Führungsfehler Empathie: Warum Mitleiden dich als Führungskraft lähmt und Neugier besser wirkt

Führungsfehler Empathie: Wenn Mitgefühl zur Falle wird

Dein Mitarbeiter steckt mitten in einer Scheidung. Seit Wochen gehen seine Zahlen zurück. Du merkst es, sprichst es aber nicht an, weil es ihm bestimmt gerade schlecht geht. Wie lange wartest du noch? Und ab wann darfst du wieder die gewohnte Leistung erwarten?

Um genau diese Fragen geht es in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen. Arne und Jörg vertreten eine Haltung, die viele überrascht. Empathie gilt als eine der wichtigsten Eigenschaften von Führungskräften. Ein Übermaß an Empathie wirkt in der Führung aber oft dysfunktional und schränkt deine Handlungsfähigkeit ein. Wer mitleidet, verliert die Distanz. Und wer die Distanz verliert, kann andere schwer führen.

Die Bedürfnisse der Menschen im Blick zu behalten, finden die beiden richtig. Seid ruhig empathisch, sagt Jörg. Problematisch wird es, wenn Empathie zum obersten Ziel deiner Führung wird.

Wohlfühlen ist keine Garantie für Leistung

Die verbreitete Idee lautet, als Führungskraft sorgst du dafür, dass sich alle wohlfühlen, und dann kommt großartige Leistung von selbst. Jörg nennt das eine Kausalität, die keine ist. Mitfühlen und Rücksicht auf Gefühle führen nicht automatisch zu Ergebnissen im Team. Und Empathie sorgt nicht einmal zuverlässig dafür, dass sich alle wohlfühlen, ergänzt Arne.

Warum ist Empathie dann so populär? Arne vermutet historische Gründe. Vor zehn bis zwanzig Jahren ging es in der Führung vor allem um Durchsetzungsstärke, Ellenbogen, Ansagen und Geschwindigkeit. Rücksicht auf Bedürfnisse fehlte. Inzwischen ist das Pendel weit ausgeschlagen. Heute gilt als Common Sense, dass du erst alle persönlichen Situationen berücksichtigen musst, bevor du ganz vorsichtig nach Leistung fragen darfst. Arne hält das für Quatsch.

Den Führungskräften selbst geht es damit oft schlecht. In ihrer Arbeit bei MINDSET MOVERS erleben Arne und Jörg ständig Chefs, die sehr empathisch und zurückhaltend agieren und sich gleichzeitig ärgern, dass es im Team nicht läuft. Beides hängt zusammen. Wer hier sein eigenes Muster erkennt, findet in Missverständnis Rücksichtnahme eine passende Ergänzung, und in Falscher Führungsstil geht es darum, wie zu viel Empathie deine Performance zerstört.

Neugier statt Empathie: „Ich spüre, wie es dir geht“ ist Interpretation

Arne geht noch einen Schritt weiter. Er rät, dich vom Wunsch zu verabschieden, empathisch sein zu wollen. Sei lieber neugierig. Was oft unter Empathie läuft, ist der Satz „Ich spüre, wie es dir geht“. In Wahrheit interpretierst du etwas und unterstellst einem anderen Menschen einen Gefühlszustand. Häufig überträgst du dabei deine eigenen Gefühle. Wer sich als hochsensibel beschreibt und meint, jede negative Schwingung im Raum deuten zu können, ist für Arne eher anmaßend. Meistens liegt man mit solchen Deutungen daneben.

Zurück zum Beispiel aus der Folge. Holger ist in einer Scheidung, die Zahlen stimmen nicht. Statt dir zurechtzulegen, dass es ihm schlecht gehen muss, fragst du ihn. „Ich habe mitbekommen, dass du gerade in dieser Situation steckst. Wie geht es dir damit? Wirkt sich das auf deine Performance aus? Bei den Zahlen passt etwas für mich nicht, und ich will darüber sprechen, ohne deine private Lage zu übergehen.“

Vielleicht antwortet er, dass er froh ist, die Scheidung hinter sich zu haben, eine neue Partnerin hat und es ihm aus einem ganz anderen Grund nicht gut geht. Dann hättest du mit deiner Interpretation komplett danebengelegen. Jörg betont, dass Neugier kein kaltes „Mir egal, wie es dir geht“ bedeutet. Du kannst sogar etwas anbieten, etwa zwei Wochen unbezahlten Urlaub, wenn er dir zusagt, dass es danach wieder läuft. Wie du mit Fragen führst, statt zu deuten, vertiefen die beiden in Die Kunst mit Fragen zu führen.

