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YouTubeMitarbeiter mit psychischen oder privaten Problemen: Was du als Führungskraft ansprechen darfst
Jemand in deinem Team ist seit Wochen spürbar belastet. Vielleicht geht es um eine Trennung, um kranke Eltern oder um ein psychisches Thema, von dem du weißt oder das du ahnst. Die Leistung sinkt, im Raum liegt eine beklemmende Stimmung, und du fragst dich, ob du das überhaupt ansprechen darfst. Vielleicht denkst du sogar schon über eine Kündigung nach, ohne je offen gesagt zu haben, was dich stört.
Um genau diese Lage geht es in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen. Arne und Jörg fragen, wo deine Führungsverantwortung endet und wo du Menschen in ihre Selbstverantwortung nehmen darfst. Und sie zeigen, wie du das wertschätzend und klar besprichst.
Warum fragst du eigentlich nach?
Jörgs erste Frage richtet sich an dich selbst. Warum interessiert es dich wirklich, wie es diesem Menschen geht? Vielleicht aus echtem Interesse. Vielleicht willst du aber auch gemocht werden, hast Angst, dass die Person geht, wenn du Druck machst, oder willst gut dastehen, weil du glaubst, dass von einer Führungskraft heute jederzeit Verständnis für jedes persönliche Problem erwartet wird.
Wenn dein Interesse echt ist, frag nach und sprich darüber. Steckt etwas anderes dahinter, merken Menschen das. Sie spüren eine Dissonanz und fragen sich, worum es dir eigentlich geht. Arne beobachtet, dass sich viele Führungskräfte in vorauseilendem Gehorsam besonders rücksichtsvoll verhalten und das eigentliche Thema nie ansprechen. Dabei kannst du Privates und Arbeit trennen. „Was glaubst du, wie lange dich das noch beeinträchtigt? Kann ich mich in ein paar Wochen wieder darauf verlassen, dass du voll leistungsfähig bist?“ Wie falsch verstandene Rücksicht Führung schwächt, hörst du auch in der Folge zum Missverständnis Rücksichtnahme.
Als Gradmesser schlagen die beiden eine einfache Frage vor. Funktioniert die Lage für dich als Führungskraft insgesamt? Dass Führungskräfte heute auch gute Psychologen oder Coaches sein sollen, halten sie für einen schwierigen Maßstab. Ein paar Tage oder Wochen kannst du vieles ausgleichen, jeder Mensch hat mal weniger Kraft. Danach darfst du sagen, was du trotzdem erwartest, etwa Pünktlichkeit beim Jour fixe am Dienstag oder ein bestimmtes Arbeitsergebnis. „Ohne dass ich verständnislos bin, funktioniert das für mich in meiner Rolle nicht.“ Das Gespräch dreht sich dann um die Leistung des Teams. Die privaten Probleme musst du dafür gar nicht vertiefen.
Der Elefant im Raum: Wenn dich die Gespräche runterziehen
Manchmal stimmt die Leistung sogar. Trotzdem erzählt dir der Kollege jedes Mal in der Kaffeeküche von seinen Sorgen, und du merkst, wie es dir Energie raubt. Jörg hält es dann für unaufrichtig, das zu verschweigen. Die andere Person spürt deine Genervtheit früher oder später ohnehin, an deiner Körperhaltung und daran, wie du sprichst.
Ehrlicher ist ein Satz wie dieser. „Ich möchte das nicht jedes Mal hören, das hat nichts gegen dich, und ich würde mit dir gern wieder über andere Dinge reden, zum Beispiel über Fußball.“ Damit wirst du nicht zum Unmenschen, sagt Arne. Du nimmst das Thema ernst und stellst trotzdem nicht jede Mittagspause dafür zur Verfügung.
Oft hilft es, der Tiefe einen eigenen Rahmen zu geben. Zwischen Tür und Angel, mit dem nächsten Termin in fünf Minuten im Kopf, kannst du kaum wirklich da sein. Schlag also etwas anderes vor, etwa ein gemeinsames Abendessen, und vereinbare, dass ihr bei der Arbeit nicht darüber sprecht. Das ist fair, weil der andere weiß, woran er ist. Den ersten Satz für so ein Gespräch kannst du vorher im Gesprächstraining ausprobieren, bevor du dem Kollegen in der Kantine gegenübersitzt.
Arne überträgt das auf Freundschaften. Viele trauen sich nicht, einer Freundin zu sagen, dass die ständigen Beschwerden über den Job sie runterziehen. Sie gehen ihr lieber aus dem Weg. Fairer wäre es, Sabine die Chance zu geben. „Lass uns gern treffen, aber lass uns über andere Dinge reden. Das ist für uns und für unsere Freundschaft.“
Selbstverantwortung einfordern statt Verantwortung übernehmen
Zur Selbstverantwortung gehört, die eigene Grenze zu setzen. Sonst gehst du Menschen irgendwann aus dem Weg, weil du die Bedingungen nie geklärt hast. Für das Gelingen eines anderen Menschen kannst du die Verantwortung ohnehin nicht übernehmen.
