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YouTubeUmgang mit Widerstand im Team beginnt mit einer Frage
Die Abteilung steckt mitten im Wandel. Neue Prozesse, die dreizehnte Softwareeinführung, vielleicht KI. Und da ist diese eine Mitarbeiterin, die nicht mitzieht. Sie redet schlecht über das Projekt, über das Unternehmen, vielleicht über dich. Manchmal steckt sie andere damit an. Was machst du jetzt?
Arne und Jörg gehen dieser Situation im Podcast Wirksam führen auf den Grund. Vorher lohnt ein ehrlicher Check. Geht es wirklich um Verweigerung, oder unterstellst du gerade etwas? Die Folge setzt voraus, dass du das geklärt hast und die Person tatsächlich nicht mitzieht. Dann stellt sich die Frage, welche Gründe es für Widerstand überhaupt gibt und um welche du dich kümmern kannst.
Vier Gründe, warum Mitarbeitende sich verweigern
Der erste Grund ist fehlende Kompetenz. Manche können schlicht nicht, was jetzt verlangt wird, oder halten sich selbst nicht für kompetent genug. Das Nichtmitziehen ist dann Ausdruck von Angst zu scheitern. Die neue Aufgabe liegt weit außerhalb der Komfortzone. Wird im Unternehmen plötzlich nur noch Englisch gesprochen und jemand spricht kein Englisch, dann kann er es eben nicht.
Der zweite Grund ist fehlendes Vertrauen. Vielleicht fehlt es in die Initiative selbst. Früher lief es doch gut, warum also ändern? Hier hilft es, das Warum zu erklären. Worauf zahlt die Veränderung ein, was ist der Kontext, warum hältst du sie für eine gute Idee? Wie Widerstand ganze Veränderungsprojekte ausbremst, besprechen die beiden auch in der Folge Transformation und Führung.
Dazu gehört fehlendes Zutrauen in sich selbst. Arne kennt das aus seinen Jahren in der Digitalwirtschaft, erst als Agenturinhaber im digitalen Marketing, später in der Digitalberatung. In Unternehmen schwang oft die Hoffnung mit, nach der Digitalisierung sei erst einmal Ruhe. Das Internet geht ja auch wieder weg, war ein alter Witz. Eingetreten ist das Gegenteil. Die Entwicklung beschleunigt sich, und jetzt ist KI das große Thema. Wer sich nicht zutraut, das zu lernen oder bei dem Tempo mitzuhalten, zeigt das manchmal als Widerstand. Fehlende Kompetenz heißt, ich kann es nicht. Fehlendes Zutrauen heißt, ich glaube nicht, dass ich es lernen kann.
Der dritte Grund sind ungelöste Konflikte. Hier geht es gar nicht um die Initiative. Das Sichwehren ist Ausdruck eines anderen Konflikts zwischen der Person und dir oder dem Unternehmen. Als Führungskraft bist du auch die Firma. Kritik richtet sich deshalb oft gegen deine Position und weniger gegen dich als Mensch. Jörg bringt ein Beispiel. Jemand will fünf Tage remote arbeiten, die Firma erlaubt zwei. Die Person ist angefressen und steht dann eben auch für die Urlaubsvertretung nicht zur Verfügung.
Der vierte Grund ist fehlender Wille. Manchmal hat jemand schlicht keine Lust. Auf den Job, auf die Ziele, auf die Firma oder auf die eigene Führungskraft.
Mitarbeiter im Widerstand ansprechen, ohne Vorwurf
Welcher Grund wirkt, findest du nur im Gespräch heraus. Benenne zuerst konkret, woran du den Widerstand festmachst. So konkret, dass die Person zustimmen kann, ohne dass eine große Diskussion entsteht. „Ja, da habe ich nicht mitgezogen.“ Dann gehst du dem Grund nach. „Traust du dir das zu? Ich traue es dir übrigens zu.“ Den zweiten Satz sagst du nur, wenn er stimmt. „Läuft noch etwas anderes? Hat das Unternehmen oder habe ich etwas getan, das für dich blöd war? Oder willst du auf dieser Stelle eigentlich gar nicht arbeiten?“
Jörg ergänzt weitere mögliche Gründe. Angst etwa, ob man in einem Jahr noch gebraucht wird, wenn man die KI heute selbst trainiert. Oder der Wunsch, einfach gehört zu werden, weil man den Prozess anders gestaltet hätte. Es gibt noch viele weitere Gründe. Entscheidend ist ein echter Dialog mit dem ehrlichen Interesse, die Ursache zu verstehen. Wer vorher ausprobieren will, wie die Frage nach dem Wollen klingt, kann so ein Gespräch üben, bevor es ernst wird.
