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YouTubeErwartungen ans Team: Warum Klarheit eine Richtung braucht
Führungskräfte hören oft, dass sie für Klarheit sorgen sollen. Was das im Alltag bedeutet, bleibt meistens offen. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen machen Arne und Jörg es an einem konkreten Werkzeug fest. Wenn dein Unternehmen oder deine Abteilung in eine neue Phase geht, legst du zwei oder drei Qualitäten fest, die dein Team in dieser Zeit leben soll. Das kann Geschwindigkeit sein, Professionalität, Qualität oder Verantwortung. Entscheidend ist, dass alle verstehen, was damit gemeint ist, und dass du es so lange wiederholst, bis es im Verhalten ankommt.
Jörg spricht von Haltung. Aus Haltung wird Verhalten. Wissen deine Mitarbeitenden eigentlich, was die Geschäftsführung in dieser Phase von ihnen sehen will?
Was mit einer Phase gemeint ist
Eine Qualität denkst du dir nicht jeden Montag neu aus. Eine Phase kann das nächste halbe Jahr sein, das nächste Geschäftsjahr oder der Launch eines neuen Produkts. Arne beschreibt ein typisches Beispiel. Ein Team hat bisher hands-on gearbeitet, viel ausprobiert und damit Erfolg gehabt. Jetzt soll es strukturierter werden, also ruft die Führung die Phase der Professionalität aus. Welche Qualität passt, hängt vom Reifegrad deines Teams ab und vor allem davon, was auf der Zielebene ansteht. Die Ziele beschreiben, was ihr erreichen wollt. Die Qualitäten beschreiben, was ihr dafür braucht.
Jörg empfiehlt, die Frage fest in die nächste Offsite des Leadership Teams einzubauen. Wenn ihr über die Strategie für die nächsten 6, 12 oder 18 Monate gesprochen habt, fragt ihr gegen Ende, welche zwei oder drei Qualitäten euer Team dafür braucht. Die Antwort liefert auch einen Abgleich, den viele scheuen. Habt ihr für diese Phase die richtigen Menschen an Bord? Gerade wenn ein Unternehmen schnell wächst, merken manche, dass die neue Richtung nicht mehr zu ihnen passt. Woran gute Strategien in der Umsetzung scheitern, besprechen die beiden in der Folge über Ideen, Strategie und Umsetzung.
Eine Qualität sortiert die nächsten Fragen
Hast du dich für eine Qualität entschieden, richtet sie alle weiteren Fragen aus. Arne erklärt das am Beispiel Geschwindigkeit. Zuerst heißt es, das Unternehmen wolle schneller werden. Dann wird es genauer, etwa schneller in der Produktentwicklung, beim Release und bei den Tests. Daraus folgen Entscheidungen. Vielleicht verzichtet ihr auf Standards, die für eine andere Qualität wichtig waren. Vielleicht braucht ihr mehr Leute oder andere. Mit einer klaren Ausrichtung beschäftigt sich Führung danach vor allem mit dem Wie, und dieses Wie kannst du gemeinsam mit deinem Team erarbeiten.
Auch deine Gespräche verändern sich. In den Wochen danach orientieren sie sich an der Qualität. Zahlt das, was jemand gerade macht, auf Geschwindigkeit ein? Traut sich die Person das zu, und will sie das überhaupt?
Ohne Beispiele versteht jeder etwas anderes
Stell dir vor, du sagst deinem Team, dass euch für die nächsten 12 Monate Geschwindigkeit wichtig ist. Wenn du nichts weiter dazu sagst, versteht jeder darunter etwas anderes. Jörg rät deshalb, vorher zu klären, was für euch ein Ausdruck dieser Qualität ist, und ein oder zwei Geschichten parat zu haben, die schon im Unternehmen passiert sind. Und dann wiederholst du es. Wenn zwei Wochen später jemand genau so handelt, wie du es dir wünschst, sagst du es laut. Genau das meine ich, wenn ich von Geschwindigkeit spreche. So lernen alle nach und nach, was die Geschäftsführung mit dem Wort meint. Wie unausgesprochene Ansprüche zu Enttäuschungen werden, hörst du in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen.