Wir können immer nur für uns selbst Verantwortung übernehmen.
Du stärkst Menschen, indem du sie daran erinnerst und von ihnen verlangst, Verantwortung für sich zu übernehmen. Psychische Themen sind dabei nichts Exotisches. Die meisten Menschen haben ihr Päckchen zu tragen, und dass heute offener darüber gesprochen wird, ist gut. Die Frage als Führungskraft lautet trotzdem, was die Person konkret von dir erwartet. Mehr Rücksicht, weniger Projekte, weniger Verantwortung, regelmäßig früher gehen? Wenn du das gern gibst, sag es offen. Ein Team, das ehrlich sagt, wir fangen das die nächsten Monate auf, kümmere dich um dich und deine Familie, schafft klare Verhältnisse. Wie du mit psychischer Belastung im Team umgehst, vertiefen die beiden in einer späteren Folge.
Machst du es nur zähneknirschend, wird es für alle ungünstig. Kollegen fangen auf, reden schlecht über die Person, und du selbst wirst immer genervter. Arne nutzt dafür den Begriff Gleichgültigkeit im Wortsinn, also zwei Dinge gelten gleichzeitig. Ich sehe dich und verstehe, dass es schwer ist. Und zugleich ist die Situation für unser Team über die letzten zwei Monate hinaus nicht tragbar. Dann folgt die Frage, was die Person ändern kann. Stunden reduzieren, Urlaub nehmen, eine andere Aufgabe übernehmen oder trotz der privaten Lage wieder voll leistungsfähig sein. Wie zu viel Einfühlung zum Führungsproblem wird, greifen Arne und Jörg auch in der Folge über den Führungsfehler Empathie auf.
Chef und Freund zugleich
Besonders schwer wird es, wenn du mit der Person befreundet bist. Jörg rät hier zu Klarheit über die Rolle. Frag offen, ob sie dich gerade als Vorgesetzten oder als Freund anspricht. Als Vorgesetzter nennst du deine Erwartungen. Als Freund bietest du Raum an, zum Beispiel einen Spaziergang am Abend. Mach transparent, dass du beiden Rollen gerecht werden willst und dass das gerade schwierig ist. Wie Nähe und Führung zusammenpassen, vertiefen die beiden in der Folge Befreundet mit Mitarbeitern.
Bedingungen klar nennen, bevor der Frust eskaliert
Zu deiner Führungsverantwortung gehört, Klarheit darüber zu geben, wo die Grenzen liegen und welche Bedingungen mindestens erfüllt sein müssen, auch wenn jemand persönlich eingeschränkt ist. Oft passiert das Gegenteil. Führungskräfte nennen ihre Erwartungen nicht, hoffen, dass die Person die Belastung des Teams selbst bemerkt, werden immer saurer und landen irgendwann bei der Frage nach einer Trennung. Bevor du dahin kommst, sag der Person in liebevoller Absicht, unter welchen Bedingungen es weitergehen kann.
Das ist ein unangenehmes Gespräch. Aussitzen kostet dich aber Energie, du denkst ständig daran, und das steht guter Zusammenarbeit im Weg. Schwierige Gespräche gehören deshalb fest zum Leadership Training REFLECT, in dem du solche Situationen über zwölf Wochen mindestens dreimal simulierst und trainierst. Auch in Inhouse-Trainings mit Gruppen von Führungskräften sind sie fester Teil der Arbeit. Die Haltung ändert sich durch ein paar Erkenntnisse, danach heißt es üben, bis schwierige Gespräche einfach werden.
Der „gerne“-Test und der stille Deal
Als Kriterium empfiehlt Arne ein einziges Wort, nämlich gerne. Nimmst du gern Rücksicht, verteilst du gern Arbeit um, springst du gern ein? Dann mach das, großartig. Tust du es nicht gern, sag es und kläre es. Und wenn du nicht weißt, wie, führ das Gespräch trotzdem und notfalls ein zweites Mal. Gib dem Menschen die Möglichkeit, echt zu wählen. Sonst glaubt er, du machst das gern, und zwischen euch steht etwas, das keiner ausspricht.
Vorsicht auch vor stillen Deals. Wenn du schlechtere Ergebnisse tolerierst, Zuspätkommen duldest oder weniger Aufgaben verteilst, lösen sich die privaten Probleme dadurch nicht. Du kannst trotzdem Ergebnisse und Pünktlichkeit einfordern. Genauso wenig trägt die unausgesprochene Rechnung, dass du jetzt Überstunden machst und die Person später dafür extra Gas gibt. Vereinbart ihr das offen, passt es. Unausgesprochen funktioniert es nicht.
Wenn du solche Klärungen in deinem Führungsalltag verankern willst, bietet MINDSET MOVERS das offene Führungstraining an. Das konkrete Gespräch mit deinem belasteten Mitarbeiter kannst du im DialogLab vorher durchspielen.
