Servant Leadership: Warum dienende Führung oft ein Missverständnis ist

Servant Leadership: Ein großes Missverständnis in der Führung

Die Mehrzahl der Führungskräfte, mit denen Arne in den letzten Jahren zusammengearbeitet hat, versteht sich vermutlich auf die eine oder andere Weise als Servant Leader. Servant Leadership, also dienende Führung, begegnet ihm als Führungsstil und als Narrativ ständig. Manchmal ausdrücklich, manchmal ganz unbewusst.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen räumt Arne mit einem großen Missverständnis rund um Servant Leadership auf. Und er macht bewusst, was dabei eigentlich wirkt, vor allem bei den Führungskräften selbst.

Die umgedrehte Pyramide und die echte Hierarchie daneben

In der hierarchischen Führung gibt es das bekannte Bild der Pyramide. Ganz oben steht der Chef oder der Vorstand, darunter die Führungskräfte und unten, in der breitesten Schicht, die Mitarbeitenden. Das Prinzip dahinter sind Arbeitsanweisungen und Kontrolle.

Servant Leadership soll diese Pyramide auf den Kopf stellen. Oben steht dann die breite Schicht der Mitarbeitenden, darunter die Führungskräfte und ganz unten der Vorstand oder die Chefin. Für Arne ist dieses Bild, ganz ehrlich, Bullshit.

Dabei geht es bei Servant Leadership in der Grundidee um viele gute Dinge. Um mehr Menschenorientierung, mehr Vertrauen, mehr Unterstützung. Das Problem ist die Dissonanz. Unternehmen, die so etwas praktizieren, haben trotzdem die echte Pyramide daneben stehen.

Wenn es drauf ankommt, zählen die Zahlen. Wenn es drauf ankommt, werden Entscheidungen hierarchisch von oben nach unten getroffen. Und wenn saniert werden muss oder schwierige Entscheidungen anstehen, wird von Führungskräften erwartet, dass sie es in ihrem Team durchsetzen. Das sind die Anforderungen, das ist der neue Prozess, das ist die neue Software, das machen wir jetzt so. Diese Doppelanforderung macht vielen Führungskräften zu schaffen.

Ein Etikett, das Hierarchie kaschiert

Arne glaubt durchaus, dass es Organisationen gibt, in denen kaum hierarchische Führung existiert. Ihm sind schon welche begegnet, in denen es sehr viel um Gleichwürdigkeit und teilweise um gemeinsame Entscheidungsfindung geht.

In allen hierarchischen Organisationen hält er das Narrativ des Servant Leadership allerdings für Mumpitz. Es ist ein Etikett, das die Mächtigen in diesen Organisationen nutzen, um zu kaschieren, dass dort trotzdem eine ganz normale funktionale Hierarchie gilt. Man sagt Sätze wie „Unsere Führungskräfte dienen den Mitarbeitenden“. Das tun sie, solange die Ziele erfüllt werden. Werden die Ziele nicht erfüllt, dient niemand mehr irgendwem, und es läuft wie in jeder anderen Organisation auch.

Arne verweist auch auf Umfragen, in denen Mitarbeitende sagen, dass sie sich in solchen Organisationen am wohlsten fühlen und am besten gesehen werden. Und viele Führungskräfte leben das ein Stück weit. Sie stellen sich in den Dienst aller, heißt es dann. Wie ein falsch verstandenes empathisches Führen dich selbst aus dem Blick verliert, besprechen Arne und Jörg auch in der Folge über egoistischer führen.

Im Dienst aller: Geht das überhaupt?

Arne stellt die Frage, ob das wirklich geht. Die meisten Führungskräfte haben ein gewisses Interesse an ihrer Karriere, am eigenen Weiterkommen und am Erreichen ihrer eigenen Ziele. Das passiert eher im Dienst des Unternehmens, des Vorgesetzten oder eben der eigenen Ziele. Im Dienst aller funktioniert das nicht.

Häufig begegnet Arne Führungskräften, die aus dieser Haltung heraus glauben, sie seien dafür verantwortlich, dass es allen im Team gut geht. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, dass die Stimmung gut ist. Und wenn jemand Probleme hat, seine Ziele nicht erreicht, die Zahlen nicht passen, der Output nicht stimmt oder jemand häufig krank ist, dann klingen die Gespräche oft so: „Lieber Mitarbeiter, was können wir als Unternehmen tun, damit es dir leichter fällt und du das wieder besser hinkriegst?“

Wo die Verantwortung der Führungskraft endet und die Selbstverantwortung des Mitarbeiters beginnt, vertiefen Arne und Jörg in der Folge über Führungsverantwortung und Selbstverantwortung.

Die bessere erste Frage im Gespräch

Arne findet die Frage, was das Unternehmen tun kann, grundsätzlich gut. Zu Beginn eines solchen Gesprächs steht sie aber an der falschen Stelle. Sie nimmt den Menschen, der das unerwünschte Ergebnis hat, aus der Verantwortung und aus der Entscheidung. Egal ob es um schlechte Zahlen geht oder um häufige Krankheitstage.

