Umgang mit schwierigen Mitarbeitern: Souverän bleiben, wenn ein Kollege nervt

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern: Worum geht es dir eigentlich?

Er diskutiert jeden Vorschlag. Sie ist uneinsichtig. Er kritisiert im Meeting alles, was andere einbringen. Diese Folge ist aus einer Hörerfrage entstanden, und Arne und Jörg hören sie in ähnlicher Form ständig. Wie gelingt der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, und wie bleibe ich als Führungskraft souverän, wenn Kollegen nerven, nicht mitspielen oder selbst Konflikte vom Zaun brechen?

Die erste Gegenfrage der beiden im Podcast Wirksam führen lautet, worum es dir eigentlich geht. Willst du, dass die Person zugibt, respektlos gewesen zu sein? Dass sie sagt „Ja, ich war im Widerstand, du hast recht“? Oder willst du eine konstruktive Vereinbarung erreichen, also ihre Zustimmung zu einer klaren Erwartung von dir?

Zustimmung zur Erwartung reicht

Dass dir jemand in allen Punkten zustimmt, ist schwer bis unmöglich. Menschen blicken unterschiedlich auf die Welt, sie haben aus ihren Erfahrungen andere Schlüsse gezogen und andere Überzeugungen gebildet. Für richtig gute Ergebnisse reicht es, wenn jemand deiner klaren Erwartung zustimmt. „Ich sehe das zwar anders, aber du kannst dich darauf verlassen, ich mache das.“

Fängt jemand an zu diskutieren, macht Gegenvorschläge und hält deine Idee für sinnlos, kannst du das abkürzen. „Ich verstehe, dass man da unterschiedlicher Meinung sein kann. Das möchte ich jetzt nicht diskutieren. Kann ich mich darauf verlassen, dass du es trotzdem machst?“

Jörg beschreibt, was er in Trainings oft erlebt, wenn Führungskräfte solche Gespräche vorbereiten. In der Vorbesprechung ist klar, welche Vereinbarung die Führungskraft treffen will. Im Gespräch selbst geht es dann vor allem um das, was sie nervt. „Erinnerst du dich an das Teammeeting? Wie war das für dich?“ Immer neue Rückfragen sollen die andere Person dazu bringen, einzugestehen, dass sie pampig war oder einen Fehler gemacht hat. Das passiert natürlich nicht, und die Führungskraft fühlt sich bestätigt. „Siehst du, total unreflektiert. Ich habe ihr so viele Chancen gegeben.“

Was heißt „lässt sich nicht führen“ konkret?

Wir haben es selten bis nie mit Idioten zu tun. Wir haben es mit Menschen zu tun, die anders ticken als wir.

Arne rät, für dich konkret und messbar zu definieren, was du meinst, wenn du sagst, jemand lasse sich nicht führen. Meist kommt dann heraus, dass die Person Widerworte gibt oder uneinsichtig wirkt. Fragt man weiter, stimmt die Leistung oft. Viele, die als schwierig gelten, sind fachlich stark und kompetent und nerven trotzdem.

Ist jemand fachlich schlecht, sprichst du über die Ergebnisse. Dass er zusätzlich nervt, kommt dann noch on top, ist aber zweitrangig. Die Frage bleibt, was du als Führungskraft in deinem Kontext beim Ergebnis beeinflussen willst.

Der Kritiker im Meeting: Rahmen setzen statt unterstellen

Ein Beispiel aus der Folge, das den beiden kürzlich wieder begegnet ist. Im Team gibt es einen fachlich sehr guten Kollegen, der in Meetings jeden Vorschlag der anderen kritisiert. Schnell wird ihm etwas unterstellt. Missgunst, Besserwisserei, ein Nörgler eben. Belegbar ist das selten. Vielleicht will er die Dinge verbessern oder auf etwas hinweisen, das die anderen übersehen haben.

Wirksamer ist es, als Führungskraft einen Rahmen zu setzen. Du nimmst den Kollegen vorher zur Seite. „In diesen Meetings sollen Ideen sprudeln. Wenn jemand einen Vorschlag macht, sind alle eingeladen, ihn zu verstärken und besser zu machen. Kritik machen wir an anderer Stelle. Du hinterfragst die Dinge ja oft kritisch, und ich möchte dich bitten, das hier wegzulassen. Können wir das so vereinbaren?“ Hat er damit Schwierigkeiten, klärt ihr das gleich, weil zarte Ideenpflänzchen sonst nie wachsen.

Ein Satz wie „Thomas, du bist immer so negativ, das nervt“ würde dagegen Widerstand erzeugen. Thomas sieht sich vielleicht als den einzigen Ingenieur im Raum, der an die Qualität und den Ruf der Abteilung denkt. Er hat also eine positive Absicht. Die Intention, Raum für neue Ideen zu schaffen, kann auch ein kritischer Kopf gut nachvollziehen. Wie du ihm diesen Rahmen erklärst, ohne dass es nach Vorwurf klingt, kannst du vorher im Gesprächstraining ausprobieren. Weitere Ideen für solche Situationen findest du in der Folge über nervige Kollegen und unnötige Diskussionen.