Ein Beispiel aus dem Vertrieb
Arne erzählt von einem größeren Unternehmen, in dem mehrere Gruppen von Führungskräften ein ganzes Jahr lang begleitet werden. Ein Vertriebsleiter mit einem sehr technischen Produkt und langen Verkaufszyklen hatte einen Mitarbeiter, der nicht lieferte. Mit seiner eigenen Führungskraft hatte er schon besprochen, wie eine Trennung aussehen könnte, bis hin zum Aufhebungsvertrag.
Im Gespräch sprach er das offen an. Wir überlegen, ob eine Trennung besser ist. Und dann kam die Frage, ohne Vorwurf und mit echtem Interesse. „Ich habe den Eindruck, du willst das gar nicht. Liege ich damit richtig?“ Für ihn wäre auch ein Nein in Ordnung gewesen.
Der Mitarbeiter war völlig verdutzt. Wie kommt ihr denn darauf? Ihm war nicht aufgefallen, dass er so wirkte. Der Vertriebsleiter fragte weiter, was er selbst tun könne, damit er seine Ziele wahrscheinlicher erreicht. In den folgenden Wochen machte der Mitarbeiter mehrere Vorschläge, legte eine Kampagne vor, die er umsetzen wollte, und machte mehr Besuche. Ein echter Hallo-wach-Moment.
Ob du ehrliche Antworten bekommst, hängt davon ab, ob für dich beide Antworten in Ordnung sind.
Deine Haltung entscheidet über die Antwort
Jörg gefällt an dem Beispiel, dass der Vertriebsleiter ohne Beweisführung ins Gespräch ging. Er wollte niemandem etwas um die Ohren hauen, er war ehrlich interessiert. Fragst du dagegen vorwurfsvoll, etwa mit Blick auf schlechte Zahlen, ob jemand die Ziele überhaupt erreichen will, bekommst du Ausreden. „Doch, klar will ich, ist halt schwierig.“ An den wahren Grund kommst du so nicht heran.
Ist für dich beides okay, kannst du mit jeder Antwort arbeiten. Will die Person nicht, sucht ihr gemeinsam einen Weg auseinander. Will sie, fragst du als Erstes, was sie selbst tun will, um besser ans Ziel zu kommen. So bringst du sie in die Selbstwirksamkeit. Drei, vier fertige Lösungen auf dem Tablett nehmen ihr die Verantwortung ab. Die Frage, wie du als Führungskraft unterstützen kannst, ist gut und richtig. Sie kommt aber danach.
Appelle helfen bei Widerstand wenig. Du bist im Widerstand, gib mehr Gas, wir ziehen hier an einem Strang. Hilfreicher ist es, herauszufinden, was der Person im Weg steht. Dazu gehört auch die Frage an dich selbst, ob du ihr die Aufgabe zutraust. Wie im Sport fällt Höchstleistung schwer, wenn der Trainer nicht an dich glaubt. Mehr zur Haltung hinter guten Fragen hörst du in der Folge Die Kunst mit Fragen zu führen. Und wenn bei dir einzelne Leute immer wieder blockieren, passt die Folge Einige Mitarbeiter sind immer im Widerstand.
Echter Dialog statt Abstempeln
In dem Unternehmen aus dem Beispiel sind 28 Führungskräfte in zwei Gruppen ein Jahr lang dabei, mit mehreren Seminaren und monatlichen Online-Gesprächstrainings von je zwei Stunden. Dort hören Arne und Jörg solche Geschichten. Die Führungskräfte gehen vorbereitet und mit anderer Haltung in diese Gespräche. Sie stempeln niemanden mehr als Verweigerer ab, um dann bei der Personalabteilung nach den Voraussetzungen für eine Kündigung zu fragen. Sie führen den Dialog bewusst, und dann kommt auf den Tisch, worum es wirklich geht. Wie so ein Programm für ein ganzes Führungsteam aussehen kann, zeigt die Seite zur Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.
Das Ergebnis ist entweder Klarheit, mit der ihr Dinge schneller beendet und neue Möglichkeiten für die Person entstehen, im selben oder in einem anderen Unternehmen. Oder ihr findet eine neue, wirksame Vereinbarung und weckt den Willen zum Mitspielen wieder. Beides entspannt und bringt Produktivität.
Am Ende steht eine Überzeugung, die Jörg teilt. Die allermeisten Menschen wollen kooperieren und wirksam sein. Niemand kommt auf die Welt und beschließt, gegen alles zu sein. Keiner hat Lust auf Reibereien und Misslingen. Wenn jemand bremst, ist irgendwo Sand im Getriebe. Den findest du mit neugierigen Fragen.
Wer solche Gespräche systematisch trainieren will, findet im Leadership Training REFLECT zwölf Wochen Raum dafür. Die Frage nach dem Wollen kannst du jederzeit im DialogLab durchspielen. Wer lieber einzeln an der eigenen Haltung arbeitet, ist im Coaching gut aufgehoben. Und einen ersten Eindruck vom Führungstraining geben die kostenlosen Webinare.
