Typische Führungsfehler: Was wir als Chefs heute anders machen würden

Typische Führungsfehler: Was wir als Chefs heute anders machen würden

Jede Führungskraft macht Fehler. Die Frage ist, ob du daraus lernst oder ob du dieselben Muster wiederholst. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen wird es persönlich: Arne und Jörg sprechen über die Führungsfehler, die sie selbst als Unternehmer und Chefs gemacht haben. Sie schauen darauf, aus welchen Überzeugungen heraus sie damals gehandelt haben und wie sie es heute machen. Reue ist dabei nicht das Thema. Für dich ist das eine Abkürzung: Du musst nicht in jedes Fettnäpfchen selbst treten, um wirksamer zu führen.

Harmonie vor Klarheit: der häufigste Führungsfehler

Jörg beginnt mit einem Beispiel aus seiner ersten Gründung. Er führte ein Team, mit dessen wichtigsten Köpfen er schon aus dem Studium befreundet war. Sein Gedanke damals: Das sind die Experten, ich vertraue ihnen, die wissen schon, was sie tun. Was eigentlich dahinterlag, war etwas anderes. Er wollte keinen Ärger und keine schlechte Stimmung. Wenn ich nett bin und sie machen lasse, kommen die guten Ergebnisse schon von allein.

Die Folge: ständige Richtungswechsel und ein Team, das gar nicht wissen konnte, was genau von ihm erwartet wird und worauf seine Arbeit im Unternehmen einzahlen soll. Jörg war frustriert, hat es aber nicht angesprochen. Aus der Hoffnung auf Harmonie heraus hat er weder für Klarheit gesorgt noch sich selbst gefragt, was er eigentlich ganz konkret will.

Arne kennt dieses Muster aus seinen früheren Firmen genauso. Ihm war es extrem wichtig, gemocht zu werden und nett zu sein. Mit manchen Mitarbeitenden saß er abends lange zusammen, die Beziehung war eher kumpelhaft. Das allein ist kein Problem. Zusammen mit unklaren Erwartungen und der eigenen Frustration darüber, dass Dinge nicht so umgesetzt werden, wie er es sich vorstellt, ist es aber dysfunktional. Wie Freundschaft und Führung trotzdem zusammengehen, besprechen die beiden in der Folge Befreundet mit Mitarbeitern.

Klare Erwartungen statt stiller Enttäuschung

Heute ist Arne weniger wichtig, wie er wahrgenommen wird. Wichtiger ist ihm, dass die Dinge so passieren, wie er sie sich vorstellt. Dafür kommuniziert er seine Erwartungen. Und wenn etwas nicht klappt, hinterfragt er zuerst sich selbst: Ist den Leuten das überhaupt klar? Oft lautet die ehrliche Antwort: Es gab gar keine konkrete Absprache. Dann wird sie nachgeholt.

Eine Erfahrung überrascht viele Führungskräfte: Menschen wenden sich nicht ab, wenn sie klare Erwartungen bekommen. Ganz im Gegenteil. Die Leute, mit denen Arne heute arbeitet, schätzen es, wenn sie wissen, woran sie sind. Klarheit ist kein Angriff auf die Beziehung, sondern eine Form von Fairness. Wie du deine Erwartungen konkret formulierst, zeigt die Folge Erwartungen ans Team. Und warum stille Deals die Leistung bremsen, hörst du in der Folge zu Erwartungsmanagement.

Nicht für jede Entscheidung gefeiert werden

Jörg ergänzt einen zweiten Gedanken. Lange wollte er, dass alle ihn mögen und jede Entscheidung gut finden. Heute akzeptiert er: Es gehört zur Rolle der Führungskraft, für manche Entscheidungen kritisiert zu werden. Manche finden sie doof, für manche sind sie unbequem. Das geht gar nicht anders. Wäre es anders, bräuchte das Team die Führungskraft am Ende vielleicht gar nicht.

Seit er das akzeptiert, fällt es ihm viel leichter, Dinge anzusprechen. Ein Satz wie „Ich weiß, das ist für dich vielleicht unangenehm, und ich möchte es trotzdem machen“ verliert seinen Schrecken. Wer tiefer in dieses Spannungsfeld einsteigen will, findet es in der Folge Führung oder Beliebtheit.