Schwierig für wen? Wellenlänge und Andersartigkeit

Hinter allem steht eine Grundhaltung, die die beiden immer wieder betonen. Jeder Mensch will eigentlich einen Beitrag leisten, gestalten und wirksam sein. Niemand kommt als Querulant auf die Welt. Wer nicht auf deiner Wellenlänge liegt, ist erst einmal einfach anders.

Oft heißt es, der Kollege sei schwierig, das sagten ja alle. Fragt man nach, gibt es doch zwei im Team, die gut mit ihm klarkommen. Ob jemand in deiner Wahrnehmung schwierig ist, hat viel mit dir zu tun, mit Prägung, Interessen und Wellenlänge. Teams, in denen alle gleich ticken, haben weniger Reibung, fordern sich aber auch selten heraus. Die Kunst liegt darin, auch mit denen produktiv zu sein, die anders ticken. Mehr dazu hörst du in der Folge über den Mythos von der gemeinsamen Wellenlänge.

Jörg erzählt von einem Interview mit Sandro Wagner, zum Zeitpunkt der Aufnahme Cheftrainer beim FC Augsburg. Wagner sagt über sich selbst, er sei als Spieler ein echt schwieriger Typ gewesen und oft angeeckt, vor allem mit Trainern. Wenn aber ein Trainer den Schlüssel zu ihm gefunden habe, sei er für ihn durchs Feuer gegangen. Arne ergänzt, dass Menschen, die sich selbst als schwierig bezeichnen, oft eine konfliktoffene Haltung haben. Sie können anderen mit erfrischender Klarheit Kritik entgegenbringen. Was daran wertvoll ist, besprechen die beiden in der Folge Konstruktive Konfliktoffenheit.

Wertschätzung für Andersartigkeit braucht einen Perspektivwechsel

Was dir hilft, ist Wertschätzung für Andersartigkeit. Arne nutzt dafür ein Bild aus den Trainings, vereinfachte Arbeitstypen wie den Macher und den Analytiker. Der Macher im Vertrieb sieht die Skizze eines neuen Produkts und ruft sofort die Kunden an. Der Analytiker in der Qualitätssicherung will erst verstehen, welche Wechselwirkungen es mit bestehenden Produkten gibt, ob es sich gut produzieren lässt und ob es profitabel ist. Aus Sicht des Machers ist er eine Spaßbremse. Mit einem Perspektivwechsel erkennst du, dass er euch vor groben Fehlern bewahren oder eine Synergie entdecken kann, die das Produkt erst richtig fliegen lässt.

Entscheidend ist, ob du ein Verhalten gegen dich auslegst oder fragst, worauf der andere eigentlich hinauswill. Das gilt auch für sehr direkte Menschen. Im Reiss Motivation Profile, das Teil des REFLECT Trainings ist, heißt eines der 16 Motive Anerkennung. Menschen, denen Anerkennung wichtig ist, sind oft empathischer. Andere sind sehr direkt, weil sie glauben, so schneller ans Ziel zu kommen. Aus der Softwareentwicklung kennen die beiden Kollegen, die mit Ironie wenig anfangen können und einfach Klarheit brauchen. Gegen dich ist das nicht gerichtet. Unterstell lieber eine positive Absicht, das macht es vor allem dir leichter.

Drei Fragen für das klärende Gespräch

Wenn mit jemandem schon lange Sand im Getriebe ist, helfen drei Fragen. Stell sie ohne Vorwurf und eröffne das Gespräch mit deiner Intention. „Mir geht es um eine gute, vertrauensvolle Zusammenarbeit. Seit Monaten habe ich das Gefühl, dass es hakt, und ich hätte das gern anders. Ich habe eine Frage, auf die ich mir eine ehrliche Antwort wünsche.“

Die erste Frage lautet, ob die Person grundsätzlich bereit ist, dir als Führungskraft zu folgen. Die zweite, ob du etwas gemacht hast, das zwischen euch steht oder es ihr schwer macht, dir gern zu folgen. Danach machst du eine Pause und wartest ab. Die dritte Frage gilt der Begeisterung für den Job, auf einer Skala von 1 bis 10. Nennt sie eine 7, fragst du, was zur 8, 9 oder 10 fehlt und ob sie das in diesem Job überhaupt für möglich hält. Wie viel so eine Skala in Gesprächen bewirkt, zeigt auch die Folge über schwierige Gespräche mit der magischen Skala.

Sagt die Person Ja zur ersten Frage, kannst du sie beim Wort nehmen. „Danke, das tut mir gut. Ich habe mir bisher nicht erlaubt, einfach mal zu sagen, mach das bitte, weil ich es dir sage. Das werde ich künftig öfter tun, statt lange zu diskutieren.“ Sagt sie Nein, passt die zweite Frage umso besser. So klopfst du die Bereitschaft ab, deinen eigenen Anteil, die Beziehungsebene und die Lust auf die Arbeit. Wenn Widerstand ein Dauerthema ist, lohnt auch die Folge Dein Mitarbeiter ist im Widerstand.

Wirksame Führung durch Kommunikation lässt sich lernen. Im zwölfwöchigen Leadership Training REFLECT üben Führungskräfte genau solche Gespräche, und im DialogLab kannst du die drei Fragen vorher durchspielen. Soll euer ganzes Führungsteam lernen, mit Andersartigkeit produktiv umzugehen, ist eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen der passende Rahmen. Einzelne Führungskräfte steigen über das offene Führungstraining ein.