht so easy. Gallup macht das so: Jedes Jahr werden 1000 volljährige Arbeitnehmer*innen in Deutschland gebeten, zwölf Aussagen zu bewerten, die sich auf die Themen persönliches Wachstum, Teamarbeit, Unterstützung und Grundbedürfnisse in der Firma beziehen. Also kurz: auf die Menschlichkeit in Unternehmen.
Beispiele*(1):
Basierend auf dem Antwortverhalten der Proband*innen ergeben sich dann 3 Gruppen:
Im Jahr 2020 sah die Verteilung*(2) wie folgt aus:
Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen haben...
Gar nicht mal so gut, dieser Schnitt. Aber was bedeutet das jetzt fürs Unternehmen?
Fehltage
Fangen wir mit etwas leicht Messbarem an: mit Fehltagen. Man kann es schon vermuten, aber der Gallup Engagement Index bringt es für uns noch mal schwarz auf weiß: Mitarbeiter*innen mit einer hohen Bindung fehlen seltener. 2020 lag die Differenz der Fehltage zwischen den Teilnehmer*innen mit hoher emotionaler Bindung und denen ohne Bindung bei 2 Tagen. 2016 ergab sich zwischen diesen beiden Gruppen sogar ein signifikanter Unterschied von 4 Tagen.
Das mag im ersten Moment nicht sehr bedeutsam klingen. Führt man sich aber vor Augen, dass schon ein einziger Fehltag das Unternehmen zwischen 200 und 400 Euro kostet*(3), wird schnell klar: weniger Fehltage wären für den Betrieb schon nice.
Btw: Oft bleibt es ja nicht bei diesen Fehltagen. Denn natürlich bleibt nach jedem Fehltag Arbeit liegen, die zusätzlich von jemand anderem erledigt werden muss. Der Druck steigt, die Last steigt, die Motivation sinkt. Alles in allem schlecht für die Performance.
Machen wir weiter mit einem Thema, dessen Tragweite den meisten Führungskräften nicht ganz klar zu sein scheint: innere Kündigung. 82 % der Menschen mit einer hohen emotionalen Bindung gaben 2020 an, in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma arbeiten zu wollen. Von den Angestellten mit geringer Bindung wollen das nur 60 %. Und bei den Menschen ohne emotionale Verbundenheit zum Unternehmen sind es nur noch schlappe 41 %.
Und was entsteht im Unternehmen, wenn so viele Mitarbeiter*innen schon längst innerlich gekündigt haben? Richtig: Kosten. Gallup selbst hat berechnet, dass die volkswirtschaftlichen Ausgaben aufgrund innerer Kündigung jährlich 96,1 bis 113,9 Milliarden Euro betragen*(2). In einer anderen Studie ergab die Befragung von 300 Manager*innen mit über 1000 Angestellten, dass die Fluktuationskosten pro Mitarbeiter*in bei ca 37.000 € liegen*(4). Hupsi. Ganz schön teuer, was?
Im Buch „Menschlichkeit rechnet sich“ haben sich die Autoren Stephan Brockhoff und Klaus Panreck die Verkettung von Konsequenzen, die aufgrund innerer Kündigung entstehen, mal etwas genauer angesehen.
Wenn bspw. Moritz vom Vertrieb kündigt oder aufgrund fehlender Motivation gekündigt wird, darf sein Arbeitgeber tief in die Tasche greifen. Neben einer eventuellen Abfindung entsteht noch einiges an Kosten während der gesamten Zeit, bis Moritz' Stelle neu besetzt wird und weit darüber hinaus.
Denn Moritz hatte selbst noch einen Berg Arbeit auf seinem Tisch liegen; mal abgesehen von den regelmäßigen Aufgaben, die sowieso anfallen. Das alles dürfen jetzt erstmal die verbliebenen Kolleg*innen erledigen. Diese wiederum sind dann wieder einer höheren Belastung ausgesetzt. Arbeit bleibt liegen, Motivation sinkt, Produktivität nimmt ab, Krankheitstage steigen.
Vielleicht müssen geplante Projekte warten, vielleicht müssen einige Aufträge abgelehnt werden. Durch die Neubesetzung der Stelle entsteht außerdem viel Arbeit: Anzeigen schalten, Bewerbungen sichten, Gespräche führen – das alles nimmt viel Zeit in Anspruch.
Und dann, wenn endlich jemand gefunden wurde, sagen wir mal Lena, wird es ja nicht besser. Denn mit Moritz ist auch seine Expertise gegangen und Lena muss jetzt erst mal eingearbeitet werden. Sie muss das ganze neue System erst verinnerlichen, Abläufe erlernen, sich "einfinden". Vielleicht muss sie sich weiterbilden, Seminare besuchen oder neue Programme erlernen.
Während dieser Einarbeitungszeit leistet Lena etwa 70 % ihrer normalen Leistung. Das sind fürs Unternehmen monatlich 30 % ihres Monatsgehalts. Und das sind fürs Team 30 % ihrer Aufgaben. Die Last nimmt nicht ab. Und vielleicht kündigen auf diese Weise noch mehr Angestellte innerlich.
Fehltage und Kündigung lassen sich noch gut messen. Ein bisschen schwieriger wird es bei dem nächsten Punkt: fehlende Motivation. Und die ist tatsächlich ziemlich teuer.
Denn was ja hinzukommt, ist, dass Moritz wahrscheinlich schon eine ganze Zeit vor seiner Kündigung aufgehört hat, effizient zu arbeiten. Ihm fehlte die Bindung zum Unternehmen und darum war es ihm wahrscheinlich ziemlich egal, wenn Arbeit nur mittelmäßig erledigt wurde oder liegen blieb. Er war einfach unmotiviert.
Ob fehlende Motivation nun Auslöser oder Resultat innerer Kündigung ist, feststeht, dass man wahrscheinlich nicht 100 Prozent gibt, wenn man innerlich schon längst mit dem Job abgeschlossen hat.
Gallup hat auch hierzu ein paar interessante Daten erhoben: 2016 gaben 71 % der Menschen mit hoher Bindung an, durch das Arbeitsumfeld ihres Unternehmens zur Produktivität angeregt zu werden. Bei den Mitarbeiter*innen mit geringer Bindung sahen das nur 24 % genauso. Bei den Menschen ohne Bindung waren es nur noch 4 %. Ups.
Brockhoff und Panreck haben auch hier eine nette Rechnung aufgestellt: Nehmen wir mal an, Moritz' Kollegin Kira hat ebenfalls nur eine geringe oder gar keine Bindung an ihren Arbeitsplatz und steckt pro Tag 15 Minuten in private Angelegenheiten (in Wahrheit sind es übrigens wesentlich mehr).
Bei einem Stundensatz von 16 € sind das tägliche Kosten von 4 €. Geht ja erst mal noch. Aufs Jahr berechnet sieht das schon anders aus: 920 € sind es, die der Arbeitgeber zahlen kann. Zusätzlich geht natürlich noch die Leistung dieser 15 Minuten pro Tag verloren, wodurch weitere indirekte Kosten entstehen.
Hat ein Unternehmen 83 % gering bis gar nicht gebundene Mitarbeiter*innen, die alle am Tag 15 Minuten lang nicht arbeiten, ergeben sich in einem Unternehmen von 100 Angestellten jährliche Kosten von 76.360 €. Man hat's ja.
Und zwar im wahrsten Sinne des Wortes. Gallup hat 2016 berechnet, dass in einem Betrieb von 500 Mitarbeiter*innen jährlich 83.000 € eingespart werden könnten, wenn man den Anteil hoch gebundener Angestellter um 5 % erhöhen und gleichzeitig den Anteil der Mitarbeiter*innen ohne emotionale Bindung um 5 % reduzieren würde.
Und jetzt stellt euch mal ein Unternehmen vor, in dem der Großteil des Teams sich emotional mit der Arbeit verbunden fühlt. Wie wäre das?
In so einem Unternehmen würde jede*r als das wahrgenommen und wertgeschätzt werden, was er oder sie ist: als Mensch. Niemand müsste mehr bei der Arbeit seine Persönlichkeit und seine Bedürfnisse verstecken. Die Menschen könnten sich so kennenlernen, wie sie wirklich sind, sich gegenseitig öffnen, Vertrauen und Verbundenheit schaffen.
In so einem Miteinander, in dem alle wissen, dass sie gesehen und gehört werden, gehen Menschen tatsächlich gerne zur Arbeit. Denn sie sind zufrieden. Und wer zufrieden ist, ist gesünder, motivierter und dadurch auch produktiver. Wenn kein innerer Widerstand mich vom Arbeiten abhält, dann kann ich kreativ und effizient sein. Und wenn ich intrinsisch motiviert bin, geile Arbeit zu leisten, dann werde ich genau das auch tun.
In unserem 2-tägigen Führungskräfteseminar CONNECT lernst du die Methoden, wie du mehr Menschlichkeit in dein Unternehmen bringst.
