Egoistischer führen: Warum dein Team nicht an erster Stelle steht und du dich zuerst ernst nehmen solltest

Egoistischer führen: Warum dein Team nicht an erster Stelle steht

Du hast oft das Gefühl, du müsstest es deinem Team recht machen? Du fühlst dich verantwortlich für die Stimmung und stellst die Teammeinung immer an die erste Stelle? Arne und Jörg nehmen in dieser Folge des Podcast Wirksam führen einen bewusst anderen Standpunkt ein. Ihre These lautet, uns fehlt in der Führung Egoismus. Egoistischer führen heißt für sie, deine Führungsarbeit stärker an deinen eigenen Bedürfnissen und Bedingungen auszurichten. Das bringt bessere Ergebnisse als die reine Ausrichtung am Team.

Arne beobachtet, dass „egoistisch“ in Gesprächen über Führung fast immer als Vorwurf fällt. „Mein Chef ist ein totaler Egoist.“ Der Begriff ist ein Stigma. Niemand definiert, was damit gemeint ist, aber er dient dazu, Führungskräfte zu diskreditieren. Dahinter steht oft die Vorstellung, dass du dich als Führungskraft in den Dienst des Teams stellen musst und alles andere schlechte Führung ist.

Gesunder Egoismus und Egozentrik

Arne grenzt zwei Begriffe voneinander ab. Egozentrisch ist jemand, der sich immer in den Mittelpunkt stellt und glaubt, alles kreise um ihn wie Planeten um die Sonne. Das ist dysfunktional, denn Sonnengöttern folgen Menschen nicht gerne. Egoismus im Sinne der beiden heißt, die eigenen Bedürfnisse ernst zu nehmen und voranzustellen. Das ist gesund. Kippt es Richtung Egozentrik, ist das ein ganz anderes Paar Schuhe.

Jörg beschreibt, was das praktisch heißt. Erkenne, was dir gerade wichtig ist und was du vom Team oder von Einzelnen erwartest. Sei darüber wach und kommuniziere es klar. Stell es nicht zurück, nur weil du gewohnt bist, Rücksicht zu nehmen und die Bedürfnisse anderer lieber zur Geltung kommen lässt als deine eigenen. Wer dieses Muster kennt, findet sich wahrscheinlich in der Folge über die People Pleaser Falle wieder.

Servant Leadership und Empathie: Zwei Missverständnisse

Arne sieht viel gesellschaftlichen Druck auf Führungskräfte. Sie sollen das Team an die erste Stelle stellen, dafür sorgen, dass es allen gut geht, und empathisch sein. Dazu kommt das Bild des Servant Leaders. Erfahrene, wirksame Führungskräfte können die funktionalen Aspekte davon integrieren. Oft wird der Gedanke aber so verstanden, als ginge es darum, es allen recht zu machen und sich vom Team leiten zu lassen. Führung ist keine Demokratieveranstaltung. Du musst nicht jede Woche zur Führungskraft des Monats gewählt werden. Mehr dazu hörst du in der Folge Missverständnis Servant Leadership.

Auch Empathie wird nach Arnes Erfahrung oft missverstanden. Empathisch führen heißt dann, sich anzumaßen, die Gefühle und Bedürfnisse anderer aus ihren Handlungen korrekt zu deuten und daraus abzuleiten, was sie brauchen. Arne hält das für Bockmist. Es ist viel einfacher, Menschen zu fragen. Sagt jemand „Alles gut, ich brauche nichts“, nimmst du ihn beim Wort. Hast du trotzdem den Eindruck, dass etwas nicht passt, fragst du mit liebevoller Hartnäckigkeit an einem anderen Tag noch einmal. Wo alle auf Zwischentöne achten müssen und niemand sagt, was er denkt, entsteht eine Atmosphäre, die für Ergebnisse dysfunktional ist. Wie emotionale Nähe die Objektivität trüben kann, besprechen die beiden in der Folge Führungsfehler Empathie.

Woran du merkst, dass es für dich nicht funktioniert

Jörg nennt Signale. Dir fehlt Energie. Die Ergebnisse sind nicht so, wie du sie dir vorstellst. Du bist unzufrieden mit Qualität, Leistung oder Motivation Einzelner. Dann nimmst du dich vermutlich zu oft zum Wohle der anderen zurück.

Und wenn du stärker auf dich achtest? Dann gibt es ein eingebautes Regulativ. Funktioniert dein Handeln für deine Leute nicht, merkst du das an Unzufriedenheit oder im Zweifel an Kündigungen. Am einfachsten ist es, Menschen zu fragen. „Funktioniert das eigentlich für dich?“ Stöhnt jemand „Oh, das schon wieder“, nimm das ernst und sprich darüber, statt zu interpretieren. Diese Haltung üben wir im Führungstraining ganz praktisch.

