People Pleaser als Führungskraft: Warum zu nett nicht funktioniert und wie du klarer führst

People Pleaser als Führungskraft: Erkennst du dich wieder?

Du sagst zu fast allem Ja. Wenn eine Anfrage vom Kunden oder von deiner Chefin kommt, fällt dir das Nein schwer. Kritisches Feedback verpackst du so vorsichtig, dass dein Gegenüber kaum versteht, was du meinst. Du entschuldigst dich für Kleinigkeiten, fragst um Erlaubnis und willst um jeden Preis vermeiden, dass im Team Streit entsteht. Und trotzdem hast du das Gefühl, nicht ernst genommen zu werden.

Dann bist du vielleicht ein People Pleaser oder Everybody's Darling. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen erklären Arne und Jörg, warum gerade sehr nette Führungskräfte oft nicht die besten Chefs sind, und geben dir drei Übungen mit, die du sofort ausprobieren kannst. Viele Führungskräfte, die die beiden begleiten, führen aus genau dieser Haltung heraus und fühlen sich damit nicht wohl. Sie wären gern souveräner, klarer und sicherer.

Warum so viele nette Menschen Führungskraft werden

In der Folge gibt es dazu eine Theorie, ausdrücklich ohne Statistik. People Pleaser werden gern befördert. Sie sagen oft Ja, ziehen die Aufgabe durch und sind kompetent. Fragt man im Team nach ihnen, heißt es, mit der Heidi ist es immer leicht. Kein Wunder. Wer eine Aufgabe loswerden will, fragt einen Ja-Sager, und wer standhaft bleibt, erlebt oft, dass der People Pleaser die Sache dann eben selbst macht. Vielleicht warst du schon vorher beliebt und bist auch deshalb in deine erste Führungsposition gekommen.

Dazu kommt ein Trend. Seit zehn bis fünfzehn Jahren wird menschenorientierte Führung gepredigt, bis hin zur dienenden Führung. In der Bankausbildung, an die sich einer der beiden erinnert, sah das 1998 noch anders aus. Die meisten Führungskräfte waren harte Hunde, sehr klar in ihren Ansagen, konfliktoffen und fordernd. Heute steckt hinter dem Harmoniebedürfnis oft die Hoffnung, dass Menschen auf einem Arbeitnehmermarkt bleiben, wenn sie sich wohlfühlen, und dass gute Arbeit dann von allein entsteht. Arne nennt das einen Deal, und die Kausalität gibt es so nicht. Mehr zum Begriff hörst du in der Folge Missverständnis Servant Leadership.

Was People Pleasing mit dir und deiner Autorität macht

Wenige ausgetragene Konflikte fühlen sich erst einmal gut an. Auf Dauer bleibt eine Person auf der Strecke, nämlich du selbst. Wer viele Aufgaben annimmt, weil er sie nicht übertragen will und dafür in den Konflikt gehen müsste, überfordert sich. Die beiden sprechen von emotionaler Selbstausbeutung und sehen einen möglichen Zusammenhang zu Überlastung und Burnout. Rücksicht auf die Bedürfnisse anderer ist super, solange deine eigenen mindestens genauso viel zählen. Als Führungskraft müsste deine Standardantwort auf die Frage, ob du etwas selbst machst, eigentlich lauten, dass du es jemand anderen machen lässt.

Wer in Diskussionen schnell einknickt oder gar nicht sagt, was er will, schadet seiner Autorität. Arne hört oft die Frage „Was kann ich machen, damit ich ernster genommen werde?“ Seine Gegenfrage lautet, wie ernst du dich selbst nimmst. Ein typisches Beispiel ist die Aufgabe, die nicht oder nicht gut genug erledigt wurde. Du sagst „Ist nicht so schlimm“ und ärgerst dich innerlich. Eigentlich möchtest du, dass es heute noch einmal gemacht wird. Am Abend sitzt du dann selbst daran oder rechtfertigst dich vor dem Kunden.

Dein Team merkt sehr genau, womit es durchkommt. Andere Führungskräfte sagen in so einem Moment Stopp. „Das haben wir anders besprochen. Sag den privaten Termin bitte ab, ich bin bis 19 Uhr da, mach es heute fertig.“ Jörg erzählt, wie er nach der Gründung seiner ersten Firma genau das vermieden hat. Er wollte Harmonie im Team, gab kein kritisches Feedback und wollte nicht abgelehnt werden. Rückblickend ist er damit vor allem dem Konflikt ausgewichen, und unfair war es auch, weil seine Leute nie wussten, was er eigentlich von ihnen wollte.

Du kannst nett sein und trotzdem klar und deutlich.

Die Kehrseite zeigt sich, wenn die Nettigkeit nicht zum gewünschten Ergebnis führt. Dann reden People Pleaser schlecht über Mitarbeitende, verteilen die guten Aufgaben an die Bequemen, ziehen sich zurück oder suchen sich Verbündete bei HR. Wahrgenommene Ungerechtigkeiten zahlen wir Menschen irgendwie heim. Nett ist das alles nicht. Wie du aus diesem Muster aussteigst, vertieft auch die Folge People Pleasing stoppen.