Business first, purpose second

Arne bringt einen ganz anderen Führungsfehler mit, den die beiden gemeinsam gemacht haben. Zum Start von MINDSET MOVERS lautete die Reihenfolge: Purpose first, Business second. Ein ehrenwertes Ziel, sagt Arne, aber ziemlich dysfunktional, um ein Geschäft aufzubauen.

Heute würde er immer sagen: Der wichtigste Purpose einer Firma ist Nützlichkeit. Für deine Zielgruppe und deine Kunden nützlich zu sein, verbessert die Welt bereits. Bei MINDSET MOVERS heißt das: Führungskräfte dabei zu unterstützen, schwierige Gespräche souveräner zu führen und insgesamt wirksamer zu kommunizieren und zu führen. Die Sinnhaftigkeit ergibt sich daraus. Sie muss nicht mit Biegen und Brechen gebaut werden. Zuerst muss das Geschäft funktionieren und das Angebot wirtschaftlich sein. Warum dieses Denken auch für dein Team wichtig ist, zeigt die Folge über wirtschaftliches Denken.

Jörg sieht darin eine klare Gefahr: Steht der Purpose über der Wirtschaftlichkeit, wird ein Unternehmen schnell zur Liebhaberei. Erst wenn beides zusammenkommt, gelingt das Ganze. Davon profitieren auch die Kunden.

Unklarheit zieht Unklarheit an

Ein weiterer Effekt hat Arne besonders überrascht: Wer unklar ist, zieht Unklarheit an. In der Anfangszeit waren viele begeisterte Menschen dabei, die gar nicht genau wussten, worauf das Ganze hinausläuft. Ist die Priorität nicht eindeutig, fragen sich alle: Geht es zuerst darum, die Welt zu verbessern? Darum, dass es den Mitarbeitenden gut geht? Oder darum, für den Kunden ein gutes Angebot zu liefern? Wenn das Letzte nicht an erster Stelle steht, hast du ein Problem. Und die Menschen haben keine Chance, an der richtigen Priorität anzudocken.

Arne zieht einen Vergleich zur Selbstfürsorge: Du kannst nur für andere da sein, wenn du zuerst auf dich achtest. Genauso kann ein Unternehmen nur ein stabiler Arbeitgeber und ein stabiler Partner für Kunden sein, wenn es dauerhaft existiert. Dazu gehört auch ein kritischer Blick auf Moral im Unternehmen. Sie ist oft ein guter Gedanke und ein dysfunktionaler Ansatz, weil sich immer jemand findet, der eine noch bessere Moral für sich beansprucht. Mehr dazu hörst du in der Folge über Opferkultur im Unternehmen.

Expertenwissen loslassen

Den nächsten Fehler erlebt Jörg heute immer wieder bei jungen Führungskräften. In seiner ersten Gründung hielt er viel zu lange an seiner Rolle als Experte fest. Er dachte: Mein Fachwissen ist total wichtig, das kann keiner besser als ich. Besser wäre gewesen, früh Menschen auszubilden oder für das Unternehmen zu gewinnen, die dieses Wissen selbst aufbauen.

Als Führungskraft bist du nicht mehr in jedem Thema der Beste. Du wirst dein Expertenwissen sogar nach und nach verlieren, weil die Menschen in deinem Team in ihren Rollen besser werden sollen als du. Das ist kein Verlust, sondern der Erfolg deiner Führung. Arne betont: Wirksame Führung ist einer der größten Hebel für unternehmerischen Erfolg und Produktivität. Sie ist aber eine ganz andere Rolle als die einer sehr guten Fachkraft. Wie du diesen Rollenwechsel strukturell absicherst, zeigt die Folge Zweite Führungsebene aufbauen.

Kultur gestalten: neue Leute als Hebel

Arnes nächster Punkt betrifft den Umgang mit neuen Menschen im Unternehmen. Früher wollte er im Bewerbungsgespräch einen guten Eindruck machen, in der Probezeit sollte sich jemand vor allem wohlfühlen und zur bestehenden Kultur passen. Heute sieht er Kultur als etwas Dynamisches. Die Art, wie ihr miteinander umgeht, und die Werte, die euch wichtig sind, sollen sich über die Zeit verändern, und zwar gewollt und gesteuert statt zufällig.