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#mindsetmovers #leadership #positiveleadership #positivephilosophie #persönlichkeitsentwicklung #personaldevelopment #entrepreneursorganization #entrepreneurship #positiveentrepreneurship #motivation #führung
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Selbstführung geht der wirksamen Führung anderer voraus. Persönlichkeitsentwicklung und Coachings sind daher heute gefragter als jemals zuvor. Wie wirkungsvoll ist das eigentlich?
Wirksame Führung wird immer komplexer. Die Ansprüche an Führungskräfte auch. Sie sollen keine Kontrollinstanzen und Alleswisser mehr sein. Sie sollen menschenorientiert handeln, agil sein und ein offenes Mindset haben. Sie sollen Impulse geben und Resonanz erzeugen. Die Forderungen nach positiverer, besserer, ANDERER Führung sind laut und werden immer lauter. Es liegt an jedem Menschen selbst und an jeder Führungskraft, sich persönlich weiterzuentwickeln. Hier setzt das Führungskräfte-Coaching an. Wirkt das? Und wenn ja, wieso?
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Führung ist heute nicht mehr dieselbe wie damals. Sollte sie zumindest nicht sein. Denn was gestern noch gut funktioniert hat, geht heute nur noch so halb und wird morgen schon ein No-Go sein. Was hat sich verändert?
Werte: Waren es vor ein paar Jahrzehnten noch materialistische und traditionelle Pflicht- und Akzeptanzwerte, die den Menschen angetrieben haben, so strebt dieser heute mehr nach Autonomie, Selbstentfaltung und Individualismus – auch im Berufskontext.
Struktur: Technischer Fortschritt, Digitalisierung, Globalisierung, Bedeutungszuwachs des tertiären Sektors; Auch der strukturelle Rahmen bleibt immer in Bewegung und ist heute definitiv ein anderer als noch vor ein paar Jahrzehnten.
Dynamik und Komplexität: Was bringen Wertewandel, Globalisierung und digitale Revolution mit sich? Sie beschleunigen und verkomplizieren den Arbeitsmarkt. Einst überschaubare Umstände werden abgelöst von hochkomplexen Strukturen. Berechenbares wird unberechenbar.
Dieser Wandel*(1) verändert die Rahmenbedingungen funktionierender Führung grundlegend. Es zählt nicht mehr nur noch die fachliche Kompetenz. Autoritäre, kontrollierende und allwissende Führungskräfte waren gestern. Heute verlangt es nach einem agilen, emphatischen und menschenorientierten Führungsstil. Es verlangt nach Führungskräften, die bereit sind, sich auch persönlich weiterzuentwickeln.
So groß und überfällig diese Forderung auch ist, die Realität sieht meist anders aus. Hard Skills haben wir genug, an Soft Skills mangelt es oft. Wir sind auf einem guten Weg, aber der tatsächliche Wert dieser Soft Skills, der Wert von Persönlichkeitsentwicklung und der Wert von Coachings wird oft unterschätzt.
Wie auch immer man „gute Führung“ interpretieren will, eins steht fest: Führung verfolgt einen Zweck. Und dieser Zweck ist ein „gutes“ bzw. „wirksames“ Führungsergebnis. Dass dieses Ergebnis durch Coachings positiv beeinflusst wird, zeigen etliche Studien.
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Bereits 2005 zeigte eine vergleichende Zusammenfassung*(2) von 22 empirischen, methodisch ganz unterschiedlichen Studien zur Wirksamkeit von Führungskräfte-Coachings, dass Coaching nicht nur wirkt, sondern WIRKLICH wirkt. Die gecoachten Führungskräfte aller 22 Studien zeigten eine höhere Kommunikations- und Reflexionsfähigkeit, entwickelten neue Sichtweisen, fühlten sich entlastet, handelten effektiver und konnten den Ertrag ihres Unternehmens erhöhen. Das Coaching hat ihnen dabei geholfen, anders mit Konflikten umzugehen, Ziele zu erreichen und das soziale Miteinander im Team zu verbessern. Insgesamt hat sich also ihre Führungskompetenz deutlich verbessert, was teilweise auch von Außenstehenden (Mitarbeiter*innen, Vorgesetzte etc.) bestätigt wurde.
In einer weiteren Studie*(3) wurde die Wirkung von Führungskräfte-Coachings mit Fokus auf das Führungsverhalten in Teammeetings untersucht. Das Resultat waren positive Verhaltensänderungen der Führungskräfte, wodurch die Ergebnisse der Meetings sich deutlich verbessert haben. Beispielsweise widersprachen die Chef*innen ihren Kolleg*innen weniger, griffen diese seltener an, unterstützen sie dafür mehr und stellten und beantworteten häufiger klärende Fragen. Dadurch wird nicht nur die Stimmung und das Miteinander besser, sondern die Arbeit auch effektiver.
Kombarakaran et al. haben in ihrer Untersuchung*(4) außerdem festgestellt, dass 86 % der gecoachten Führungskräfte nach dem Coaching deutliche Gewinne fürs Unternehmen erzielen konnten.
Nicht nur das Unternehmen und die Mitarbeiter*innen profitieren vom Führungskräfte-Coaching, sondern auch die Führungspersonen selbst. Eine qualitative Untersuchung von 2020*(5) hat festgestellt, dass bereits zwei 120-minütige Coaching-Sessions einen großen Unterschied machen können. So zeigte sich bei allen Studienteilnehmenden mehr Klarheit bezüglich individueller Problemlagen, eine höhere Produktivität sowie ein besseres Wohlbefinden. Außerdem stellte sich eine emotionale Entlastung ein und das Stressmanagement wurde verbessert.
Diese positiven Effekte könnten auch einhergehen mit einem weiteren durch das Coaching erzielten Ergebnis: Es wurde nämlich festgestellt, dass auch die Selbstwirksamkeit (also der Glaube daran, das eigene Verhalten wünschenswert beeinflussen zu können) sich signifikant gesteigert hat.
Den positiven Einfluss von Führungskräfte-Coachings auf die Selbstwirksamkeit konnten auch Moen und Allgood*(6) bestätigen, indem sie eine gecoachte Experimentalgruppe und eine ungecoachte Kontrollgruppe miteinander verglichen. Die Gegenüberstellung der Prä- und Postmessungen der Selbstwirksamkeitserwartung hat höchst signifikante Verbesserungen der Gecoachten ergeben.
Das könnte ewig so weitergehen. Es gibt unzählige Studien*(7), die die positiven Wirkungen von Coachings auf unterschiedlichen Ebenen untersucht haben und zu eindeutig positiven Ergebnissen gekommen sind. Wir sehen also: Coaching wirkt.
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Bleibt noch eine letzte Frage für alle, die es genau wissen wollen: Wieso und wodurch wirkt Coaching überhaupt? In einer wissenschaftlichen Abhandlung*(8) haben sich Greif et al. mit genau dieser Frage beschäftigt und sich hierzu mit dem Theorie- und Forschungsstand der Wirkkomponenten in Coaching-Prozessen beschäftigt. In einer integrativen Coaching-Theorie, die auf psychologischer Grundlagenforschung und den Erkenntnissen zur Wirksamkeitsforschung im Coaching beruht, wurde diese Frage mit sieben Faktoren beantwortet. Demnach wirkt Coaching durch:
Sowohl die wertschätzende Haltung des Coaches gegenüber den Klient*innen als auch die emotionale Unterstützung und Begleitung in verschiedenen Lebenslagen steigern das Selbstwertgefühl des Coachees und helfen ihm oder ihr dabei, eigene Bedürfnisse zu erkennen.
Klingt irgendwie kompliziert, ist es aber gar nicht. Starke positive und negative Gefühle in Bezug auf alles Mögliche können unserer Fähigkeit zum rationalen und reflektierten Denken und der Verbindung zu uns selbst im Weg stehen. Coachings helfen Menschen dabei, ihre Emotionen durch das anfängliche Aktivieren und Vergegenwärtigen dieser „rauszulassen“, sich zu beruhigen und somit eine klare Sicht auf die Dinge zu gewinnen. Erst dann können sie dem Ursprung ihrer Emotionen auf den Grund gehen.
Ein weiterer Faktor für die Wirksamkeit von Coachings ist das intensive Analysieren und Reflektieren der eigenen Wahrnehmung von Problemsituationen. Coaches leiten ihre Klient*innen an, einen rationalen und umfassenden Blick auf diese zu bekommen und daraus Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen zu können. Prozesse der Problemauflösung werden demnach zentral durch Coachings unterstützt.
Im Gegensatz zur Problemreflexion geht es hier um das Bewusstsein für sich selbst und das eigene Selbstkonzept. Es geht um die Reflexion eigener Wertesysteme, Glaubenssätze, Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen etc. Coaches können hier einen beachtlichen Teil dazu beitragen, zielloses Grübeln auf der einen Seite oder unreflektierten und vorschnellen Aktionismus auf der anderen Seite zu stoppen und ergebnisorientierte Reflexionsphasen zu fördern. Dies gehört zu den zentralsten Kompetenzen von Coaching-Fachkräften, da es zu neuen Erkentnissen und Verhaltensänderungen beiträgt.