Boss oder Leader? Ein verklärtes Bild

Vielleicht kennst du die Grafik Boss versus Leader. Der Boss sitzt mit der Peitsche oben auf den Steinblöcken, der Leader zieht mit allen am Seil. Arne hält das für ein verklärtes Bild. Manchmal braucht es jemanden oben, der den Überblick behält, wohin die Last gezogen werden soll. Es ist auch nicht besonders nett, mit anzupacken, wenn ihr gemeinsam in die falsche Richtung zieht und den ganzen Weg wieder zurückmüsst.

Jörg betont, dass es dabei keineswegs ums Hartsein geht. Das Ziel ist eine Synthese aus Empathie und Klarheit, respektvolle Klarheit oder empathisches Durchsetzungsvermögen. Arne erklärt das mit einer Segelcrew. Im Sturm tritt die Kapitänin an Deck, verteilt die Aufgaben und diskutiert mit niemandem. Am Morgen danach, wenn sich das Meer beruhigt hat, holt sie die Mannschaft zusammen und fragt, was ihr beim nächsten Mal besser machen könnt. Dann ist Zeit für Empathie und auch dafür, sich selbst infrage zu stellen. Weder Empathie noch Klarheit ist grundsätzlich richtig. Wirksam führst du, wenn du dir beides erlaubst. Wie du dabei mehr Standing bekommst, besprechen die beiden auch in der Folge über Durchsetzungskraft.

Dein Lernfeld: Klarheit, ohne zum Choleriker zu werden

Viele People Pleaser hatten ungünstige Vorbilder. Fragen Arne und Jörg im Training oder im Coaching nach einer Führungskraft, wie man nie sein will, kommt meist die Geschichte vom ersten cholerischen Chef, der keine Widerworte duldete. Dieses Bild verknüpfen sie mit jedem Nein und jeder klaren Ansage. Also fallen sie auf der anderen Seite vom Pferd und korrigieren zu spät oder gar nicht.

Arne rät, das zu prüfen. Ist es wirklich dominant zu sagen, dass ein Ergebnis so nicht funktioniert, dass es dir leidtut, dass es noch mal gemacht werden muss, und dass du es trotzdem heute brauchst? Wenn du jemanden gern früher gehen lässt und die Arbeit gern selbst machst, tu das. Machst du es nur mit der Faust in der Tasche und bist am nächsten Tag schlecht auf die Person zu sprechen, ist es dysfunktional.

Jörg hatte am Tag der Aufnahme ein Coaching mit einer Führungskraft, die genau daran gearbeitet hat. Ihr Team ist dankbar für die neue Klarheit und fordert sie inzwischen sogar ein, weil sie einen sicheren Rahmen gibt. Alle wissen, wohin es geht und was erwartet wird. Den Moment, in dem du ein Ergebnis zurückgibst, kannst du vorher als schwieriges Gespräch durchspielen.

Drei Übungen gegen die People Pleaser Falle

Die erste Übung lautet, Nein zu deiner Standardantwort zu machen. Fragt jemand, ob er schon gehen kann, obwohl die Aufgabe offen ist, sag „Nein“ oder „Nein, da muss ich erst drüber nachdenken“. Nach ein paar Minuten kannst du immer noch zustimmen oder bei deiner Erwartung bleiben. „Ich habe es mir überlegt, es reicht, wenn du es morgen Nachmittag fertig hast.“ Oder „Ich bleibe dabei, meine Erwartung ist, dass du es heute fertig machst.“ Mehr dazu hörst du in der Folge Nein sagen.

Die zweite Übung findet Jörg im Alltag. Wenn der Kellner fragt, ob es geschmeckt hat, sag ehrlich, dass das Gemüse top war, das Fleisch aber zäh und die Vorspeise zu klein. Wer schweigt und nie wiederkommt, nimmt dem Restaurant die Chance, besser zu werden. Das ist unfair.

Die dritte Übung ist eine Skala von 1 bis 10 für Feedback. Ordne vorher ein, wie zufrieden du mit einem Ergebnis bist, und frag die Person nach ihrer Einschätzung. Sagt sie neun und du siehst eine sechs, nennst du konkret, was zur zehn fehlt. Das ist deutlich konstruktiver als ein pauschales „Gefällt mir nicht“. Je öfter du das machst, desto leichter fällt es dir.

Wenn du respektvolle Klarheit mit Begleitung lernen willst, ist das Leadership Training REFLECT der nächste Schritt. Die Situationen, in denen du sonst einknickst, kannst du im DialogLab üben. Hat ein ganzes Führungsteam ein Harmonieproblem, hilft ein Inhouse-Training, und einzelne Führungskräfte finden im offenen Führungstraining den passenden Rahmen.