Arne würde zuerst etwas anderes sagen und fragen. „Die Situation passt für uns als Unternehmen nicht, und sie passt für mich nicht. Nimmst du das wahr? Ist dir das aufgefallen? Wie geht es dir damit? Möchtest du das ändern?“

Wenn die Person sagt, dass sie es ändern möchte, und diese Absicht auch erklärt, kommt die nächste Frage. „Hältst du das für möglich? Und siehst du dich in der Lage, das zu verändern?“

Mir geht es darum, Menschen nicht aus der Verantwortung für ihre Ergebnisse zu entlassen und ihnen die Wahl zu lassen, ob sie das wollen oder nicht.

Wie du Eigenverantwortung im Team stärkst, gerade bei eher passiven Mitarbeitenden, hörst du in der Folge über Eigenverantwortung im Team. Und wie so ein Gespräch bei häufigen Fehlzeiten konkret laufen kann, besprechen die beiden in der Folge über häufige Krankmeldungen. Wer die ersten Sätze eines solchen Gesprächs vorher ausprobieren will, kann das Gespräch üben.

Natürlich gibt es in Unternehmen bestimmte Rahmenbedingungen, die erfüllt werden müssen, damit die Organisation funktioniert. Als Unternehmer, Vorstand oder Geschäftsführung kannst du zum Beispiel nicht beliebig lange die Kosten im gleichen Maß weiterlaufen lassen, wenn Umsätze, Margen oder Gewinne zurückgehen. Irgendwann lässt sich dann auch nicht mehr verhindern, dass Leute entlassen werden, weil sonst die Gesamtorganisation nicht mehr getragen werden kann.

Das ist das System, in dem wir leben. Arne plädiert dafür, damit ehrlicher umzugehen und es anzuerkennen. „Ganz ehrlich, hier gibt es bestimmte Rahmenbedingungen. Bist du bereit, sie zu erfüllen? Möchtest du das? Siehst du dich dazu in der Lage? Wenn nicht, müssen wir über andere Lösungen reden.“

Menschenorientiert führen, ohne Dienstleister zu sein

Arne betont, dass MINDSET MOVERS in der Arbeit mit Führungskräften eine sehr menschenorientierte Haltung hat. Menschen sind für ihn keine Ressourcen, die man vor sich herscheucht und ausbeutet. Was er ungünstig findet, ist, Menschen aus der Verantwortung zu nehmen und Führungskräften das Gefühl zu geben, sie allein seien dafür verantwortlich, dass andere etwas leisten.

Sein Verständnis von Führung unterscheidet sich vom klassischen Servant Leadership. Als Führungskraft schaffst du die Rahmenbedingungen, in denen sich Menschen entwickeln können. Du siehst den Menschen, und du schaffst ein Arbeitsumfeld, in dem die Leute gerne sind. Dazu gehört aber auch, Menschen ernst zu nehmen, sie selbst in die Verantwortung zu nehmen und die Dinge gemeinsam mit ihnen zu gestalten.

Was Arne ablehnt, ist die Dienstleisterhaltung. Also alles auf Teufel komm raus so zu gestalten, dass es für jeden passt. Und wenn es dann immer noch nicht passt, wieder etwas Neues anzubieten und es den Leuten noch leichter zu machen. Manchmal geht es gar nicht um die Bedingungen im Detail. Manchmal geht es um eine Grundsatzentscheidung. Habe ich überhaupt Lust, für dieses Unternehmen oder diese Vorgesetzte zu arbeiten? Ist die Stelle überhaupt die richtige für mich? Ist es die richtige Aufgabe?

Ein Spiel, das du nicht gewinnen kannst

Arne wünscht sich, dass du dich als Führungskraft von dem Gedanken frei machst, als Servant Leader alle Bedingungen schaffen zu müssen, damit es allen um dich herum gut geht, und dass das dein Hauptaugenmerk ist. Das ist ein Spiel, das du nicht gewinnen kannst. Du kannst es nicht allen recht machen. Du kannst nicht jede Bedingung jedes Menschen erfüllen. Es funktioniert immer nur in dem Rahmen, der wirtschaftlich vernünftig und sinnvoll ist. Warum der Versuch, es allen recht zu machen, scheitern muss, hörst du in der Folge über die Frage, wie du es allen recht machen kannst.

Und noch etwas ist Arne wichtig. Es muss auch für dich funktionieren. Wenn du dich als Führungskraft für das Wohl anderer zu sehr verbiegst, zahlst du es ihnen auf andere Weise heim. Dann sorgst du nicht für ein klares Umfeld und nicht für Sicherheit. Die Leute wissen nicht, woran sie sind, und das ist ungünstig für alle.

Genau an dieser Balance aus Menschenorientierung und Klarheit arbeiten Führungskräfte im Leadership Training REFLECT. Wenn in deinem Unternehmen das Bild der dienenden Führung mit den echten Anforderungen kollidiert, kann ein Veränderungsprozess helfen, ein ehrliches gemeinsames Führungsverständnis zu entwickeln. Einzelne Führungskräfte finden im Führungstraining den passenden Rahmen. Und das nächste Gespräch über ein unerwünschtes Ergebnis kannst du im DialogLab vorbereiten.