Kündigungsgespräch führen: Wie du als Chef die Kündigung klar aussprichst und souverän bleibst

Kündigungsgespräch führen: Warum es so vielen Chefs schwerfällt

Irgendwann musst du als Unternehmer oder Führungskraft ein Kündigungsgespräch führen. Vielen Geschäftsführern fallen diese Trennungsgespräche schwer, und oft werden sie viel zu spät geführt. In dieser Classic Folge vom Podcast Wirksam führen sprechen Arne und Jörg darüber, wie du ein Kündigungsgespräch vorbereitest, wie du darin souverän bleibst und wie du mit den vier häufigsten Reaktionen deines Gegenübers umgehst.

Arne unterscheidet zwei Gründe für eine Trennung. Entweder kann das Unternehmen nicht mehr geben, was es zugesagt hat, weil Geschäft fehlt oder eine Abteilung nicht mehr gebraucht wird. Oder du bekommst von jemandem nicht, was du brauchst. Die Leistung stimmt nicht, das ist der häufigste Fall, oder Kultur und Haltung passen nicht zusammen. Wenn du solche Entscheidungen gern vor dir herschiebst, hör dir die Folge Mitarbeiter schneller entlassen an.

Beide sprechen aus Erfahrung. Arne hat in seiner Karriere über 200 Menschen eingestellt und 30 bis 40 Kündigungsgespräche geführt, von richtig schlecht bis richtig gut. Jörg geht es ähnlich. Was die beiden besprechen, gilt übrigens auch, wenn du einem Dienstleister, Freelancer oder Kunden kündigst.

Das schlechte Gewissen kostet dich Souveränität

Jörg erzählt von einem Teilnehmer aus einem Training. Der wollte, dass sich sein Gegenüber nach dem Trennungsgespräch wohlfühlt und man im Guten auseinandergeht. Genau so hat er das Gespräch vorbereitet. Funktioniert hat es nicht. Er fühlte sich schuldig, redete um den heißen Brei herum und hoffte insgeheim auf ein „Eigentlich hast du recht, gut, dass du so entscheidest.“

Arne kennt dieses Muster von vielen Führungskräften. Mit möglichst guten Erklärungen wollen sie vom Gegenüber eine Art Absolution. „Ist gar nicht so schlimm.“ Das kannst du vergessen, sagt Arne.

Besonders schwer wird das schlechte Gewissen, wenn die Person aus allen Wolken fällt, weil sie vorher nichts geahnt hat. Dann fühlst du dich doppelt schuldig, für die Trennung und dafür, dass du sie nicht angekündigt hast. Viele versuchen das mit Begründungen auszugleichen. Arne nennt das dünnes Eis, auch arbeitsrechtlich. Deine HR Abteilung oder dein Arbeitsrechtsanwalt werden dir vermutlich raten, möglichst wenig Gründe zu nennen, weil sie angreifbar sind.

Jörg beschreibt das schlechte Gewissen als eine Art Währung. Du fühlst dich, als würdest du etwas Unmoralisches tun, und bezahlst dafür mit Schuldgefühlen. Arne hält das für dysfunktional. Es kostet dich die Souveränität, und jede Rechtfertigung untergräbt die Klarheit. Je mehr du erklärst, desto eher denkt dein Gegenüber, das hier sei eine Verhandlung. An genau dieser inneren Haltung arbeiten wir im Führungskräftetraining REFLECT.

Eine Mitteilung, kein Feedbackgespräch

Jörg stellt klar, worum es geht. Dein Gegenüber muss mit deiner Entscheidung weder einverstanden sein noch Verständnis dafür haben. Ein Kündigungsgespräch ist eine Mitteilung, fast ein verwaltungstechnischer Akt.

Ein Kündigungsgespräch ist kein Feedbackgespräch. Ein gutes Kündigungsgespräch ist super kurz.