Arne spricht davon, Werte ein bisschen betriebswirtschaftlich zu machen. Geschwindigkeit lässt sich gut in Quoten fassen, etwa Stück pro Stunde in der Produktion oder bearbeitete Fälle pro Tag im Kundensupport. Bei Qualität kann es die Zahl negativer Kundenrückmeldungen im Verhältnis zu den ausgelieferten Stücken sein. Kommt heute bei jeder tausendsten Lieferung eine Beschwerde, könnt ihr euch vornehmen, dass es nur noch bei jeder zehntausendsten passiert. Je konkreter du das benennst, desto besser kann sich dein Team daran ausrichten. Warum Werte ohne eine solche Übersetzung oft missverstanden werden, hörst du in der Folge Werte, das große Missverständnis.
Verantwortung zeigst du an Geschichten
Schwieriger wird es bei einer Qualität wie Verantwortung. Wie misst man die? Arne lädt dazu ein, kreativ zu werden und sich von Plattitüden zu lösen. Der Satz „Alle müssen mehr Verantwortung übernehmen“ hilft niemandem. Hilfreich sind Fallbeispiele nach dem Muster „In dieser Situation erwarte ich das, und das ist für mich Verantwortung“. Ein Negativbeispiel kann zusätzlich helfen, also ein Verhalten, das viele für verantwortlich halten, das du aber anders siehst.
Solche Beispiele gibt es auch im Kleinen. Wer sieht, dass der Mülleimer in der Küche voll ist, bindet den Beutel zu, bringt ihn raus und setzt einen neuen ein. Er wartet nicht, bis die Reinigungskraft kommt. Hilfreich ist die Frage, ob du das Papier auf dem Parkplatz aufheben würdest, wenn es dein eigener Hof wäre. Die Erwartung, dass sich jeder verhält, als wäre es sein Laden, versteht jeder sofort. Wie du passive Mitarbeitende in die Verantwortung holst, hörst du in der Folge über Eigenverantwortung im Team.
Ein Beispiel aus einem Dienstleistungsunternehmen macht es noch greifbarer. Ein Kunde beschwert sich bei Susi, obwohl der Fehler in einer anderen Abteilung passiert ist. Susi hat eine Lösung, bietet sie direkt an und regelt die Sache, ohne Rücksprache und ohne den Kunden weiterzuschicken. Solche Geschichten bleiben hängen, und an ihnen orientieren sich die anderen.
Wofür niemand Stress bekommt
Hier kommt der Kern der Folge. Es reicht nicht, die Geschichte zu erzählen. Du sagst als Führungskraft auch, was du daraus erwartest. Verhaltet euch wie Susi, weil es euch wichtiger ist, dass ein Kunde beim ersten Kontakt eine Lösung bekommt, als dass das Problem am nächsten Tag möglichst kosteneffizient gelöst wird. Dann folgt der Kontrast. Mit mir bekommst du keinen Stress, wenn du einem Kunden geholfen hast und es 50, 100 oder 150 Euro zu teuer war. Stress bekommst du, wenn ein Kunde dir ein Problem schildert und du sagst, dafür bist du nicht zuständig.
Mutige Leute handeln ohnehin so. Andere halten sich zurück, und zwar meistens nicht, weil ihnen die Kunden egal sind. Sie haben Angst vor einem Fehler, der bestraft wird oder ihre Aufstiegschancen beschädigt. Viele haben in einem früheren Unternehmen oder schon in der Familie gelernt, dass es eine schlechte Idee ist, Risiken einzugehen. Mit diesem klaren Kontrast nimmst du ihnen die Angst, und die Chance steigt, dass sie mitgehen. Wie eng das mit einer gesunden Fehlerkultur zusammenhängt, hörst du in der entsprechenden Folge. Das Prinzip funktioniert bei jeder Qualität, ob Geschwindigkeit, Initiative oder Professionalität.
