Gemeinsame Wellenlänge im Team: Warum klare Erwartungen mehr bringen als Sympathie

Der Mythos von der gemeinsamen Wellenlänge im Team

„Der ist einfach nicht auf unserer Wellenlänge.“ „Die passt nicht zu unseren Werten.“ Solche Sätze hört Arne oft, wenn Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungskräfte ihm erzählen, warum sie sich von jemandem getrennt haben. Die gemeinsame Wellenlänge im Team gilt dann als Maßstab für gute Zusammenarbeit. Arne hält sie für einen Mythos, und zwar für einen teuren.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen erklärt er, warum Kündigungsgespräche so oft schwierig sind, warum sich Menschen dabei abrupt gekündigt fühlen und was wirksame Führung stattdessen ausmacht.

Gekündigt wegen der Weihnachtsfeier

Wenn Arne nachfragt, worum es in solchen Fällen konkret ging, hört er Geschichten wie diese. Jemand ist vor ein paar Monaten Marketingleiter geworden. Dann sagt er, dass er nicht zur Weihnachtsfeier kommt. Daraus wird geschlossen, er habe nicht die richtige Einstellung, schließlich müsse man doch mit seinem Team bei der Weihnachtsfeier sein. Das war der letzte Tropfen im Fass, und man kündigt ihn lieber noch in der Probezeit.

Auf Arnes Frage, ob das vorher konkret als Erwartung formuliert wurde und ob klar war, dass es Konsequenzen hat, kommt die Antwort: „Nee, aber das muss er doch wissen in seiner Rolle.“

Genau hier liegt das Problem. Viele Führungskräfte und Unternehmer arbeiten mit ganz unklaren Kriterien für gute Zusammenarbeit. Viele Entscheidungen, vor allem Kündigungsentscheidungen, hängen an einem Gefühl und an Erwartungen, die der andere gar nicht kennt und deshalb auch nicht erfüllen kann. Arne findet das ziemlich unprofessionell. Wie du eine Probezeit klar und fair beendest, wenn es wirklich nicht passt, hörst du in der Folge über das Probezeitgespräch.

Was große Unternehmen und Sportteams vormachen

In professionellen größeren Unternehmen mit zehntausenden Mitarbeitenden oder in professionellen Sportteams arbeiten ständig Menschen produktiv zusammen, die sich nicht ausgesucht haben. Sie kommen über eine bestimmte Projektkonfiguration zusammen, über einen Spielplan oder weil eine neue Trainerin oder ein neuer Trainer da ist. Und trotzdem müssen sie miteinander wirksam sein.

Einige von ihnen bekommen das sehr gut hin, obwohl die Menschen unterschiedliche Wellenlängen und damit unterschiedliche Wertemodelle haben. Was dort immer funktioniert, wenn die Produktivität stimmt, ist Folgendes. Erwartungen werden kommuniziert. Selbstverständlichkeiten werden explizit eingefordert. Und es wird gesagt, dass es Konsequenzen hat, wenn eine Erwartung nicht erfüllt wird.

Eine Konsequenz muss dabei nicht immer bedeuten, dass jemand den Verein oder das Unternehmen verlassen muss. Sie kann auch darin bestehen, dass jemand bestimmte Kunden noch nicht zugeteilt bekommt. Oder dass jemand eine bestimmte Aufgabe noch nicht übernehmen kann, weil die Qualifikation fehlt, oder ein Team erst führen darf, wenn er bestimmte Fortbildungen gemacht hat.

Arne lädt dich ein, dir als Unternehmer oder Führungskraft zu erlauben, die Dinge, die dir wichtig sind, anderen mitzuteilen und deine Erwartungen klar zu benennen. Was du als Führungskraft selbstverständlich erwarten kannst, besprechen Arne und Jörg auch in der Folge über das, was du selbstverständlich erwarten kannst.

Wunsch oder Erwartung: Der entscheidende Unterschied

Arne grenzt zwei Begriffe klar voneinander ab. Wenn du dir etwas von einer Person wünschst, steckt darin Freiwilligkeit. Ob sie es erfüllt, hat für dich am Ende keine Bedeutung und keine Konsequenz. Es wäre schön, ein Nice to have.

Eine Erwartung dagegen hat eine Konsequenz, ob sie erfüllt wird oder nicht. Zum Beispiel, dass es dich stört, wenn sie nicht erfüllt wird, und du auf jeden Fall noch einmal mit der Person sprechen willst. Oder dass es für dich langfristig nicht funktioniert. Eine Erwartung ist eine Bedingung dafür, mit dir friedlich, entspannt und gut zusammenarbeiten zu können.

Eine Erwartung ist eine Bedingung für gute Zusammenarbeit. Wenn sie nicht erfüllt wird, hat das eine Konsequenz, und die darf der andere kennen.

Wir alle haben solche Erwartungen. Wie gefährlich es wird, wenn sie unausgesprochen bleiben, hörst du in der Folge über Ansprüche, Enttäuschungen und Deals, die keine Vereinbarungen sind.

Bei deiner Erwartung bleiben, auch wenn das Argument gut klingt

Oft argumentieren Führungskräfte mit Menschen hin und her und lassen dann von ihrem Standpunkt ab, weil das Argument des Gegenübers plausibel klingt. Und dann ärgern sie sich trotzdem, haben die Faust in der Tasche und wollen es eigentlich anders.

