Erwartungen klar kommunizieren: Wie du mit Vereinbarungen statt Deals Enttäuschungen im Team vermeidest

Unausgesprochene Erwartungen: Warum Ansprüche im Team so oft enttäuschen

„Das kann ich ja wohl erwarten.“ Wer diesen Satz denkt, steckt meist schon mitten in einer Enttäuschung. Unausgesprochene Erwartungen gehören zu den größten Energiefressern in Unternehmen. Arne und Jörg sind überzeugt, dass ungelöste Konflikte und zwischenmenschliche Spannungen Produktivität ausbremsen. In dieser Folge im Führungspodcast zeigen sie, wie aus stillen Ansprüchen Enttäuschung, Groll und am Ende Grabenkämpfe werden. Und wie du das mit einer klaren Vereinbarung verhinderst.

Die Geschichte vom Schwager

Jörg bringt einen Fall aus einem Seminar mit. Er stammt aus dem Privatleben, macht das Muster aber sehr deutlich. Ein Teilnehmer erzählte, dass er und seine Frau regelmäßig den Schwager und dessen Frau einladen. Sie kochen gut und machen es den beiden schön. Eine Gegeneinladung kam nie, obwohl die beiden längst eine neue Wohnung haben. Das frustriert ihn. „Eigentlich kann ich doch erwarten, dass wir auch mal eingeladen werden.“

Jörg fragte ihn, ob er mit seinem Schwager jemals darüber gesprochen habe. Die Antwort kam prompt. „Warum sollte ich? Das gehört sich doch so in der Familie.“ Beim nächsten Abschied, meinte der Teilnehmer, werde er dem Schwager auf die Schulter klopfen und sagen, das nächste Mal treffe man sich bei ihnen. Halb im Scherz, mit ernstem Hintergedanken.

Arne kennt diese Form aus dem Business nur zu gut. Es sind die berühmten Spitzen. „Ah, der Rainer hat mal wieder die S-Bahn verpasst.“ Klar wäre etwas anderes. „Rainer, ich erwarte, dass du pünktlich zum Meeting kommst. Klappt das noch einmal nicht, kannst du nicht teilnehmen.“ Die Spitze klärt nichts. Selbst wenn der Schwager dann einlädt, geschieht es aus Druck, und das Thema steht weiter zwischen den beiden.

Wie Enttäuschung die Beziehung vergiftet

Bleibt ein Anspruch unerfüllt, fühlen sich Menschen ungerecht behandelt. Und sie zahlen es heim, oft ohne es zu merken. Arne beschreibt den typischen Verlauf. Das eine Paar spricht in Abwesenheit des anderen schlecht über die beiden. „Die laden uns nie ein, vielleicht mögen die uns nicht.“ Man unterstellt etwas und dreht sich in dieser Unterstellung. Das bekommt der andere vielleicht nie mit, auf der Beziehungsebene zahlt es trotzdem auf ein Negativkonto ein.

Im Unternehmen sieht das so aus. Wer sich ungerecht behandelt fühlt, unterstützt den anderen weniger, hält Informationen zurück oder lässt ihn im Kundenmeeting ins offene Messer laufen. Alles aus Enttäuschung über Ansprüche, die nie ausgesprochen wurden.

Ein Klassiker ist der Umzug. Du hilfst einem Freund am Wochenende, er lädt danach alle zum Grillen ein und hält die Sache damit für ausgeglichen. Monate später ziehst du um und erwartest seine Hilfe. Eine Vereinbarung gab es nie. Im Job passiert dasselbe. Jörg schildert einen Kollegen, der dich bittet, abends zwei Stunden länger zu bleiben, damit er sein Ergebnis liefern kann. Du hilfst gern. Wochen später brauchst du ihn, und er hat schon etwas mit seiner Frau ausgemacht. Du bist enttäuscht, weil du stillschweigend auf Gegenseitigkeit gesetzt hast.

Auch Führungskräfte tappen hinein. Du beförderst jemanden zum Team Lead und erwartest insgeheim, dass er jetzt richtig Gas gibt. Stattdessen sinkt die operative Leistung. Du sprichst es nicht an, behandelst die Person aber anders. Umgekehrt gibt es Mitarbeitende, die voll reinhauen, weil sie auf eine Beförderung hoffen. Du lobst den Einsatz, die Beförderung bleibt aus, und sie sind maßlos enttäuscht. Wie solche stillen Deals die Performance belasten, greifen Arne und Jörg später noch einmal auf.

Deal oder Vereinbarung: Der Unterschied, der Enttäuschungen verhindert

Arne hat für dieses Muster eine griffige Definition.

Ein Deal ist, wenn ich etwas tue, von dem ich vermute, dass der andere es will, in der Hoffnung, dafür etwas zu bekommen, ohne darüber zu sprechen.

Eine Vereinbarung ist das wirksame Gegenstück. Du sagst, was du willst und was du bereit bist, dafür zu geben. Der andere stimmt zu. „Wenn ich jetzt Überstunden mache und dieses Projekt übernehme, bekomme ich dann die Gehaltserhöhung?“ „Ja, wenn du das machst, dann ja.“ Hand drauf. Alles andere bleibt ein Deal, und Deals sind laut Arne die größte Quelle für Enttäuschungen und Streit.

Ein Anspruch wiegt noch schwerer als eine Erwartung. Darin schwingt Selbstverständlichkeit mit, fast schon ein Recht. Achte auf Sätze wie „Darüber muss man doch nicht reden“, „Das versteht sich von selbst“ oder „Normalerweise macht man das so“. Sie zeigen dir zuverlässig, dass du in einem Deal unterwegs bist. Oft stecken dahinter gesellschaftliche Konventionen, die nie jemand ausgesprochen hat. Mehr dazu hörst du in der Folge über ausdrückliche Regeln und implizite Konventionen.

