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YouTubeProbezeit beenden, ohne dass jemand aus allen Wolken fällt
Die Stelle war lange offen, endlich hat jemand unterschrieben, und jetzt beginnt die Probezeit. In vielen Unternehmen läuft sie einfach mit. Es müsste schon etwas Außergewöhnliches passieren, damit jemand nicht übernommen wird. Und wenn du die Probezeit dann doch beenden musst, fällt die Person aus allen Wolken, weil ihr nie jemand gesagt hat, woran sie ist. Genau das passiert leider relativ häufig.
In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen nehmen Arne Stoschek und Jörg Kundrath das Wort beim Wort. Probezeit ist eine Zeit auf Probe, und zwar für beide Seiten. Sie zeigen, wie du Probezeitgespräche in Klarheit führst, wie du deine Erwartungen kommunizierst und wie du eine Zusammenarbeit in der Probezeit sauber beendest.
Viele sprechen davon, die Probezeit zu schaffen, als wäre sie eine Hürde, die man nur durch Leistung überwindet. Danach kommt die Erleichterung, und oft lässt die Energie nach. Die beiden sehen die Probezeit anders. Die neue Person prüft als autonomer Mensch, ob sie in dem Umfeld gern arbeitet, mit den Aufgaben, der Führung und den Kollegen. Du prüfst, ob die Besetzung im Alltag wirkt. Und du musst dich als Unternehmen nicht sechs Monate lang verbiegen, nur damit die Person bleibt. Sind die Anforderungen hoch, dann sag das von Anfang an.
Bewerbungsgespräche sind zu einem guten Teil Schauspiel. Unternehmen erzählen selten, dass das Team überlastet ist und die Stimmung manchmal so lala. Bewerber zeigen ihre Schokoladenseite. Arne hat irgendwann angefangen, Leute ein oder zwei Tage bezahlt probearbeiten zu lassen, auch bei einem Studentenjob. Die Probezeit ersetzt das trotzdem nicht. Wie jemand tickt, siehst du erst, wenn es eng wird und Ergebnisse in hoher Qualität und Geschwindigkeit kommen sollen. Worauf es bei der Auswahl ankommt, hörst du in der Folge über Bewerbungsgespräche.
Drei Kriterien für das Probezeitgespräch
Arne beurteilt in der Probezeit jedes Mal drei Dinge. Das erste ist die fachliche Kompetenz. Liefert die Person das, was du erwartest und was dir im Bewerbungsgespräch verkauft wurde?
Das zweite ist die Haltung. Die innere Haltung erkennst du im Interview kaum, im Alltag erlebst du sie. Ist jemand hilfsbereit? Sieht er Aufgaben, die keiner extra verteilt hat? Jörg zählt dazu die zwei, drei Qualitäten, die dir in der Rolle besonders wichtig sind, etwa Exzellenz oder Umsetzungsgeschwindigkeit. Wer im Gespräch sagt, Qualität sei ihm wichtig, muss das auch im Alltag zeigen. Wer etwas kann und es trotzdem nicht schnell erledigen will, hat ein Haltungsthema.
Das dritte ist der Teamfit. Stärken sich die Leute gegenseitig oder schwächen sie sich? Reibung ist gut, sie bringt Dinge ans Licht. Reibung den ganzen Tag willst du trotzdem nicht. Wenn du neu in der Führungsrolle bist und zum ersten Mal selbst jemanden einstellst, gibt dir diese Struktur Halt.
Die Skalenfrage macht deine Einschätzung greifbar
Arne und Jörg nutzen eine Skala von 1 bis 10. Ein Gespräch kann dann ungefähr so klingen. „Bei der Kompetenz sehe ich dich gerade auf einer 6, da hatte ich dich fitter eingeschätzt. Bei der Haltung fehlt mir der Wille, schneller zu werden. Der Teamfit passt. Stand heute würden wir dich nicht übernehmen.“
Dann folgt der zweite Teil. „Ich traue dir das nach wie vor zu, das habe ich schon im Bewerbungsgespräch. Traust du es dir zu? Was willst du tun, um schneller und kompetenter zu werden?“
Diese Gespräche führst du mindestens einmal im Monat, besser alle 14 Tage. So bekommt die Person die fairste Möglichkeit zu entscheiden, ob sie die Extrameile gehen und ihre Komfortzone verlassen will. Merkt sie, dass ihr die Anforderungen zu viel sind, ist ein Abschied in der Probezeit eine gute Wahl für beide. Warum es so fair ist, positive und negative Folgen offen zu nennen, besprechen die beiden ausführlich in der Folge über positive Konsequenzen.
Erwartungen so beschreiben, dass man sie beobachten kann
Jörg bringt es auf den Punkt. Eine Bedingung für Klarheit ist Klarheit. Was erwartest du ganz konkret? Woran machst du nach vier Wochen, nach zehn Wochen und nach fünf Monaten fest, ob es erfüllt ist? Oft trennt man sich zu spät und merkt eine Woche nach Ende der Probezeit, dass man es besser früher entschieden hätte. Das hätte Geld und Reibereien gespart. Klarheit ist Führungsarbeit, die du alleine erledigst. Ob daraus eine Scorecard wird oder eine einfache Skala, ist zweitrangig. Sammle pro Kriterium zwei, drei Beispiele, die du spiegeln kannst.
„Du bist zu langsam“ hilft niemandem, denn schnell ist kein beobachtbares Verhalten. Arne formuliert es lieber so. Du hast die Mail am Donnerstagabend bekommen und erst am Montag beantwortet. Ich erwarte, dass so etwas am selben Tag oder spätestens nach 24 Stunden erledigt ist, freitags bis 15 Uhr, damit der Kunde es noch lesen kann.