Arne empfiehlt, das Offboarding als eigenen Termin zu planen. Das heißt nicht, dass du der Person den Mund verbietest. Ihre Rückmeldung steht nur nicht auf der Agenda. Deine Aufgabe ist, die Botschaft zu platzieren, sicherzustellen, dass sie angekommen ist, und zu sagen, wie es weitergeht. Zum Beispiel, dass die Personalabteilung noch heute einen Termin fürs Offboarding schickt, in dem es um Übergabe, Schlüsselkarte und Laptop geht. Hilfreich ist auch ein nüchterner Blick auf die Lage. In Deutschland ist eine Kündigung nicht lebensbedrohlich, und in vielen Bereichen suchen Unternehmen ohnehin Leute.

Im Kündigungsgespräch geht es um Trennung

Einen zentralen Gedanken richtet Jörg an alle, die sich in der People Pleaser Falle wiedererkennen. Ein Kündigungsgespräch ist ein Trennungsgespräch. Jörg gibt zu, dass er das früher falsch gemacht hat, weil ihm die Verbundenheit zu den Menschen wichtig war. Smalltalk am Anfang, ein „Man sieht sich immer zweimal“ am Ende. All das stellt Verbindung her, und genau die ist in diesem Gespräch fehl am Platz.

Arne nennt das den eigentlichen Hack. Wenn du verinnerlichst, dass es um Trennung geht, ist es völlig in Ordnung, dass dein Gegenüber dich und die Firma ablehnt. Der gekündigten Person fällt die Trennung sogar leichter, wenn sie dich oder das Unternehmen doof finden darf. Gesteh ihr das zu. Für eine Hochzeit braucht es zwei Ja, für einen Arbeitsvertrag auch. Für eine Trennung reicht ein Nein. Wenn du dieses Nein für dein Unternehmen aussprichst, darf die andere Person sauer sein und Emotionen zeigen.

Der Aggressive und der Verhandler

Jörg beschreibt den ersten Reaktionstyp. Die aggressive Person wird laut, beschuldigt dich und versucht vielleicht, dich einzuschüchtern. Die Gefahr ist, dass du dich persönlich angegriffen fühlst. Arne sieht darin eher etwas Hilfreiches, weil die Trennung emotional schon stattfindet. Geh auf die Vorwürfe nicht ein. Arne hat gute Erfahrungen damit gemacht, einfach zu wiederholen. „Die Botschaft ist offensichtlich angekommen. Die Entscheidung ist gefallen. Und es ist völlig okay, dass du sauer bist.“ Danach fragst du, ob es noch Fragen zum Ablauf gibt.

Wichtig ist auch, dass du selbst den Ausstieg findest. Du musst nicht auf die Erlaubnis der gekündigten Person warten, um das Gespräch zu beenden. Jörg rät, sich den Schlusssatz vorher aufzuschreiben. „Wenn du keine Frage mehr hast, dann war es das jetzt.“

Der zweite Typ ist der Verhandler. Er ist oft beherrscht und gut vorbereitet. Er fragt nach dem Warum, nach Resturlaub, Bonus und Abfindung und versucht so, die Entscheidung selbst zu verhandeln. Arne rät, sich bei den Gründen bedeckt zu halten, weil ungünstige Aussagen arbeitsrechtlich teuer werden können. Jörg ergänzt, dass das Gespräch keine Feedbacksession ist. Statt „Ich verstehe, dass du das nicht nachvollziehen kannst“ sagt er lieber „Es ist okay für mich, dass du das nicht nachvollziehen kannst.“ Sonst kommt schnell die Antwort, dann solle man eben nicht kündigen.

Arne hat sich früher 20 oder 30 Minuten lang um Kopf und Kragen geredet. Durch Argumente bekommst du keine Zustimmung von jemandem, der nicht gehen will. Genau diese Situation kannst du im DialogLab mit einem KI-Charakter üben, der hartnäckig nachverhandelt.