Tausend gute Gründe, die nichts mit dir zu tun haben

Wer enttäuscht ist, unterstellt dem anderen schnell böse Absicht. Arne erinnert an das Buch Give and Take von Adam Grant. Der Autor beschreibt darin seine Haltung, Gutes an Menschen weiterzugeben, die es gerade brauchen, statt es dem zurückzugeben, von dem er es bekommen hat. Wer so lebt, handelt nicht gegen dich. Es gibt tausend gute Gründe, warum Menschen tun, was sie tun. Du findest sie nur heraus, wenn du mit ihnen sprichst.

Jörg hat mit dem Seminarteilnehmer genau das durchgespielt. Vielleicht denkt der Schwager, mit Kindern sei es einfacher, wenn alle zum Haus mit Garten kommen. Vielleicht hat er Sorge um die neue Wohnung. Vielleicht schämt er sich für seine kleine Küche, weil die Gastgeber so gut kochen. Arne bringt es auf den Punkt. Wir unterstellen fast nie Scham. Wir unterstellen, der andere mag uns nicht oder sei geizig.

Jörg ergänzt einen Gedanken zur Fairness. Wer seine Erwartung nicht anspricht, gibt der anderen Seite keine Chance, sie zu erfüllen. Sie kennt sie schlicht nicht. Genau diese Klarheit trainieren Führungskräfte bei uns im Leadership Training.

Erwartungen klar kommunizieren: So führst du das Gespräch

Viele sprechen das Thema aus ihrer Interpretation heraus an. „Habt ihr eigentlich ein Problem mit uns?“ Das Gegenüber fühlt sich überrumpelt. Arne rät, bei dem zu bleiben, was passiert ist. „Wir haben uns jetzt fünfmal getroffen, jedes Mal bei uns. Ich würde super gern auch mal zu euch kommen. Wie denkst du darüber?“ Dann liegt es auf dem Tisch, und ihr könnt etwas vereinbaren. Vielleicht bestellt ihr beim nächsten Mal einfach Essen in die kleine Küche.

Jörg nennt eine Voraussetzung. Du brauchst die Haltung, den Konflikt wirklich lösen zu wollen. Willst du nur hören „Du hast recht, wir waren unmöglich“, geht es ums Rechthaben, und das Gespräch scheitert. Wenn du solche Gespräche sicherer führen willst, hilft dir ein Gesprächstraining vorab.

Für Führungskräfte heißt das konkret, eine Konsequenz auszusprechen, wenn sie an deine Erwartung geknüpft ist. Ist jemand in der Probezeit und du bist unsicher, ob er bleiben kann, sag es ihm. „Ich bin noch nicht sicher, ob wir dich weiter beschäftigen. Das hängt an deinen Zahlen und daran, wie du dich einbringst.“ Wie du ein Probezeitgespräch klar führst, besprechen die beiden ausführlich in einer späteren Folge. Arne hat Führungskräfte erlebt, die mehr Engagement erwarten und auf die Frage, ob sie das gesagt hätten, antworten, da müsse der Mitarbeiter ja wohl selbst drauf kommen. Sagst du es klar, kann die Person mehr leisten oder für sich entscheiden, dass sie das nicht will. Das macht sogar ein späteres Trennungsgespräch leichter.

Jörg betont, dass eine Konsequenz nicht immer eine Kündigung oder Abmahnung sein muss. Sie kann auch so klingen. „Das frustriert mich, und ich habe dann weniger Lust, mit dir an diesem Projekt zu arbeiten.“ Auch das ist eine wichtige Information für jemanden, dem an guter Zusammenarbeit liegt.

Mach deine Erwartung konkret

Erwartungen bleiben oft im Nebel. Eine Führungskraft sagt, Sabine müsse als Team Lead mehr Engagement zeigen. Arne fragt nach. Was heißt mehr, und was heißt Engagement? Nach einigem Nachdenken kommt heraus, dass Sabine in Pitch Meetings von einer Dreiviertelstunde etwa die Hälfte der Redezeit übernehmen soll. Das ist konkret. Sabine kann antworten, dass sie dafür mehr Vorbereitungszeit braucht. Ohne diese Klarheit denkt sie vielleicht, mehr Engagement heiße, abends eine Stunde länger zu bleiben, und ihr redet aneinander vorbei. Wie aus einem Ja echte Verbindlichkeit wird, schließt direkt an diese Frage an.

Lohnend ist auch der umgekehrte Blick. Jörg fragt, wer vielleicht Erwartungen an dich hat. Der Freund, der dich ständig zum Essen einlädt, die Kollegin, die dir oft aushilft. Frag nach, ob da etwas offen ist.

Arne schlägt eine Übung vor. Überleg dir, von wem du immer wieder enttäuscht bist. Kennt diese Person deine Erwartung so konkret, wie du sie meinst? Wenn nicht, hol das Gespräch nach. Hast du es ihr schon heimgezahlt, kannst du so eröffnen. „Es tut mir leid, ich habe dir nie gesagt, was ich erwarte. Du hattest gar keine Chance, das zu erfüllen.“ Bist du innerlich noch im Vorwurf, warte lieber. Sonst wird daraus ein Streitgespräch.

Wenn du häufig enttäuscht bist, bist du für deinen Teil verantwortlich. Menschen sind grundsätzlich kooperativ und wollen mit dir etwas voranbringen. Solche Gespräche fallen vielen schwer. Arne und Jörg begleiten Führungskräfte dabei im Führungskräftetraining REFLECT, ganze Führungsteams im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung im Unternehmen und Einzelne im Führungscoaching. Das konkrete Gespräch kannst du im DialogLab vorher üben.