Ja, das mit den Zielen hören wir immer wieder. Die meisten haben jedoch große Probleme dabei, sich darüber bewusst zu werden, was sie wollen. Hier setzt einer der wichtigsten Wirkungsfaktoren und Aufgabenbereiche von Coaching an: Klare und spezifische Definitionen von Zielen, Motiven und Erwartungshaltungen werden hier nach und nach erarbeitet, wodurch die Coachees ein Bewusstsein für ihre Wünsche und Erwartungen schaffen und sich der Zielerreichung annähern können.
Indem Coaches ihre Klient*innen durch verschiedenste Methoden dabei unterstützen, interne und externe Ressourcen zu erkennen und zu nutzen, ergeben sich für diese neue Möglichkeiten, ungenutztes Potenzial voll zu entfalten. Interne Ressourcen sind die Stärken und Fähigkeiten der Gecoachten selbst (z.B. Wissen, Erfahrungen, Eigenschaften, Kompetenzen etc.) und externe Ressourcen beziehen sich auf die Unterstützung, die sie sich aus ihrer Umgebung holen können (z.B. emotionale Unterstützung, Expert*innenwissen, Hilfe von Freund*innen und Familie etc.).
Zuletzt wirkt COACHING außerdem, weil die Klient*innen von ihren Coaches auch kurzfristige ergebnisorientierte Unterstützung bei der Umsetzung geplanter Veränderungen, persönlicher Projekte und akuter Herausforderungen bekommen.
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Kein Ratgeber, keine Anleitung, nur ein paar Gedanken zum Thema Du-selbst-sein und wieso das Selbstbewusstsein dann von ganz alleine kommt.
Das mit dem Selbstbewusstsein ist schon eine komische Sache. Wir alle sollen möglichst viel davon haben. Antrainiert wird uns allerdings viel mehr ein Pflichtbewusstsein als ein Selbstbewusstsein. Das hier soll sicherlich kein trashiger Ratgeber sein. Hier gibt’s keine „10 einfachen Tipps für mehr Selbstbewusstsein“ und keine magische Formel mit Soforteffekt. Ich werde dir nicht erzählen, dass du dich deinen Ängsten stellen, einmal am Tag meditieren und morgens kalt duschen sollst. Stattdessen biete ich dir etwas anderes an: eine neue Perspektive. Und wenn das alles für dich nicht funktioniert, kannst du ja immer noch kalt duschen und meditieren. Namasté.
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Als Kinder kannten wir keine Regeln und Grenzen. Wir taten, was wir tun wollten und sagten, was wir eben zu sagen hatten. Wir haben uns und die Welt gerade erst kennengelernt. Es gab so Vieles zu entdecken und auszuprobieren, da war uns die Meinung der anderen herzlich egal. Wir hatten ja keine Ahnung, was noch alles auf uns zukommen wird.
Es hat einige Jahre gedauert und plötzlich waren wir schon mittendrin. Nach und nach haben wir uns in das Regelsystem um uns herum eingegliedert. Wir haben gelernt, wie wir uns in verschiedenen Situationen zu verhalten haben, was wir sagen können, was wir lieber für uns behalten sollten. Uns wurde beigebracht, uns anzupassen und mit dem Strom zu schwimmen. Bloß nicht negativ auffallen, bloß nicht aus der Reihe tanzen. Von der ganzen Welt wurden wir darauf trainiert, Erwartungen zu erfüllen. Und wir haben ziemlich schnell verstanden, dass Erwartungen erfüllen „gut“ ist und Erwartungen nicht erfüllen „schlecht“.
Taten wir, was andere wollten – unsere Familie, Lehrer*innen, Freund*innen usw. – wurden wir belohnt. Taten wir das nicht, wurden wir bestraft. Das ist immer und immer wieder passiert, und es passiert heute noch. So oft, bis wir ständig und immerzu nur noch eines tun: es anderen recht machen. Dann sind wir nicht mehr wir selbst; dann spielen wir nur noch eine Rolle. Und in der Tat, diese Rollen spielen wir ausgezeichnet. Schon bald denken wir gar nicht mehr über sie nach. Sie gehören einfach zu unserem Leben dazu. Wir werden eins mit ihnen. Wir sind ihr Schnittpunkt. Aber sind wir das wirklich?
Und jetzt stellt sich die Frage: Wie viel Selbstbewusstsein können wir überhaupt haben, wenn wir eigentlich nie wir selbst sind? Wenn wir uns immer nur die größte Mühe geben, die Erwartungen der anderen zu erfüllen? Wenn wir in den entscheidenden Momenten nicht unsere Meinung sagen, weil wir die Harmonie nicht stören wollen. Wenn wir uns verstellen, weil wir ein bestimmtes Bild abgeben wollen. Wenn wir Gefühle nicht zeigen, weil wir sie für unangebracht halten.
Wir alle tun diese Dinge, manchmal mehr, manchmal weniger. Es gibt immer wieder Situationen, in denen wir aus tiefster Überzeugung meinen, nicht wir selbst sein zu dürfen. Das führt zu einer Identitätskrise. Einem Konflikt mit uns selbst. Sich zu verbiegen macht unglücklich. Und es macht alles andere als selbstbewusst.
Selbstbewusstsein – das ist das Bewusstsein über mich selbst. Es impliziert ein Wissen darüber, wer ich in der Vergangenheit war, wer ich gerade bin und wer ich in Zukunft sein möchte. Durch Reflexion und Beobachtung unseres eigenen Verhaltens, unserer Gedanken und Bedürfnisse erlangen wir dieses Bewusstsein. Es geht um die Frage: Wer bin ich? Zugegeben, eine schwierige Frage.
Aber eines steht fest: Wir können sie nicht beantworten, wenn wir nie wir selbst sind. Wenn wir uns ständig nur anpassen und ein Großteil unserer Handlungen von außen getrieben ist – wie sollen wir uns da über uns selbst bewusst sein?
Daher mein gut gemeinter Rat: Du hast zwei Mittelfinger, benutze sie. Es gibt so viele Menschen auf der Welt, du kannst es nicht allen recht machen. Und schon gar nicht kannst du jedem gefallen. Wichtig ist, dass du dir selbst gefällst, dass du für dich selbst einstehst, dass du dir erlaubst, du zu sein.
Du darfst auf dich, deine Bedürfnisse, deine Impulse, deine Wünsche und Gefühle hören. Du darfst deine Freiheit und dein Recht auf Selbstbestimmtheit leben. Du darfst respektvoll sagen, was du denkst, wie du dich fühlst und was du brauchst. Du darfst du sein. Wir müssen nicht erst kalt duschen und meditieren, um das Selbstbewusstsein aufzubringen, wir selbst zu sein. Nein, es ist genau andersrum: Wir müssen einfach nur wir selbst sein und dann kommt das Selbstbewusstsein von ganz alleine.
Genauso dürfen wir den anderen die Freiheit geben, sie selbst zu sein. Wenn wir alle aufhören, einander zu verurteilen, dann verurteilt uns auch niemand mehr. Dann können wir alle selbstbewusst die sein, die wir eben sind.
Wenn du herausfinden willst, auf Basis welcher Werte und Überzeugungen du zu der Führungskraft geworden bist, die du heute bist, dann besuche das 2-tägige Leadership21 Seminar CONNECT.
Du kannst das CONNECT dafür nutzen, dir deiner selbst als Führungskraft bewusst zu werden und neue Werte in deine Führungsarbeit zu integrieren, um genau die Führungskraft zu werden, die du gerne sein möchtest.
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Der Plan hinter einer 40-Stunden-Woche geht nicht auf. Die Wissenschaft weiß das schon lange. Die Wirtschaft ignoriert es konsequent. Ein nicht zu Ende gedachtes Wunschkonzept steht der Realität gegenüber. Wer wird gewinnen?
Der Gedanke an acht Stunden Arbeit am Tag, fünf Tage die Woche mit nur 30 Tagen Urlaub IM GANZEN JAHR (!) hat mich schon immer fertig gemacht. Egal, wie ich es in meinem Kopf drehe und wende, acht Stunden sind einfach zu lang. Wie machen die anderen das bloß? Wie bleiben die so lange bei der Sache? Und woher nehmen die ihre Motivation?
Die Antworten auf all diese Fragen waren immer die Gleichen: "So ist halt das Leben.", "Da gewöhnt man sich schon dran." Als ich dann während meines Studentenjobs das Arbeitsverhalten meiner Kolleg*innen genauer beobachtet habe, ist mir ziemlich schnell klar geworden, wie man sich an eine 40-Stunden-Woche gewöhnt.
Gearbeitet hat da nämlich keiner. Klar, die waren acht Stunden am Tag + Pause vor Ort. Die sind um 8 Uhr morgens ins Büro gekommen und um 17 Uhr wieder gegangen. Und in der Zwischenzeit wurde da wirklich eine ganze Menge geschafft: Es wurden pro Person etwa 37 Tassen Kaffee getrunken, vegane Rezepte bei Pinterest gesucht und mithilfe von YouTube-Tutorials wichtige Skills erlernt, wie z.B. das Pfeifen mit zwei Fingern.