Wer neu ins Team kommt, sollte eine Bereicherung sein. Geht es nur um Arbeitslast, gibt es Dienstleister, Freelancer oder Zeitarbeit. Arne kennt das Gegenteil aus seinen ersten Gründungen. Es lief heiß, Leute fehlten, und man hoffte, dass es mit der neuen Person schon irgendwie passt. Probezeitgespräche gab es höchstens zwischen Tür und Angel. Nach diesen Erfahrungen ist das für ihn keine Option mehr. Wie stille Erwartungen die Zusammenarbeit belasten, hörst du auch in der Folge über Erwartungsmanagement.
Warum Chefs zu lange warten
Jörg hört im Führungskräftetraining oft diesen Gedanken. Die Person soll mir das doch selbst zeigen, ich will ihr das gar nicht sagen müssen. Das ist unfair. Unter schnell sein oder Verantwortung übernehmen versteht ihr womöglich ganz Unterschiedliches. Vielleicht glaubt die Person, sie solle sich anfangs bei allem abstimmen. Sprichst du deine Erwartung nicht aus, trennst du dich am Ende von jemandem, der nie eine echte Chance hatte.
Arne sieht darin oft Konfliktscheu. Wer eine Mindesterwartung ausspricht, muss auch die Konsequenz nennen. Viele Führungskräfte wollen nicht hart wirken und sind froh, dass die Stelle endlich besetzt ist. Also gehen sie einen faulen Kompromiss ein. Das Ergebnis kommt trotzdem, das hat Arne in mehreren Unternehmen erlebt, die er gegründet und aufgebaut hat. Die Person kündigt nach acht Monaten selbst, oder du trennst dich nach einem Jahr und suchst von vorn. Das ist teurer und für beide ein vergeudetes Jahr.
Die zweite häufige Rechtfertigung ist die Sorge, jemanden zu demotivieren. Demotiviert ist jemand eher, wenn er spürt, dass du nicht an ihn glaubst. Prüfe ehrlich, ob du der Person zutraust, in der restlichen Zeit zu zeigen, was du sehen willst. Wenn ja, sag es ihr. Wenn nein, benenne die Konsequenz. „Ich habe das jetzt zwei, drei Monate in Folge angesprochen. Stand heute würden wir dich nicht übernehmen. Ich sage dir das, weil ich fair sein will.“
Manchmal steht dir auch dein eigenes Bild im Weg, sagt Jörg. Was denkt meine Chefin, wenn die Person nicht passt, für die wir einen Headhunter bezahlt haben? Arne hört von Führungskräften auch die Sorge um den eigenen Ruf, wenn im Team schon wieder jemand in der Probezeit geht. Für die beiden ist das kein Grund, jemanden mitzuschleppen. Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende. Wenn dich solche Gedanken bremsen, kann ein Coaching helfen. Passend dazu gibt es die Folge Mitarbeiter schneller entlassen.
Die Trennung in der Probezeit klar aussprechen
Wenn du die Probezeitgespräche ehrlich geführt hast, ist das Trennungsgespräch kurz. Die Person weiß, dass sie auf der Kippe steht. Du sagst ihr, dass ihr die Zusammenarbeit heute beendet, dass du das mehrfach angekündigt hast und dass die Anforderungen nicht erfüllt sind. Dann wünschst du ihr alles Gute.
Danach klärst du die nächsten Schritte, etwa einen Termin mit der Personalabteilung, das Kündigungsschreiben, die Freistellung und die Rückgabe von Laptop und Zugängen. Reagiert die Person mit Tränen oder wird laut, bleib ruhig und diskutiere nicht. Ein Satz trägt dich durch. „Die Entscheidung ist getroffen.“ Wie du ein Kündigungsgespräch aufbaust, besprechen die beiden in einer eigenen Folge. Solche schwierigen Gespräche kannst du vorher im DialogLab üben und bekommst sofort Feedback.
Wenn jemand nicht wusste, dass eine Kündigung ansteht, liegt das in meiner Verantwortung als Führungskraft.
Ehrliche Gespräche auch mit denen, die bleiben
Die meisten bleiben nach der Probezeit. In der Folge fällt die Zahl, dass in Deutschland etwa jeder Sechste in der Probezeit oder in den ersten 100 Tagen geht. Mit allen, die bleiben, führst du die Gespräche genauso. „Bei der Kompetenz bist du auf einer 8, mit einer 8 übernehmen wir dich auf jeden Fall. Bei der Haltung bist du auf einer 7, du bist mutiger geworden, bleib dran.“ Frag auch, wie die Person selbst ankommt und ob die Kultur für sie passt.
So ein Gespräch dauert nicht lange. Je öfter du ehrlich sagst, wo jemand steht, desto leichter werden die folgenden Gespräche. Arne gibt zu, dass er selbst schon richtig schlechte Kündigungsgespräche geführt hat, und die hat er voll selbst zu verantworten.
Besonders relevant ist das in Unternehmen im Wachstum, in denen ständig rekrutiert wird. Da bleibt wenig Zeit für Probezeitgespräche, und die verwunderten Augen sind am Ende groß. Wer das im ganzen Unternehmen ändern will, findet in einer Führungskräfteentwicklung im Unternehmen den passenden Rahmen. Für dich selbst sind Probezeitgespräche und Trennungsgespräche fester Teil im Leadership Training REFLECT. Dort lernst du, mit Menschen in Klarheit zu sprechen, und kannst jedes Gespräch üben, bevor es ernst wird.
