Psychische Belastung im Team: Wo deine Verantwortung als Chef endet und was du klar ansprechen darfst

Psychische Belastung bei Mitarbeitern: Wo deine Verantwortung als Chef endet

Eine Mitarbeiterin erzählt dir, dass sie in Therapie ist. Ein Kollege steckt mitten in einer Scheidung. Jemand im Team trinkt zu viel, und du hast es noch nicht angesprochen. Ein anderer ist seit Wochen krankgeschrieben. Spätestens dann tauchen Fragen auf. Musst du Rücksicht nehmen? Was darfst du ansprechen? Und darfst du überhaupt sagen, was für dich und das Team nicht funktioniert?

Arne und Jörg gehen diesen Fragen in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen nach. In ihrer Arbeit mit Führungskräften bei MINDSET MOVERS erleben sie oft Menschen, die zwischen Mitgefühl und schlechtem Gewissen festhängen und deshalb gar nichts sagen. Sie fragen sich, ob sie für die emotionale Stabilität ihrer Leute verantwortlich sind, ob sie Kritik zurückhalten müssen und auf den richtigen Moment warten sollen, der nie kommt.

Wo deine Verantwortung als Chef liegt

Für die Ursache einer psychischen Belastung bist du als Chef in aller Regel nicht verantwortlich. Arne sagt es zugespitzt. Selbst wenn du deine Leute in den Wahnsinn treiben würdest, hätten sie immer noch die Wahl zu gehen. Krisen gehören zum Leben, in fast jeder Biografie gibt es Phasen, die mental belastend sind, durch Krankheit in der Familie, eine Trennung oder etwas anderes.

Ob jemand eine solche Krise meistert und wieder voll belastbar wird, kannst du als Führungskraft kaum beeinflussen. Unterstützen kannst du dann, wenn die Person mit dir darüber reden will, Hilfe möchte und es sich selbst zutraut, wieder so leistungsfähig zu werden wie vorher. Die Vorstellung, du hättest eine Mitverantwortung für ihre Genesung, ist nach Arnes Erfahrung eher vom schlechten Gewissen geprägt.

Ob jemand aus einer Situation heraus will oder sich als Opfer der Umstände sieht, entscheidet er selbst. Arne zitiert einen Satz, den er Henry Ford zuschreibt. Ob du glaubst, du schaffst es, oder ob du glaubst, du schaffst es nicht, du wirst recht behalten. Das gilt bei Mitarbeitenden genauso wie bei Partnern, Eltern oder Kindern mit Sucht oder psychischen Problemen. Mehr zu dieser Grenze hörst du in der Folge Wo Führungsverantwortung endet und Selbstverantwortung beginnt.

Du kannst dir wünschen, dass jemand aussteigt. Machen kannst du es nicht.

Begleiter statt Therapeut

Wenn jemand etwas verändern will, kannst du fragen, was du oder das Unternehmen tun können. „Sag mal, ich weiß nicht, ob ich dir das garantieren kann, aber gibt es etwas, das dir hilft?“ Jörg bringt ein Beispiel. Ein Mitarbeiter bittet darum, drei Monate keine Nachtschicht zu machen, weil er danach immer mit Kumpels an der Tankstelle ein paar Bier getrunken hat. Wenn das organisatorisch geht, kannst du ihn so unterstützen. Den Weg gehen muss er selbst. Du kannst begleiten, den Weg bereiten kannst du nicht.

Hilfreich ist eine professionelle Distanz. Du bist Führungskraft und kein Therapeut, auch wenn der Wunsch, private Probleme mitzulösen, groß ist. Das schützt dich und das Unternehmen und hat mit fehlender Menschlichkeit nichts zu tun. Jörg erzählt von einer Führungskraft, deren Mitarbeiterin eine Depression hatte. Die beiden vereinbarten, dass sie morgens auf einer Skala von 1 bis 10 sagt, wie es ihr geht. Eine 10 bedeutete einen hellen Tag, an dem sie alles abkann, eine 1 einen richtig schlechten. Ab einem bestimmten Wert konnte er auch Kritik ansprechen. So wurde er zum Begleiter, und es funktionierte für beide.

Deine Verantwortung gegenüber dem Team

Viel größer ist deine Verantwortung gegenüber allen anderen. Jörg nennt das einen Haltungsshift. Du hast Verantwortung dir selbst gegenüber, dem Unternehmen, das Ergebnisse braucht, und jedem im Team. Nimm an, Thomas ist seit sechs Wochen krankgeschrieben. Vielleicht hat das Team die Mehrarbeit gern übernommen. Vielleicht beschwert sich inzwischen die Hälfte und fragt, ob endlich jemand eingestellt wird, weil keiner weiß, ob Thomas zurückkommt. Verschaff dir darüber Klarheit, indem du mit den anderen sprichst.