Wie ich mir damals habe sagen lassen, "machen das alle so." Aha. Es ist wohl common sense, dass man von den acht Stunden Arbeitszeit nicht ernsthaft acht Stunden arbeitet. Das wär‘ ja auch echt verrückt.
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Wie viel wird tatsächlich gearbeitet?
Eine Studie aus Großbritannien*(1) hat das mal genauer untersucht. Fast 2000 Angestellte wurden dazu befragt, wie sie ihre Arbeitszeit an einem normalen Arbeitstag verbringen. Die Ergebnisse sind erschreckend (oder vielleicht weniger erschreckend für alle, die sich hier wiedererkennen). Von acht Stunden wurden nur knapp drei Stunden am Tag wirklich gearbeitet. Was mit den restlichen fünf passiert ist? Die sind draufgegangen für Social Media, Plausch mit Kolleg*innen, Heißgetränke, Raucherpäuschen und Telefonate mit Familie und Freund*innen. Man kennt`s.
Über die Hälfte der Befragten gab daraufhin an, nur so den Arbeitstag überstehen zu können. Diese "kleinen" Pausen ermöglichen es ihnen, ihr Arbeitspensum am Tag zu schaffen. Wie repräsentativ diese Daten wirklich sind, bleibt an dieser Stelle offen. Aber Fakt ist – Hand aufs Herz – niemand arbeitet an einem Acht-Stunden-Tag ernsthaft acht Stunden. Ich weiß das. Du weißt das. Wir alle wissen das.
Es bringt hier rein gar nichts, mit dem Finger auf die prokrastinierende Arbeitnehmer*innenschaft zu zeigen. Die hohe Unproduktivität an langen Arbeitstagen ist nämlich oft auch Resultat einer dysfunktionalen Organisationsstruktur. Eine Studie von Asana*(2) zeigt:
Wie sich die meisten außerdem wahrscheinlich denken können oder es selbst schon erfahren haben, verschlechtert sich mit steigender Arbeitszeit auch die Gesundheit, während die Krankentage und Besuche bei Ärzt*innen in die Höhe gehen*(3). Besonders Rückenschmerzen, Müdigkeit und Erschöpfung sowie Schlafstörungen gehören zu den Symptomen*(4). Und wer permanent gestresst und überarbeitet ist, kann nicht 100 % geben.
Bereits 2007 fand Hartmut Seifert einen Zusammenhang zwischen steigender Arbeitszeit und sinkender Leistung. In einer Studie*(5) verglich er die Arbeitsproduktivität von 20 Ländern, indem er deren durchschnittliche Wochen-Arbeitszeit der jeweiligen stündlichen Produktivität gegenüberstellte. Die Tendenz ist eindeutig: Länder, in denen die durchschnittliche Arbeitszeit pro Woche höher ist, sind bei der Arbeit weniger produktiv. Zum Beispiel wiesen die Bulgar*innen, bei denen eine durchschnittliche Arbeitswoche 40,7 Stunden lang ist, nur etwa ein Viertel der Produktivität der Französ*innen auf, die in 36,2 Stunden fast viermal so viel leisteten.
Ist das also der Deal? Um für mehr bezahlt zu werden als ich eigentlich leiste, muss ich einfach 8 Stunden meiner Lebenszeit gegen Geld eintauschen? Das scheint mir nicht sehr sinnvoll zu sein, schließlich hab' ich keine Chance, meine Zeit jemals zurückzubekommen. Wie wärs damit: Die Arbeitszeit verkürzen.
Eine Handvoll Unternehmen macht es vor, kaum jemand macht es nach. Schade eigentlich, schließlich bringt die Verkürzung der Arbeitszeit eigentlich nur Vorteile mit sich. Denn: die 40-Stunden-Woche ist eine Illusion, eine Wunschvorstellung. Die Wissenschaft hat längst festgestellt und mehrfach bestätigt, dass kein Mensch so lange effektiv arbeiten kann. Wieso also nicht gleich ein neues Modell einführen und normalisieren?
25-Stunden-Woche in San Diego
Auf der ganzen Welt wurden hierzu bereits Experimente und Testläufe durchgeführt. Da haben wir z. B. das Unternehmen "Tower" – ein Paddelbrett-Hersteller mit weltweitem Vertrieb aus San Diego. Stephan Aarstol (CEO) hat schon vor ein paar Jahren bei gleichbleibendem Gehalt die Arbeitszeiten seiner Angestellten verkürzt. Sein ganzes Team arbeitet jetzt nur noch von 8 bis 13 Uhr. Und die Gleichung geht auf: Die Umsätze stiegen um etwa 40 %. Hö? Trotz weniger Arbeit mehr Leistung? Ja klar, schließlich hat sich an den bisherigen Leistungszielen und Deadlines nichts geändert. Stephans Leute sollen nicht fürs gleiche Geld weniger arbeiten; das wär' ja auch ziemlich dumm. Sie sollen nur dieselbe Arbeit in kürzerer Zeit schaffen. Und das funktioniert wunderbar*(6).
30-Stunden-Woche in Schweden
Auch in Schweden wurden verkürzte Arbeitszeiten längst ausprobiert und ihr positiver Effekt mehrfach bestätigt*(7). Verkürzt wurden die Arbeitszeiten hier von acht auf sechs Stunden pro Tag – auch bei gleichbleibender Entlohnung. Beteiligt an dem Experiment waren zum Beispiel das Toyota-Werk in Göteborg, das Svartedalen-Heim in Göteborg und das Sahlgrenska-Krankenhaus in Mölndal. Das Ergebnis: Überall war die Mitarbeiter*innenzufriedenheit deutlich höher, die Krankmeldungen niedriger und der Umsatz leicht bis deutlich gestiegen. Obwohl zwei Stunden weniger gearbeitet wurde, haben die Angestellten in dieser Zeit dieselbe Leistung erbracht wie an einem Acht-Stunden-Tag. By the way: Das Toyota-Werk setzt die 30-Stunden-Woche nun schon seit 2004 um.
25-Stunden-Woche in Deutschland
Zu guter Letzt: Auch in Deutschland wurde bereits mit Verkürzungen der Arbeitszeit experimentiert – wieder mit positivem Ergebnis*(7). Die IT-Agentur „Rheingans Digital Enabler“ ist seit 2017 dabei, die 25-Stunden-Woche zu optimieren. Auch hier bekommen die Mitarbeiter*innen nach wie vor das gleiche Gehalt. Das Ergebnis: Um eine 25-Stunden-Woche effektiv umzusetzen, mussten Arbeitsprozesse zunächst verbessert werden. Das heißt: keine sinnlosen Meetings, kein work-about-work, keine Prokrastination. Im Endeffekt hat den Mitarbeiter*innen und Führungskräften das Resultat so gut gefallen, dass das Experiment bis heute anhält.
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Wollen die meisten Menschen einfach lieber mehr arbeiten? Nicht wirklich. Eine Studie*(8) gibt uns einen repräsentativen Überblick zu den Wünschen der Arbeitnehmer*innenschaft in Deutschland. 8567 Proband*innen wurden gefragt, wie zufrieden sie mit ihren Arbeitszeiten sind. Die Ergebnisse sprechen für sich: Fast die Hälfte aller Befragten (=49 %) gab an, die geleistete Arbeitszeit pro Woche gern verkürzen zu wollen. Differenziert nach Teil- und Vollzeit wird dieses Ergebnis noch deutlicher: 58 % aller Vollzeitbeschäftigten wünschen sich eine kürzere Arbeitszeit. Um genau zu sein, wollen diese ihre Arbeitszeit am liebsten um ca. 9 Stunden pro Woche verkürzen.
Über die Hälfte der Menschen in Vollzeit will also gar nicht in Vollzeit arbeiten. Aha. Und die Arbeit von acht Stunden schafft man auch in sechs. Okay. Und verkürzte Arbeitszeiten bringen mehr Gewinn fürs Unternehmen und ein zufriedeneres und glücklicheres Leben für alle. So weit, so gut. Außerdem sind kürzere Arbeitszeiten ein echter Wettbewerbsvorteil im Kampf um gute Fachkräfte. Bleibt noch eine Frage offen: Wieso ist die 30-Stunden-Woche noch nicht der Standard in Deutschland?
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In einer Welt voller Extravertierter haben es Introvertierte nicht leicht. Vor allem im Beruf müssen sie sich meist verbiegen und anpassen, um mitzuhalten. Schade, denn das ist eigentlich weder fair noch notwendig.
„Wenn Du nicht weißt,
was ein Extravertierter denkt,
hast Du nicht zugehört.
Wenn Du nicht weißt,
was ein Introvertierter denkt,
hast Du nicht nachgefragt."