Nimm wieder die Weihnachtsfeier. Dir ist total wichtig, dass dein neuer Teamleiter kommt, um dort mit seinem Team eine Bindung aufzubauen. Er sagt, das sei eigentlich zu weit zu fahren, er wolle das nicht so gern. Er argumentiert gut, und du findest es plausibel. Du willst es aber trotzdem.

Dann erlaube dir, genau das zu sagen. „Ich habe das alles gehört und verstanden, und ich erwarte es trotzdem von dir. Mir ist wichtig, dass du und das Team euch auch außerhalb der Arbeit erlebt. Die Weihnachtsfeier ist für uns als Firma ein wichtiges Event, und ich möchte dich den anderen dort vorstellen. Bitte mach das möglich. Wenn du extra dafür fahren musst, beteilige ich mich im Zweifel an den Fahrtkosten. Aber ich bestehe darauf, weil sonst in deinem Onboarding etwas fehlen würde, und das funktioniert für mich nicht.“

Mach die Konsequenz im Zweifel deutlich und geh nicht darüber hinweg. Sonst bist du später verärgert, und im schlimmsten Fall wird jemand entlassen, ohne zu wissen, dass überhaupt etwas auf dem Spiel stand. Wenn dir so ein Satz schwerfällt, kannst du das Gespräch üben, bevor du es wirklich führst.

Das Mini-Me-Prinzip im Recruiting

Oft hört Arne von Unternehmern auch das Gegenteil. Da ist eine Person, mit der ist alles total leicht. Sie ist voll auf einer Wellenlänge, weiß genau, wie der Chef tickt und was er erwartet, und macht es genau so.

Daraus entsteht häufig ein Recruiting nach dem Mini-Me-Prinzip. Man sucht Leute, die genauso ticken und funktionieren wie man selbst, damit man ihnen nicht sagen muss, was man erwartet, was die Vorgaben sind und was ein No-Go ist. Weil ja alles aus einem gemeinsamen Selbstverständnis heraus passiert.

Es ist toll, wenn du solche Menschen gefunden hast. Aber das werden die wenigsten sein. Und die Frage ist, ob das überhaupt die wichtigsten Kriterien für Zusammenarbeit sind. Wenn du Leute einstellst, die bei Ausbildung, Kompetenz und Erfahrung weniger qualifiziert sind, dafür aber auf deiner Wellenlänge, dann musst du ihnen zwar nicht extra sagen, was du erwartest. Dafür bleiben sie vielleicht in Leistung und Qualität unter dem, was möglich wäre. Wie du Bewerbungsgespräche so führst, dass die richtigen Leute zu dir kommen, hörst du in der Folge über Bewerbungsgespräche führen.

Wirksame Führung heißt, mit jeder Wellenlänge produktiv zu sein

Für Arne ist es eine Kernkompetenz wirksamer Führungskräfte, mit Menschen produktiv zu sein, die auf einer anderen Wellenlänge sind als man selbst. Ob dir jemand sympathisch ist, spielt dafür eine untergeordnete Rolle. Die eigentliche Frage ist, ob du bereit bist, respektvoll mit diesem Menschen umzugehen und ihn wirksam für das Unternehmen und deine Ziele einzusetzen.

Dafür musst du bereit sein, deine konkreten Erwartungen zu nennen, statt auf die Wellenlänge oder auf gemeinsame Werte zu hoffen. Und du musst dort korrigieren, wo etwas für dich ein No-Go ist. „Stopp, das geht für mich nicht. Wenn du das trotzdem machst, hat das Konsequenzen, dann bin ich zumindest schlecht auf dich zu sprechen. Und darüber möchte ich auch nicht diskutieren. Bitte mach es einfach, weil ich es erwarte.“ Wie das gelingt, wenn zwei Menschen im Team so gar nicht miteinander können, hörst du in der Folge darüber, was du tust, wenn zwei im Team nicht gut zusammenarbeiten.

Dann könnt ihr auch mit Menschen produktiv sein, die nicht eurem Wertemuster entsprechen. Und du kannst Menschen nach den Kriterien auswählen, die wirklich ergebniswirksam sind, nach Skillset und Erfahrung.

Die Voraussetzung ist, dass du lernst, deine eigenen Erwartungen angemessen zu formulieren und sie im Dialog mit Menschen auszuhandeln, in respektvoller Klarheit, sodass ihr gemeinsam Ergebnisse erzielt.

Genau das ist Inhalt des zwölfwöchigen Online Trainings REFLECT. Wenn du das mit mehreren Führungskräften oder einem ganzen Team angehen willst, gibt es dafür Inhouse-Trainings. Und wenn du als Unternehmer die Qualität der Kommunikation im gesamten Unternehmen auf ein Level bringen willst, auf dem alle wirksam Ergebnisse erzielen, egal ob sie auf einer Wellenlänge sind, lohnt sich ein Veränderungsprozess für die ganze Organisation. Einzelne Führungskräfte finden im Führungstraining den Einstieg, und die nächste unbequeme Erwartung kannst du vorher im DialogLab durchspielen.