Jörg denkt den Gedanken weiter. Wie schön wäre es, wenn alle in der Organisation etwas egoistischer wären und ihre Bedürfnisse auf den Tisch legten? Das heißt nicht, dass du alles erfüllen musst. Manche Dinge müssen trotzdem gemacht werden. Aber dann herrscht vollständige Klarheit, und ihr könnt damit umgehen. Arne ergänzt, dass sich jeder erlauben darf, Grenzen zu ziehen. „Thomas, ganz im Ernst, das fand ich unangemessen. Ich möchte nicht, dass du so etwas zu mir sagst.“ Das funktioniert besser als die Erwartung, dass sich alle anderen anpassen, damit es für Einzelne passt.

Fragen statt deuten

Jörg stellt fest, dass wir verlernt haben, einander direkt anzusprechen und zu fragen. Egoistisch führen heißt für ihn ausdrücklich nicht, mit der Axt durch den Wald zu gehen. Du kannst fragen. „Peter, ich habe dir die Aufgabe gegeben. Wie ist das für dich? Findest du das doof?“ Und wenn Peter sagt „Ja, Jörg, finde ich echt doof“, kannst du antworten „Danke, dass du es mir sagst. Ich verstehe das, und ich will trotzdem, dass du es machst.“

Oft lässt sich etwas umleiten. Tina hat signalisiert, dass sie die Aufgabe liebt, also bekommt sie sie. Beide gewinnen, selbst wenn Peter die Aufgabe behält, weil ihr aufrichtig im Dialog seid. Ihr wisst, woran ihr beim anderen seid, und hört auf zu unterstellen. Wer mit Ablehnung schlecht umgehen kann, stellt solche Fragen gar nicht. Genau dieses Gespräch kannst du im DialogLab üben.

Das bessere Kriterium für deine Führung

Viele Führungskräfte haben ein moralisches Kriterium. Wenn mein Team mich gut findet und ich niemandem lästig bin, mache ich es richtig. Das ist konfliktärmer, aber dysfunktional. Arne erinnert daran, wofür du bezahlt wirst. Für Ergebnisse mit deinem Team, ob zufriedene Kunden im Support, Umsatz im Vertrieb oder Aufmerksamkeit im Marketing.

Funktioniert es eigentlich für mich als Führungskraft langfristig gut?

Diese Frage ist ichzentriert und zugleich inklusiv. Klammerst du die Interessen des Unternehmens aus, hast ein glückliches Team und erreichst die Zahlen nicht, verlierst du irgendwann die Stelle. Sind dir deine Leute egal, steigen Krankenquote und Fluktuation, und die Ergebnisse leiden. Jörg vervollständigt die Rechnung. Funktioniert es für Team und Unternehmen, aber nicht für dich, bist du irgendwann durch, frustriert, kündigst oder zahlst es deinem Team mit schlechter Laune heim. Die Reihenfolge ist deshalb klar. Erst du, dann das Team, dann die Firma.

Jörg nutzt das Bild der Sauerstoffmaske im Flugzeug. Erst setzt du dir selbst die Maske auf, dann hilfst du den anderen. Gerade Menschen, die gerne geben, können das nur aus einem vollen Fundus an Energie. Fällt eine Führungskraft aus, müssen andere auffangen. Und dann heißt es oft „Warum hast du nichts gesagt? Wir hätten das anders organisieren können.“

Nimm dich selbst ernst

Arne formuliert den Appell. Nimm deine Bedürfnisse ernst, reflektiere sie und schreib sie auf. Was brauchst du, damit es für dich passt? Was erwartest du von jedem Einzelnen im Team, von Kunden, von deinem Chef? Wissen die das? Wenn nicht, führ Gespräche. Sag auch, welche Konsequenzen es hat, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden. Das muss kein Rauswurf sein. Vielleicht unterstützt du jemanden dann einfach nicht mehr so gerne. Wie du unausgesprochene Deals durch echte Vereinbarungen ersetzt, hörst du in der Folge Deals sind keine Vereinbarungen.

Jörg rät, Menschen in die Verantwortung zu nehmen. Vereinbare mit deinen Leuten, dass sie die Hand heben, wenn du zu direkt bist, zu viele Aufgaben gibst oder unklar bist. „Hey Jörg, Stopp, wir müssen reden.“ Dann musst du nicht ständig grübeln, ob du jemanden überlastest. Ihr habt es mit Erwachsenen zu tun.

Das gilt auch für die Stimmung im Team. Arne fragt, wie viel Zeit du wirklich mit jedem Einzelnen verbringst. Wenn dein Team sechs von acht Stunden miteinander verbringt und du beim Kunden bist, kannst du nicht für die Stimmung verantwortlich sein. Du kannst nur darauf achten, sie nicht extra zu verschlechtern. Für ihre Befindlichkeit sind die Menschen selbst verantwortlich, ein Gedanke, den die beiden in der Folge über Führungsverantwortung und Selbstverantwortung vertiefen. Erwartungen klar zu kommunizieren und wirksame Vereinbarungen zu treffen, ist der Kern dessen, was wir im Leadership Training REFLECT trainieren. Dazu bietet MINDSET MOVERS Einzelcoachings und Inhouse-Trainings an, und deine nächste Erwartungsklärung kannst du im Gesprächstraining vorbereiten.