Jack Falt
Menschen sind verschieden. Die einen lieben Gesellschaft, die anderen Alleinsamkeit. Einige reden viel, andere hören lieber zu. Die psychischen Strukturen, denen diese Unterschiede zugrunde liegen, sind nicht nur sozial und kulturell geprägt, sondern darüber hinaus auch teilweise genetisch in uns verankert. Eines dieser Merkmale, die uns von Geburt an innewohnen, steht in der Persönlichkeitspsychologie schon seit Jahrzehnten im Fokus: Die bipolare Unterteilung Introversion/Extraversion. Bedeutet: alle Menschen sind von Natur aus entweder eher intro- oder extravertiert*(1).
Sich diese Eigenschaften nun aber schwarz/weiß vorzustellen, wäre nicht korrekt. In der Regel ist niemand zu 100 % extravertiert oder introvertiert. Diese beiden Merkmale bilden viel mehr die gegenüberliegenden Pole einer Skala, auf der es etliche Grautöne gibt. Und jeder von uns verortet sich irgendwo auf dieser Skala. Wer sich eher in Richtung introvertiert bewegt, hat trotzdem extravertierte Anteile in sich und umgekehrt.
In der Mitte zwischen Intro- und Extraversion steht die Ambiversion. Hier befinden sie alle, die beides, also Intro- und Extraversion, zu gleichen Teilen ausgebildet haben.
Extrovertierte sind wahre Meister*innen der Kommunikation. Sie sind gesprächig und haben nichts dagegen, in größeren Runden das Wort zu ergreifen und alle Augen auf sich zu ziehen. Sie reden oft lauter und schneller als ihre introvertierten Zuhörer*innen, sind außerdem spontan und scheuen sich nicht davor, einfach zu reden, ohne nachzudenken. Viele Extrovertierte sind auch sogenannte "Sprechdenker*innen", d.h. sie bevorzugen den Dialog mit anderen, um sich durch spontanes Reden über ihre eigenen Gedanken und Meinungen klar zu werden.
Introvertierte ticken da anders. Sie mögen es nicht, Gedankenimpulse einfach laut auszusprechen, ohne sich vorher die Zeit zu nehmen, zunächst selbst darüber nachzudenken. Bis sie ihre Gedanken sortiert haben, sind ihre extrovertierten Gesprächspartner*innen oft schon beim nächsten Thema. Da es Introvertierten schwer fällt, vor vielen Menschen zu reden, bevorzugen sie zudem meist Einzelgespräche oder kleinere Runden. Sie reden leiser und langsamer und ergreifen seltener das Wort*(2).
Extrovertierte kommen in der Gesellschaft anderer erst richtig in Fahrt. Aus der Interaktion mit ihrer Umwelt ziehen sie ihre Energie. Introvertierte wiederum fühlen sich durch die Interaktion mit anderen schneller entkräftet – auch wenn sie die Zeit mit ihren Mitmenschen wirklich genießen. Ihre Batterien laden sie dann aber doch lieber alleine oder mit wenigen engen Bezugspersonen in einer ruhigen Umgebung auf.
Aber nochmal: Es gibt etliche Mischformen. Das hier ist nur eine Skizze von Extremen.
Einer der zentralen Unterschiede zwischen intro- und extrovertierten Menschen liegt im Umgang mit äußeren Reizen. Extrovertierte lieben es, von vielen Reizen umgeben zu sein. Sie brauchen ein bestimmtes Maß an Stimuli, um sich wohlzufühlen und zu funktionieren. Introvertierte hingegen fühlen sich von zu vielen äußeren Reizen überwältigt. Sie haben daher ein natürliches Bedürfnis, Reizüberflutungen aus dem Weg zu gehen*(3).
Das liegt daran, dass Introvertierte bereits über ein ausreichendes Maß innerer Anregung verfügen. Ihr Gehirn produziert auch im entspannten Zustand genügend Reize, sodass sie sich weniger nach außen wenden und ihren Fokus stattdessen eher nach Innen, also in die eigene Gedanken- und Gefühlswelt richten. Zusätzliche Reize von Außen sind für Introvertierte oft zu viel. Extrovertierten hingegen mangelt es natürlicherweise an inneren Reizen. Ihre Aufmerksamkeit richtet sich daher eher nach außen – also dahin, wo die Reize zu finden sind*(4).
Forschungen haben außerdem gezeigt, dass Introvertierte in den Hirnregionen für Erinnerung, Problemlösung und Planung mehr Aktivität und eine bessere Durchblutung zeigen als extrovertierte Menschen. Diese allerdings weisen erhöhte Aktivität in bestimmten Teilen des Gehirns auf, die für sensorische Prozesse zuständig sind*(5).
Neuronale Unterschiede sorgen also dafür, dass Extrovertierte die Fähigkeit haben, schneller zu denken und zu reagieren, während der Denkprozess Introvertierter längere Wege durchläuft und mehr Informationen miteinbezieht.
Im Job sind es vor allem die extrovertierten Mitarbeiter*innen, die gerne socializen. Sie tauschen sich mit ihren Kolleg*innen über ihre Projekte und Ideen aus und arbeiten am effektivsten in Gesellschaft. Sie lieben Meetings, Brainstormings und gemeinsame Arbeitssessions, denn dies ist für sie die ideale Gelegenheit, durch impulsives Aussprechen von Gedanken zu genialen Einfällen zu kommen. Sie bevorzugen es außerdem, sich an mehreren Aufgaben und Aktivitäten zu beteiligen, ansonsten kann es nämlich schnell mal langweilig werden.
Introvertierte hingegen fokussieren sich lieber auf eine komplexe oder wenige Aufgaben gleichzeitig. Für den perfekten Arbeitsflow brauchen sie Ruhe. Lässt man ihnen diesen Raum, produzieren sie grandiose Ergebnisse. In Meetings vor mehreren Leuten zu reden, fällt ihnen oft schwer. Hier melden sie sich nicht allzu oft zu Wort, da sie mehr Zeit brauchen, um über Ideen und Einfälle nachzudenken. Sie arbeiten daher auch gerne allein und connecten sich in Pausen weniger mit anderen als Extrovertierte*(6).
Nun gibt es im Internet haufenweise Artikel und Blogeinträge à la "Wie Du als Introvertierter extrovertierter werden kannst". Was für ein Blödsinn. Ob jemand introvertiert oder extrovertiert ist, kann man sich nicht aussuchen. Extroversion ist keine Jacke, die man sich überziehen kann, nachdem man lange für sie gespart hat.
Verwundern tut es allerdings nicht, dass die Nachfrage nach solchen "Anleitungen" gar nicht so gering zu sein scheint. Schließlich leben wir in einer Welt, die von Extrovertierten dominiert wird. Seit der westlichen Industrialisierung und dem damit einhergehenden Wertewandel haben hier die Lauten das Sagen*(7). Selbstvermarktung ist das A und O. Die Menschen sollen unterhalten, faszinieren, mitreißen. Da gehen Introvertierte schnell unter. Bedächtigkeit und Zurückhaltung sind leider nicht sexy genug, sorry.
Vor allem im Job wird es den Introvertierten nicht einfach gemacht. Gesucht werden meist Fachkräfte mit extrovertierten Eigenschaften. Aufgeschlossene, kommunikative und charismatische Menschen, die es verstehen, sich zu präsentieren. Auf den Mund gefallen sollen sie nicht sein, in Meetings sollten sie regelmäßig ein paar coole Ideen droppen und für den letzten Skiurlaub des Chefs sollen sie sich auch interessieren. Einen guten Vibe sollen sie verbreiten und überzeugend müssen sie sein.
Tja, Pech für alle Introvertierten, die durch eine Sache benachteilt sind, auf die sie keinen Einfluss haben. Es ist ja nicht so, als hätten sie nichts zu bieten, ganz im Gegenteil. Während Extrovertierte erstklassig darin sind, sich zu vernetzen, schnell zu handeln und für Ideen zu begeistern, sind Introvertierte oft die besseren Zuhörer*innen und Beobachter*innen. Sie durchdenken ihre Ideen gut, können sich oft länger konzentrieren und haben einen analytischen Blick auf die Dinge.
Introvertierte Menschen haben genauso viele wertvolle Eigenschaften und Kompetenzen wie ihre extrovertierten Kolleg*innen. Leider gehen diese meist unter. Im Rampenlicht stehen immer die, die es verstehen, ihre Fähigkeiten und Leistungen zur Schau zu stellen. Da dies einfach nicht in der Natur Introvertierter liegt, haben diese hier einen klaren Nachteil.
Und als ob das nicht reichen würde, zwängen wir ihnen auch noch Strukturen auf, die es ihnen erheblich erschweren, sich bei der Arbeit wohlzufühlen. Unternehmensstrukturen und -kulturen sind meist wie für Extrovertierte geschaffen: Teamwork, Meetings, Großraumbüros, Brainstormings und Präsentationen – der absolute Horror für Introvertierte.
Der Ruf nach Diversity ist groß. In den Personalabteilungen tut sich immer mehr. Es wird einiges an Zeit und Mitteln investiert, um vielfältige Leute mit neuen Ideen und verschiedenen Fähigkeiten ins Team zu holen. Erwartet wird dann aber doch immer, dass genau die Leute, die man wegen ihrer Einzigartigkeit eingestellt hat, sich verbiegen und anpassen. Schade, denn nie war die Notwendigkeit eines divers aufgestellten Teams größer als heute.
Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren erfolgreicher Teams haben ergeben, dass die erfolgreichsten Unternehmen es verstanden haben, die unterschiedlichsten Leute mit den unterschiedlichsten Stärken, Kompetenzen und Verhaltensweisen einzustellen*(6). Ein rein extrovertiertes Team macht bestimmt Spaß. Für langfristigen Erfolg sind introvertierte Skills aber dringend notwendig.
Führungskräfte dürfen den Blick für die Persönlichkeitsmerkmale und Bedürfnisse ihrer Angestellten schärfen und dafür sorgen, dass ihre introvertierten Mitarbeiter*innen nicht untergehen, sondern sich im Unternehmen entfalten können. Und wenn sie dafür andere Umstände brauchen als der Rest des Teams, ist das doch eigentlich auch okay, oder?
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*(1) vgl. Jung, Carl Gustav (2019): Typologie. Ostfildern: Patmos Verlag.
*(2) vgl. Hertlein, Margit (2019): Ach, was Sie nicht sagen. In: CNE Pflegemanagement 2019; 04: 12–13.
*(3) vgl. Freund, Dirk (2013): Wertschöpfende und innovationsorientierte Unternehmensführung. Berlin Heidelberg: Springer.
*(4) vgl. Roemer, Cordula (2021): Abenteuerlustig & Hochsensibel. Wie Sie als extravertierterHochsensibler gut leben können. Wiesbaden: Springer.
*(5) vgl. University of lowa (1999): Brain Activity Differs In Introverts And Extroverts, UI Study Shows.
*(6) vgl. Wagner, Hartmut: Was macht Teamarbeit erfolgreich? Das Team Management System (TMS) von Charles Margerison und Dick McCann.
*(7) vgl. Cain, Susan (2013): Still. Die Kraft der Introvertierten. München: Goldmann Verlag.
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Konflikte vermeiden geht nicht. Konflikte auflösen schon – und zwar ganz easy, ohne sich dabei die Hörner abzubrechen. Wir zeigen, wie's in Leichtigkeit funktioniert.
Was ist ein Konflikt? Zwei Menschen, die sich an die Gurgel gehen bis einer gewinnt und einer heult? Nope. Leider haben wir im Leben schon allzu oft die Erfahrung gemacht, dass es genauso abläuft. Darum ist es zuallererst wichtig, mit dem gruseligen Wort „Konflikt“ aufzuräumen:
Konflikte sind nämlich nichts anderes als unerfüllte Erwartungen. Habe ich mit jemandem, mit einer Sache oder mit mir selbst einen Konflikt, ist das einfach nur ein Hinweis, dass ich in Bezug auf etwas eine bestimmte Erwartungshaltung hatte, die nun enttäuscht wurde. Das ist, wozu der Konflikt dient: Er macht uns darauf aufmerksam, dass irgendetwas für uns nicht funktioniert (hat).
Und wenn Konflikte einfach nur unerfüllte Erwartungen sind, wird ziemlich schnell klar: Wir können Konflikte nicht vermeiden. Denn Erwartungen tragen wir eigentlich immer in uns. Mal werden sie erfüllt, mal werden sie enttäuscht. So ist das Leben. Es ist nicht möglich, Konflikten aus dem Weg zu gehen und das ist auch völlig okay so. Konflikte können uns nämlich helfen: Indem sie uns darauf aufmerksam machen, dass etwas für uns nicht funktioniert (hat), ermöglichen sie es uns, eine Lösung für alle Beteiligten zu finden.
Außerdem haben wir auch gar keine Angst vor dem Konflikt , sondern vor einem Streit. Aber zum Streit müssen wir es überhaupt nicht kommen lassen, wenn wir bereit sind, den Konflikt respektvoll aufzulösen.
Wenn sich Konflikte auftun, gehen wir oft auf zweierlei Weise mit ihnen um: Entweder wir nehmen eine Vorwurfshaltung ein und hauen dem anderen unsere Unzufriedenheit um die Ohren oder aber wir versuchen, den Konflikt auszusitzen, ziehen uns zurück und hoffen, dass die Situation sich von allein klärt.
Beides funktioniert nur begrenzt und fühlt sich alles andere als leicht an. Durch das Leadership21 Programm von Gergely Galamb und Arne Stoschek habe ich gelernt, dass es eine dritte, wesentlich coolere Variante gibt, mit Konflikten umzugehen, die ich dir hier vorstellen möchte: den Konflikt ansprechen mit der Absicht, ihn aufzulösen.
Gergely und Arne empfehlen, sich vor dem Gespräch zunächst drei wichtige Fragen zu stellen:
Haben wir eine lösungsorientierte und neutrale Perspektive, können wir den nächsten Schritt gehen und den Konflikt ansprechen, und zwar objektiv und nicht wertend.
Ein Konflikt hat immer zwei Ebenen:
Ein Beispiel: Wir sind verärgert, weil ein Kollege erneut zu spät zum Meeting kommt. Das ist auch schon die Inhaltsebene: „Mein Kollege kommt zum dritten Mal zehn Minuten zu spät zum Meeting." Die Interpretation wiederum könnte in diesem Fall sein: „Mein Kollege ist unzuverlässig." / „Meinem Kollegen ist das Meeting nicht wichtig." Verstehst du den Unterschied?
Wenn du nun also einen Konflikt ansprechen willst, ist es ratsam, auf der Inhaltsebene zu bleiben und zu sagen: "Ich habe bemerkt, dass du zu den letzten drei Terminen mehr als fünf Minuten zu spät gekommen bist. Woran liegt das denn?“ anstatt unsere*n Gesprächspartner*in mit wertenden Vorwürfen zu konfrontieren.
Hinweis: Wir alle haben immer eine Interpretation von dem, was passiert ist, im Kopf. Aber jeder Mensch interpretiert und bewertet Dinge und Situationen anders. Sprechen wir den Konflikt direkt mit unserer Interpretation an („Du bist unzuverlässig!“) wird unser Gegenüber immer nur versuchen, sich zu verteidigen und zu rechtfertigen, anstatt den Konflikt aufzulösen.
Wenn wir mit anderen so reden, dass wir lediglich beschreiben, was messbar (also auf Inhaltsebene) passiert ist, nimmt das von ganz allein das negative Gefühl und die Wertung aus der Sache. Auf dieser Grundlage wirst du schnell merken, wie einfach es sein kann, Konflikte respektvoll und ohne großen Ärger anzusprechen. Nun könnt ihr eine klare Vereinbarung treffen, wie ihr in Zukunft mit dem Problem umgehen wollt und schwupps, habt ihr den Konflikt aufgelöst. Easy peasy lemon squeezy.
All diese Impulse habe ich von Arne Stoschek und Gergely Galamb gelernt, die gemeinsam das Leadership21 Programm entwickelt haben und damit Führungskräften helfen, mehr Leichtigkeit in ihren Führungsalltag und ihr Team zu bringen. Du bist herzlich eingeladen, den Artikel zu teilen. Viel Erfolg beim Auflösen deines Konfliktes!
Schwierige Gespräche oder Konfliktgespräche kommen im Führungsalltag häufig vor. In unseren CHALLENGE-Live-Sessions gehen wir mit dir gemeinsam deine konkreten Fragestellungen durch.
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Vier verschiedene Generationen mischen zurzeit den Arbeitsmarkt auf. Die Einstellung zur Arbeit verändert sich, Führung sollte das auch.
Die Weltanschauungen und Lebensentwürfe verschiedener Generationen unterscheiden sich – das dürfte uns allen im Alltag bereits aufgefallen sein. Die „Jungen“ verstehen die „Alten“ nicht, die „Alten“ verstehen die „Jungen“ nicht.
Woher kommt das?
Das ist recht simpel. Verschiedene Generationen haben verschiedene Werte und Überzeugungen, weil sie in unterschiedlichen Zeiten aufgewachsen sind und dementsprechend anders sozialisiert wurden. Genauer: Wir Menschen entwickeln einen Großteil unserer Verhaltensweisen und Denkmuster in unserer Jugend. Und zwar dann, wenn wir bewusst anfangen, uns mit unserer Umwelt und ihren sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen. Die Lebenskonzepte und Wertvorstellungen, die wir in dieser prägenden Zeit entwickeln, formen den Rahmen für unser gesamtes Leben. Sie sind die Grundlage unseres Handelns.
Es ist sicher keine Überraschung, dass sich diese einflussreiche Zeit und die in ihr vorherrschenden gesellschaftlichen Bedingungen von Generation zu Generation unterscheiden. Die ganze Welt ist ständig im Wandel und somit verändern und entwickeln sich auch priorisierte Werte, Lebensstile & Biographien. Das ist der Grund dafür, dass unsere Vorstellungen vom Leben oft weit auseinandergehen *(1). Besonders deutlich wird dies in der Arbeitswelt. Hier treffen seit Einzug der jüngeren Generationen ganz neue Arbeitskonzepte und Forderungen auf die etablierte Arbeitsweise ihrer Vorgänger.