Widerstand gehört dazu
Eine neue Qualität löst Fragen aus und manchmal auch Stress. Wer sich als strukturierten Analytiker sieht, hört bei Geschwindigkeit schnell „zack, zack und ungründlich“. Arne rät, solche Sorgen ernst zu nehmen. Was befürchtest du? Was steht dir im Weg? Oft stecken Missverständnisse dahinter, manchmal liegen die Leute auch goldrichtig. Dann sagst du ehrlich, dass sie etwas künftig nicht mehr so machen können. Solche Gespräche sind selten angenehm. Im DialogLab kannst du schwierige Gespräche vorher üben, und der Leitfaden für schwierige Mitarbeitergespräche hilft dir bei der Vorbereitung.
Klare Qualitäten wirken wie ein Filter. Manche feiern die neue Richtung. Andere wollen mitgehen, trauen es sich aber noch nicht zu und brauchen Unterstützung. Und einige merken, dass es nicht mehr ihres ist. Für deine Absicht ist das funktional. Leute verändern sich und gehen mit, oder sie gehen und stehen der Veränderung nicht mehr im Weg. Jörg weist darauf hin, dass Qualitäten meist aus einem Mangel heraus entstehen. Ein Team, das schon pfeilschnell ist, ruft nicht Geschwindigkeit aus. Für viele ist die neue Phase deshalb unangenehm, weil sie die bisherige Arbeitsweise mochten. Bei diesen Menschen musst du näher dran sein und öfter mit ihnen sprechen. Wie du mit Mitarbeitenden umgehst, die sich verweigern, besprechen die beiden in der Folge über Widerstand im Team.
Zwei oder drei Qualitäten, nicht fünf
Natürlich hätte jede Führungskraft gern alles gleichzeitig. Das funktioniert nicht. Wenn du dich für zwei oder drei entscheiden müsstest, welche wären es? Was würde leichter, wenn das ganze Team diese Haltung mitbringt? Zwei Qualitäten lassen sich gut parallel umsetzen, eine dritte vielleicht auch. Bei fünf verliert dein Team den Fokus. Arnes Erfahrung ist, dass sich die allermeisten Führungskräfte und Leadership Teams darüber noch nie Gedanken gemacht haben.
Qualitäten können sich außerdem widersprechen. Mehr Geschwindigkeit und höhere Qualität geraten in manchen Situationen in einen echten Zielkonflikt. Dann ist es deine Aufgabe, klar zu entscheiden und daraus eine Regel zu machen, die alle nachvollziehen können. Die beiden sehen in der Reibung aber auch eine Chance. Wenn ein Teil des Teams auf Qualität pocht und der andere auf Tempo, lautet die bessere Frage, wie ihr die bestmögliche Qualität in 48 Stunden hinbekommt. Auf diesem Weg entstehen oft Lösungen, die vorher keiner für denkbar hielt. Damit eine solche Diskussion offen geführt wird, braucht dein Team psychologische Sicherheit. Ohne klar benannte Qualitäten diskutiert man dagegen über Nebensächlichkeiten und landet bei mittelmäßigem Tempo und mittelmäßiger Qualität.
Wie du dich selbst ausrichtest
Zum Schluss erzählen Arne und Jörg, dass sie in ihren Trainings genauso vorgehen. Im Leadership Training REFLECT fragen sie zu Beginn, welche Qualitäten die Teilnehmenden in ihren Führungsalltag integrieren wollen. Häufig geht es um Konfliktoffenheit oder darum, Erwartungen klarer zu formulieren. Über die 12 Wochen prüft jeder immer wieder, ob das, was er gerade zu Motivation, Konfliktlösung oder Mitarbeitergesprächen lernt, auf diese Absicht einzahlt.
Wer sich selbst so bewusst ausrichtet, denkt auch als Führungskraft eher in Phasen. Wenn mehrere Führungskräfte in deinem Unternehmen diese Art der Ausrichtung gemeinsam lernen sollen, ist eine begleitete Transformation im eigenen Unternehmen der passende Rahmen. Und wenn du eine konkrete Phase mit deinem Leadership Team vorbereiten willst, klärst du die Qualitäten am schnellsten in einem Coaching.