Wenn es ein Problem ist, sag Thomas das. Er ist nicht absichtlich krank, und trotzdem braucht er diese Information. Sag ihm, dass ihr ihn zurückbraucht und welche Folgen der Ausfall im Team schon hat. Frag nach seiner Einschätzung. Wann ist er verlässlich zurück, wann teilweise und wann wieder voll belastbar? Viele Führungskräfte glauben, solche Fragen nicht stellen zu dürfen. Wer sie nicht stellt, kann dem Team allerdings auch keine Antwort geben.

Schweigen schadet am Ende auch dem Betroffenen. Wenn er zurückkommt und alle ihn mit Samthandschuhen anfassen, ihm keine Projekte zutrauen und ihn innerlich schon abgeschrieben haben, fühlt er sich zu Recht nicht willkommen. Wie du Fehlzeiten offen ansprichst, vertiefen die beiden in den Folgen Häufige Krankmeldungen und Umgang mit Kollegen, die krankfeiern.

Wenn du eine unternehmerische Entscheidung treffen musst

Als Unternehmer stellt sich irgendwann die Frage, ob du einen langen Ausfall weiter mittragen kannst und willst. Gerade in kleinen Firmen kann der Ausfall einer Schlüsselperson das ganze System gefährden, und oft fehlt das Budget für eine zusätzliche Stelle. Wenn du es dir leisten willst und kannst, ist es großartig, die Person weiter zu beschäftigen. Wenn nicht, gehört auch eine Kündigung zu den Optionen, über die du offen sprechen solltest, mit Taktgefühl beim Zeitpunkt.

Viele fürchten, damit jemanden zu treten, der am Boden liegt. Jörg hält dagegen, dass du dich damit innerlich über den anderen stellst, als wüsstest du, was ihn umwirft. Eine klare Konsequenz kann auch der Stock in den Speichen sein, den jemand braucht, um etwas zu verändern, etwa beim Thema Alkohol. Wie die Person reagiert, liegt bei ihr.

Auch die Frage, ob dein Arbeitspensum jemanden in die Krise gestürzt hat, sieht Arne differenziert. Oft liegt es eher an fehlender Filterkompetenz oder daran, dass jemand merkt, dass der Job nicht zu ihm passt. Du gestaltest den Rahmen und lässt Menschen die Wahl. Erzählst du allerdings alle drei Wochen dieselbe Krisengeschichte, nach der alle noch einmal extra Gas geben müssen, glaubt sie dir irgendwann niemand mehr, und Leute gehen. Love it, change it or leave it gilt für beide Seiten.

Empathie und Leistung gleichzeitig

Bei Minderleistung durch psychische Belastung hilft ein Gedanke, den die beiden Gleichgültigkeit nennen. Zwei Dinge gelten gleichzeitig. Du kannst Verständnis haben und Rücksicht nehmen. Und Minderleistung funktioniert für eure Kunden trotzdem nicht, die zahlen für gute Arbeit. Arne formuliert es so: „Ich habe keine Kritik an deiner mentalen Situation. Ich habe ein Problem mit dem Ergebnis.“ Wer gerade nicht leisten kann, lässt sich krankschreiben. Wer da ist, bringt die vereinbarte Leistung. Warum zu viel Nähe deine Klarheit untergraben kann, besprechen die beiden in Führungsfehler Empathie.

Achte dabei auf unausgesprochene Deals. Du bist besonders nachsichtig in der stillen Hoffnung, schnell wieder volle Leistung zu bekommen. Das funktioniert selten. Aufrichtiger ist es, die Abmachung auszusprechen. Wenn du einen zusätzlichen Tag Homeoffice genehmigst, darfst du fragen, ob das hilft, die frühere Leistung zu bringen. Nach einer abgeschlossenen Wiedereingliederung kannst du fragen: „Kann ich dich wieder genauso belasten wie vor deinem Ausfall? Ich möchte genauso mit dir umgehen wie vorher. Ist das okay für dich?“ Solche Sätze kannst du vorher im DialogLab üben.

Arne hat in seinem Unternehmernetzwerk erlebt, dass Chefs Konsequenzen benennen und trotzdem helfen, etwa indem sie ein paar Stunden bei einem Therapeuten bezahlen, weil Kassenplätze schwer zu bekommen sind. Wenn du so etwas anbietest, frag vorher zwei Dinge. Will die Person das, und traut sie sich zu, dass es hilft? Sonst wird daraus wieder ein stiller Deal.

Empathisch für den Menschen und klar in der Sache, so funktioniert es laut Arne für Team und Unternehmen und sehr wahrscheinlich auch für dein Gegenüber. Diese Haltung entwickelst du im Führungskräftetraining REFLECT, und das Rückkehrgespräch mit einem lange erkrankten Mitarbeiter kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen. Für deine persönliche Rolle in einem konkreten Fall passt ein Coaching. Willst du alle Führungskräfte in deinem Unternehmen auf solche Situationen vorbereiten, ist eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen der passende Rahmen, ergänzend zum Leadership Training REFLECT für einzelne Führungskräfte.