Aber eins nach dem anderen. Sehen wir uns zunächst einmal an, welche Generationen wir derzeit auf dem Arbeitsmarkt haben *(1):
Babyboomer: etwa 1950 bis 1965
Generation X: etwa 1966 bis 1980
Generation Y: etwa 1981 bis 1995
Generation Z: ab 1996
Die Babyboomer sind die alten Hasen auf dem Arbeitsmarkt. Als Angehörige der geburtenstärksten Jahrgänge sind sie es gewohnt, eine hohe Anzahl an Wegbegleiter*innen um sich zu haben. Oft sind sie mit mehreren Geschwistern aufgewachsen und haben bereits in der Familie die Erfahrung gemacht, nicht der Familienmittelpunkt, sondern viel mehr ein Glied in der Kette zu sein. Sie haben daher schon früh einen Sinn für Gemeinschaft entwickelt und gelernt, sich in die Gesellschaft einzugliedern. In der Regel haben die Boomer außerdem eine vergleichsweise autoritäre Erziehung erlebt und daher schon im Kindesalter begonnen, sich an familiäre und gesellschaftliche Konventionen anzupassen.
Diese Anpassungsfähigkeit haben viele von ihnen in die Arbeitswelt übertragen. Sie haben kein Problem damit, das zu tun, was von ihnen erwartet wird und sich pflichtbewusst in die bestehende Ordnung zu integrieren. Hinzu kommt, dass die Babyboomer es auf dem Arbeitsmarkt besonders schwer hatten. Durch die große Menge an Konkurrent*innen mussten sie sich im Job schon früh durchsetzen und hierfür nicht selten an ihre Grenzen gehen *(1).
Dieser Umstand, gepaart mit der hohen Bereitschaft, sich an den Erwartungen ihrer Mitmenschen zu orientieren, führt dazu, dass viele Babyboomer dazu neigen, eine Bilderbuchkarriere hinzulegen und durch hohe Anstrengung beruflich aufzusteigen. Sie sind in der Regel intrinsisch motiviert, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten *(2). Und diese hohe Leistungsbereitschaft zahlt sich aus: Heute geben die Boomer den Ton an. Der Großteil der Führungspositionen in Deutschland wird nämlich von ihnen besetzt.
Angehörige der Generation X sind in einer Welt aufgewachsen, in der sich der Fokus langsam verschoben hat: Weg von der Gemeinschaft, hin zum Individuum. Von ihren Eltern wurden sie meist zu eigenständigen Pragmat*innen erzogen und somit hat vor allem Selbstbestimmung bei ihnen einen hohen Stellenwert. Der Zeitgeist, den die Gen X kennengelernt hat, war außerdem geprägt durch wachsenden Wohlstand. Finanzielle Absicherung wird daher oft als Mittel verstanden, um selbstbestimmt leben zu können. Aus diesem Grund haben die X-Jahrgänge nicht selten einen stark materialistischen Fokus.
So kommt es, dass Zugehörige der Gen X dazu neigen, ihrer Karriere und ihrem beruflichen Erfolg eine sehr hohe Bedeutung beizumessen, denn nur so können sie ihren Wohlstand finanzieren. Ihr wohl verdientes Geld ermöglicht ihnen den Luxus, sich auf ihre persönlichen Bedürfnisse und Wünsche konzentrieren zu können *(1). Autonomie und Individualismus werden von dieser Generation lieber ins Private verlagert. Ihr Job wird häufig als Mittel zum Zweck angesehen, ihre Freizeit nach ihren Vorstellungen gestalten zu können.
Für viele Angehörige der Gen X ist das Endresultat daher oft wesentlich wichtiger als der Prozess. Um an ihr Ziel zu kommen, tun sie was nötig ist. Im Job tun sie, was der Job verlangt. Am Ende werden sie dafür belohnt *(2).
Generation Y, Generation Why, Millennials, Generation@ – Diese Generation hat viele Namen und viele Gesichter. Was die Millennials wohl am meisten geprägt hat, war die Etablierung des Internets und die damit einhergehende wachsende Optionenvielfalt. Die Erziehung der Gen Y war typischerweise selbstbestärkend und ressourcenorientiert. Durch diese Umstände hat sie einen starken Drang nach individueller Selbstverwirklichung entwickelt. Sie sieht meist wenig Sinn darin, sich in eine bestehende Ordnung einzugliedern oder etwas zu tun „weil man das eben so macht“. Sie hinterfragt Traditionen und vor allem berufliche Konventionen und Vorstellungen *(1).
Durch das Wissen um die vielen verschiedenen Möglichkeiten gelten sie außerdem als recht sprunghaft und anspruchsvoll. Die Angst, etwas zu verpassen, sitzt vor allem den späteren Jahrgängen dieser Generation ständig im Nacken. Sie wollen sich nicht mehr für die Arbeit aufopfern, ganz im Gegenteil: Die Arbeit soll ihnen Freude bereiten, einen Sinn ergeben und auf ihre privaten Ziele einzahlen. Dient ein Job nicht ihrer Selbstverwirklichung, suchen sie schnell das Weite. Tut er es doch, stecken sie ihre ganze Kraft hinein *(2).
Angehörige der Generation Y streben häufig keine traditionellen Karrierepfade an, weil diese nicht zu ihrer Auffassung eines individuellen, selbstbestimmten Lebens passen. Da der Job ihrer persönlichen Selbstverwirklichung dient und ein Teil von ihnen ist, der gesehen werden soll, tendieren die Y's dazu, Berufs- und Privatleben stark zu vermischen. Laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung passt das Konzept einer „Work-Life-Blend“ wesentlich besser zu ihnen als die „Work-Life-Balance“, die ihre Vorgängergeneration anstrebt *(3). Daher lassen sie sich im Job auf keine Kompromisse ein.
Diese unscharfen Grenzen zwischen Job und Privatleben wirken auf die Generation Z – die Jüngsten auf dem Arbeitsmarkt – eher abschreckend. Ähnlich wie die Generation X sehen sie ihr Entfaltungspotenzial eher im Privatleben, allerdings liegt der Unterschied darin, dass die Z‘s ihre Freizeit tendenziell höher gewichten als den Job. Sie fordern daher eine strikte Trennung zwischen Beruf und Freizeit sowie klare Strukturen. Sie wollen und werden keine Arbeit mit nach Hause nehmen; ihre Freizeit ist ihnen heilig *(2).
Angehörige der Gen Z haben dennoch einen hohen Drang nach Selbstverwirklichung – vielleicht sogar mehr als all ihre Vorgängergenerationen. Ihre Erziehung fand und findet mehr als jemals zuvor auf Augenhöhe statt. Ihre Eltern sind oft ihre eigenen persönlichen Berater*innen und unterstützen die Z‘s dabei, ihren eigenen Weg zu gehen. Obwohl der Job dabei eine untergeordnete Rolle spielt, hat seine Qualität einen hohen Stellenwert. Bei allem was in der Welt passiert, sehnen die Jüngsten auf dem Arbeitsmarkt sich nämlich nach finanzieller Sicherheit *(1).
Wichtig dabei ist, dass die Arbeit sie erfüllt und Spaß macht. Die Gen Z will ihre persönlichen Bedürfnisse nicht im Job unterordnen und sich noch weniger von Führungskräften herumschubsen lassen. Sie fordern im Beruf denselben Rahmen, in dem sie aufgewachsen sind: ein Miteinander auf Augenhöhe, Selbstverantwortung und Flexibilität *(2).
2021 sah die Verteilung der vier Generationen auf den Arbeitsmarkt wie folgt aus:
Etwa 23,5 % der Erwerbstätigen setzen sich aus den Babyboomer-Generation zusammen. In rund 10 Jahren wird diese dann größtenteils vom Arbeitsmarkt verschwunden sein. Mit ca. 36 % ist die Generation X momentan noch zahlenmäßig überlegen. In ungefähr einem Jahrzehnt werden die ersten dieser Generation anfangen, ihre wohl verdiente Rente zu genießen.
Die Generation Y ist ihrer Vorgängergeneration dicht auf den Fersen. Etwa 31 % aller Arbeitsplätze werden aktuell von den Millennials abgedeckt, Tendenz steigend. Den kleinsten Anteil bildet die Generation Z – kein Wunder, die meisten von ihnen befinden sich schließlich noch in der Schule oder Ausbildung. Etwa 9,5 % von ihnen sind bereits im Job aktiv und breiten sich nun nach und nach auf dem Arbeitsmarkt aus.*(4).
Verändern sich die Werte der Arbeitnehmer*innen, muss auch Führung sich verändern. Es ist heute wichtiger als jemals zuvor, sich auf die Bedürfnisse der neuen Generationen einzustellen. Wieso? Ganz einfach: Der Fachkräftemangel wird in Zukunft ein Problem sein. Wo Unternehmen heute schon Schwierigkeiten haben, die richtigen Mitarbeiter*innen zu finden, wird es zukünftig noch viel problematischer sein, gute Leute für’s Team zu gewinnen.