Neue Mitarbeitende sind dafür die einfachste Möglichkeit. Deshalb lohnt es sich, schon im Recruiting zu fragen: Welche Kompetenzen und welche Haltung brauchen wir für die Zukunft, und was fehlt uns noch? Ist ein Team zum Beispiel sehr harmonieorientiert, kann es sinnvoll sein, bewusst jemanden einzustellen, der konfliktoffener und direkter ist. Begeisterung für sympathische Kandidaten ist dagegen ein schlechtes Kriterium. Strukturierte Gespräche mit abgestimmten Fragen und einer Probeaufgabe helfen. Wie das konkret aussieht, besprechen die beiden in der Folge Bewerbungsgespräche führen.

Klare Erwartungen in der Probezeit

Am wichtigsten ist das Thema Erwartungen in der Probezeit. Arne hat hier selbst schon mehrfach danebengelegen. Aus der Hoffnung heraus, es werde schon klar sein, was erwartet wird, hat er nicht klipp und klar gesagt, was jemand zu leisten hat und was passiert, wenn es nicht geliefert wird. Die Folge war ein Trennungsgespräch, bei dem die Person aus allen Wolken fiel. Heute gilt: In der Probezeit maximal transparent, offen und konsequent sein und auch über Konsequenzen sprechen. Wie du dieses Gespräch führst, wenn es nicht passt, hörst du in der Folge Probezeit beenden.

100 Prozent Verantwortung für die Ergebnisse im Team

Jörgs letzter Punkt: Ihm war am Anfang nicht bewusst, dass er für alles zu 100 Prozent verantwortlich ist. Waren die Ergebnisse eines Mitarbeiters schwach, suchte er die Gründe bei der Person oder bei äußeren Umständen. Heute weiß er: Er hat damit etwas zu tun. Vielleicht war er nicht klar genug, hat Erwartungen nicht kommuniziert oder so kommuniziert, dass Menschen Konflikte ihm gegenüber nicht ansprechen.

Arne schlägt in dieselbe Kerbe: weniger rumopfern. Statt mit Geschäftsführungskollegen über Leute zu jammern, die nicht liefern, Verantwortung übernehmen. Vielleicht habt ihr euch bei der Einstellung verschätzt oder keine klaren Erwartungen formuliert. Seine Formel: weniger über Leute reden, mehr mit Leuten. Über jemanden schlecht zu reden, ohne mit ihm selbst zu sprechen, ist unfair und dysfunktional für Veränderung.

Funktional ist ein offenes Gespräch, in dem du deinen eigenen Anteil benennst: Ich habe dir nicht gesagt, wie wichtig mir das ist. Mir ist das jetzt aufgefallen. Mir ist wichtig, dass du das genau so machst. Kann ich das von dir erwarten? Dann ist die Wahrscheinlichkeit viel größer, dass du bekommst, was du brauchst. Wie du solche Gespräche aufbaust, findest du im Leitfaden schwierige Gespräche führen und auf der Seite Kritikgespräch führen.

Aus Führungsfehlern lernen, ohne sie alle selbst zu machen

Du musst nicht jede dieser Erfahrungen selbst machen. Im Leadership Training REFLECT arbeitest du 12 Wochen lang an deinen eigenen Fällen: an dem Mitarbeiter, der dich gerade wahnsinnig macht, oder an dem Kunden, mit dem es nicht läuft. Weil die andere Person nicht dabei ist, geht es um dich und deinen Anteil. Das ist manchmal unbequem. Oft ist es unterlassene Klarheit, unklare Kommunikation oder die Mitverantwortung für eine Einstellung. Diese Erkenntnis ist die Basis für Veränderung und für mehr Wirksamkeit: mehr Produktivität, bessere Stimmung im Team und kürzere Gespräche. Und wer schwierige Gespräche vorher mit KI durchspielen möchte, kann das im DialogLab tun, der Trainingssoftware von MINDSET MOVERS.