Manche Verhandler wollen dem Team auch als Erste selbst sagen, dass sie gehen. Arne lehnt das ab. Er sagt zu, dass ihr keine Gründe nennt und die Person nicht in die Pfanne haut. Die Information ans Team gibst du aber selbst, direkt nach dem Gespräch, etwa per Slack oder Teams. Sonst verbreitet sich ein Narrativ, in dem die gekündigte Person Opfer ist und ihr Täter seid. Was danach im Team passiert, besprechen die beiden in der Folge Verhalten nach Kündigung.

Der Emotionale und der Schockgelähmte

Der dritte Typ reagiert sehr emotional. Jemand bricht in Tränen aus oder hat sogar einen Zusammenbruch. Das ist schwer auszuhalten, sagt Jörg, und manchmal steckt auch die Hoffnung dahinter, Mitleid zu erzeugen und doch noch eine Chance zu bekommen. Bewahre Ruhe und halte die Stille aus. Biete ein Taschentuch oder ein Glas Wasser an und sag, dass es okay ist, traurig zu sein.

Arne vergewissert sich beim emotionalen Typ immer, ob die Botschaft angekommen ist, und sagt es noch einmal konkret. „Wir kündigen dich zum nächstmöglichen Termin, das ist der 15. Februar.“ Er saß schon einmal lange mit jemandem im Raum, der weinte. Irgendwann sagte er, dass er das Gespräch jetzt beende und die Person so lange im Konferenzraum bleiben könne, wie sie brauche. Das ging, weil er sicher war, dass sie stabil genug war. Bei einem echten Zusammenbruch würde er nicht sofort gehen.

Meist führst du ein Kündigungsgespräch ohnehin nicht allein, eine zweite Person hilft auch als Zeuge. Empfindet die gekündigte Person die Entscheidung als ungerecht, will sie das oft ausgleichen, etwa mit Gerede im Büro. Willst du das vermeiden, bringst du sie nach dem Gespräch zur Tür.

Der vierte Typ ist der Schockgelähmte. Er wird nicht laut, verhandelt nicht und weint nicht. Er wird still und lässt alles auf sich wirken. Auch hier musst du sicherstellen, dass die Botschaft angekommen ist. Arne wiederholt dafür mantraartig den wichtigsten Satz. „Thomas, wir kündigen dich zum 15. Februar, du bist bis dahin freigestellt, heute ist dein letzter Tag.“ Dann fragst du, ob es zum Offboarding noch Fragen gibt. Wenn nicht, beendest du das Gespräch.

So läuft ein gutes Kündigungsgespräch ab

Bereite dich vor allem emotional vor, damit du dich nicht rechtfertigst. Arne erinnert an den Nutzen. Trennst du dich von Menschen, bei denen Leistung oder Kultur nicht passen, ist das oft ein Segen für das Team und eine Erleichterung für dich. Ein gutes Kündigungsgespräch dauert fünf, sieben oder zehn Minuten.

Jörg empfiehlt, das Gespräch zu skripten. Welche Sätze sagst du zuerst, was willst du unbedingt anbringen? Arne verzichtet bewusst auf Smalltalk, weil er verbindet. Der erste Satz kommt sofort zur Sache. Danach erklärst du die nächsten Schritte, fragst, ob alles verstanden ist, und beendest das Gespräch mit „Dann war es das jetzt“. Gerade die ersten Sätze kannst du im Gesprächstraining so lange üben, bis sie ruhig kommen.

Trennung gehört zum Führungsalltag. Schön ist sie nie, oft ist sie trotzdem entlastend. Weil Kündigungen häufig zu spät kommen, lohnt sich auch die Folge Probezeit beenden. Weitere Erfahrungen teilen die beiden in der Folge Entlassungsgespräche souverän führen.

Wenn du Klarheit in schwierigen Gesprächen grundsätzlich trainieren willst, ist das Leadership Training REFLECT der richtige Ort. Steht dir ein konkretes Gespräch bevor, kann ein Führungscoaching helfen, dein schlechtes Gewissen vorher zu sortieren. Und wenn mehrere Führungskräfte in deinem Unternehmen solche Gespräche führen müssen, begleiten wir den Veränderungsprozess auch inhouse.