Verantwortlich hierfür ist der demografische Wandel. Dass die Bevölkerung altert und schrumpft, ist heute kein Geheimnis mehr. Was diese Umstrukturierung des Altersaufbaus für den deutschen Arbeitsmarkt bedeutet, kann für die Zukunft ziemlich genau prognostiziert werden:
Das Statistische Bundesamt hat berechnet, dass sich die Bevölkerung im Erwerbsalter bis 2050 um 22 % – 29 % verringern wird. Bereits in 10 Jahren wird dieser Umstand auf dem Arbeitsmarkt deutlich spürbar sein *(5). Aber auch heute sind schon über 40 % der Berufsgattungen mit Fachkräfteengpässen konfrontiert und über die Hälfte der Unternehmen sehen den Fachkräftemangel aktuell als Risiko *(6).
Haben die geburtenstärkeren Jahrgänge den Arbeitsmarkt dann erst einmal verlassen, wird der Wettbewerb um gute Fachkräfte sich zuspitzen. Besonders die Vertreter*innen jüngerer Generationen werden daher zukünftig die Wahl zwischen mehreren Arbeitgeber*innen haben. Um sich als Führungskraft also geeignete Fachkräfte zu sichern, wird es zunehmend relevant, sich auf die Bedürfnisse der Gen Y & Z einzustellen.
In unserem 12-monatigen Entwicklungsprogram RELATE bereiten wir euch auf die bevorstehenden Veränderungen ideal vor.
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*(1) vgl. Schlotter, Lorenz/Hubert, Philipp (2020): Generation Z – Personalmanagement und Führung. 21 Tools für Entscheider. Wiesbaden: Springer.
*(2) vgl. Klein, Claudia (2020): Jede Generation hat eigene Werte. In: physiopraxis. 18 (01). Stuttgard – New York: Georg Thieme Verlag.
*(3) vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden. Düsseldorf. 22.3.21
*(4) vgl. Statistisches Bundesamt (2019): Erwerbsbeteiligung. Erwerbstätige und Erwerbstätigenquote nach Geschlecht und Alter 2009 und 2019. Ergebnis des Mikrozensus. 22.3.21
*(5) vgl. Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlands bis 2050. 11. Koordinierte Bevölkerungsberechnung. Wiesbaden. 22.3.21
*(6) vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2020): Fachkräfte für Deutschland. 22.3.21
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Verantwortlich zu sein für die eigenen Gefühle ist manchmal ganz schön hart, aber eben auch sehr wichtig!
01:18 Negative Gefühle erkennen
Kennst Du das? Ein Mitarbeiter packt abends zeitig seine Sachen, verlässt das Büro ziemlich früh und Du regst Dich wegen der schlechten Arbeitsmoral auf? Oder das Finanzamt bucht einen höheren Betrag ab, als Du erwartest hast und es entstehen Liquiditätsprobleme? Das ist ein Beklemmungsgefühl. Du bist genervt.
Kennst Du solche Situationen? Ich kenne sie ganz genau! Alle diese Beispiele habe ich schonmal erlebt. Und das bereitet auch mir viele, vorallem negativ behaftete Gefühle. Ich bin genervt, beschwere mich und rege mich über die Ereignisse auf - bis ich anfange zu reflektieren:
Wer macht mir eigentlich diese Gefühle und wer blockiert mich in meinem Handeln? Für mich eine enorm wichtige Erkenntnis:
"Das bin immer ich selbst! Für jedes Gefühl, was ich fühle, bin ich zu 100 Prozent selbst verantwortlich!"
03:21 Ein Beispiel
Viele Menschen glauben, Gefühle werden von anderen Menschen oder Ereignissen ausgelöst. Das habe ich auch lange geglaubt. Aber das stimmt nicht! Wenn Ereignisse Gefühle auslösen könnten, würden Ereignisse bei allen Menschen die gleichen Gefühle hervorrufen. Stelle Dir einen Raum mit einem Fernseher vor und drei Menschen gucken Fussball. Es fällt ein Tor. Die erste Person freut sich, die zweite Person ärgert sich und die dritte Person reagiert gar nicht. Das Ereignis ist bei allen drei Personen das gleiche. Es ist ein Tor gefallen. Die erste Person freut sich deshalb, weil sie das Tor positiv bewertet. Ihre eigene Mannschaft hat es geschossen. Die zweite Person ist auch Fußballfan, allerdings von der gegnerischen Mannschaft. Diese Person bewertet das Ereignis ganz anders, nämlich negativ. Die dritte Person bewertet das Tor überhaupt nicht, weil sie sich nicht für Fußball interessiert.
04:52 Verantwortung über die eigenen Gefühle übernehmen
Dieses Beispiel illustriert, dass nicht ein Ereignis uns als Menschen Gefühle bereitet, sondern ausschließlich unsere Bewertung. Diese Bewertung ist der einzige Auslöser für das vorherrschende Gefühl. Damit sind wir als derjenige, der Bewertungen und Bedeutungen gibt, in der Verantwortung über unser Gefühl.
Das bedeutet in positiver Konsequenz:
Ich mache mir meine Gefühle selbst und ich kann mir auch andere Gefühle machen!
Wenn ich ein Ereignis anders bewerte, als ich es bisher getan habe, mache ich mir auch ein anderes Gefühl.Wenn wir die Beispiele durchgehen, kann ich mir jedes Mal die Frage stellen: Wie bewerte ich das? Wenn eine Mitarbeiterin pünktlich ihre Sachen zusammenpackt und das Büro verlässt, kann ich auf der einen Seite denken: Sie ist faul und engagiert sich nicht, weil sie überpünktlich ihre Sachen packt. Dann bewerte ich das negativ und es macht mir negative Gefühle. Ich habe Groll, Ärger und denke, ich muss sie zur Rede stellen.Vielleicht denke ich aber: Sie ist sehr effektiv. Sie hat ihre Arbeit schon erledigt. Sie ist auf dem Weg nach Hause und schafft die Sachen, die sie sich vornimmt. Das ist eine andere Form der Bewertung des gleichen Ereignisses. Diese Bewertung macht mir ein anderes Gefühl. Vielleicht fühle ich mich bestätigt in meiner Mitarbeiterauswahl oder bin zufrieden, dass ich Mitarbeiter habe, die ihre Arbeit erledigen und pünktlich nach Hause kommen.Genauso ist das mit anderen Ereignissen oder Menschen, die uns im (Arbeits-)Alltag begegnen.
Ein weiteres Beispiel: Wir sind in einem Meeting und eine Person spricht ein schlechtes Ergebnis an, für das ich verantwortlich bin. Wenn ich das als unangemessene Kritik empfinde, passiert das aufgrund der Bewertung über diese Äußerung. Ich kann es aber auch als Hinweis nehmen, es beim nächsten Mal besser zu machen und dankbar dafür sein, dass trotz der Hierarchie ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin klar anspricht, dass ich für ein schlechtes Ergebnis verantwortlich bin. Ich kann dankbar sein für die Klarheit, die Transparenz und die Integrität, das anzusprechen und dass auch schlechtere Ergebnisse nicht unter den Tisch fallengelassen werden, nur weil ich der Chef oder die Führungskraft bin.
08:03 Andere Perspektiven einnehmen
In jedem Beispiel ist die Bewertung des Ereignisses der Gefühlsauslöser. Ich finde das sehr wichtig.
Eine große Erkenntnis für mich war, als ich verstanden habe, ganz anders mit Themen umzugehen, die mir in meinem Arbeitsalltag begegnen und über die ich mich aufgeregt habe.
Immer, wenn ich mich aufrege, ist das ein Indikator dafür, dass ich auf einem Opferstandpunkt stehe, weil ich keinen Einfluss auf das Ergebnis habe und mich über einen Mitarbeiter oder ein Ereignis aufrege. Das funktioniert nicht. So habe ich keine Ressourcen und keinen Zugang zu mir. Dann geht es mir nicht gut und ich performe auch nicht gut.
Gerade als Führungskraft möchte ich das unbedingt im Griff haben! Ich zeige mich verantwortlich für die Gefühle, die ich mir selber mache.
Denn nur, wenn ich mich selbst führen kann - und das gehört für mich zentral zur Selbstführung dazu - kann ich auch andere führen. Dann kann ich ein Vorbild für andere sein im Umgang mit Gefühlen und Bewertung.
Für mich ist sind Reaktionen auf unterschiedliche Ereignisse immer ein Indikator. Wenn ich mich über etwas aufrege, ist das ein Hinweis über meine Bewertung. Meistens ist das ein Indiz für ein Hilflosigkeitsgefühl. Wenn ich das reflektiere und es von einer anderen Perspektive beleuchte, kann ich auch andere Bewertungen sehen. Wenn ich diese anderen, positiven Bewertungen betrachte, entsteht in mir ein anderes, ein gutes Gefühl, so dass sich meine Ressourcen wieder füllen und ich nach vorne agieren kann.
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