Erst klären, worum es dir geht

Hinter dem Wunsch nach Empathie steckt etwas Richtiges. Menschen kommen als ganze Menschen zur Arbeit und bringen ihre privaten Themen mit. Wenn du Gefühle und Bedürfnisse dauerhaft übergehst, haben die Leute irgendwann keine Lust mehr, mit dir zu arbeiten. Lass deshalb die Interpretation weg und führe ein klärendes Gespräch.

Dafür hilft eine Frage an dich selbst. Willst du mit Holger sprechen, weil dir als Mensch wichtig ist, wie es ihm geht? Dann tu das. Oder willst du etwas ansprechen, das bei Zahlen, Daten und Fakten nicht funktioniert? Dann frag offen, ob das mit seiner Situation zu tun hat, ob du Rücksicht nehmen sollst oder ob ihr ganz normal darüber reden könnt.

Jörg ergänzt einen Punkt, der oft untergeht. Häufig suchst du als Führungskraft eigentlich Planungssicherheit. Dann sag das auch. „Wie geht es in den nächsten Tagen und Wochen weiter? Wie sehr kann ich auf dich zählen?“ Du brauchst die Antwort, um Aufgaben im Team sinnvoll zu verteilen. Wenn dir solche Sätze schwer über die Lippen gehen, kannst du das Gespräch vorher üben, mit einem Gegenüber, das selbst gerade in einer privaten Krise steckt.

Leid und Leiden sind zweierlei

Arne unterscheidet zwei Dinge. Leid widerfährt einem Menschen. Ein geliebter Mensch stirbt, eine Beziehung zerbricht. Leiden ist ein Verb, also etwas, das wir tun, und das hat viel mit einer Entscheidung zu tun. Manche Menschen leiden lange, sichtbar und für andere spürbar und nutzen das als Rechtfertigung, auch dafür, dass Zahlen und Leistung nicht stimmen.

Deine Empathie kann diesen Zustand sogar zementieren. Hilfreicher ist Gleichzeitigkeit. Du zeigst Verständnis dafür, dass die Trennung vor einem halben Jahr schwer war. Und du brauchst trotzdem seine volle Leistungsfähigkeit. Wenn das gerade nicht geht, sprecht ihr über Alternativen, zum Beispiel weniger Stunden und entsprechend weniger Gehalt. Volles Gehalt bei zwei Dritteln der Leistung funktioniert für das Team nicht.

Manchmal hilft Menschen ein liebevoller Stock in den Speichen mehr als Rücksicht.

So eine klare Ansage wirkt oft wie ein Weckruf. Der Mitarbeiter merkt, dass ihm jemand die Leistung zutraut, die er sich früher selbst zugetraut hat. Das gilt auch bei Krankheit und anderen privaten Krisen. Wo deine Verantwortung als Chef in solchen Fällen endet, besprechen die beiden in Psychische Belastung.

Mitgefühl statt Mitleid, auch zu deinem eigenen Schutz

Jörg trennt deutlich zwischen Mitleid und Mitgefühl. Im Mitleiden steckt das Leiden schon im Wort. Wenn du die schwere Erkrankung im Umfeld eines Mitarbeiters mit nach Hause nimmst und dich das selbst runterzieht, schadet das deiner Selbstfürsorge. Mitgefühl heißt, du siehst den Menschen und seine Situation und gehst aufrichtig damit um. Dann fragst du neugierig, was das für ihn, für die Firma und für das Team bedeutet.

Viele Führungskräfte machen ihre Popularität im Team zum Maßstab für gute Arbeit, beobachtet Arne. Dann entsteht schnell eine Runde, in der sich alle gegenseitig leidtun. Psychologische Sicherheit entsteht so keine. Hilfreicher ist jemand, der die schwierige Situation anerkennt und gleichzeitig sagt, dass er dem Team Leistung zutraut und sie erwartet. Genau an dieser Balance arbeiten Führungskräfte im Leadership Training.

Leistung ist der Normalfall, Rücksicht die Ausnahme. Wenn Ausnahmen zum neuen Normal werden, leiden vor allem deine Leistungsträger. Sie sehen, dass dauerhaft Rücksicht genommen wird, fühlen sich nicht wertgeschätzt und gehen im Zweifel. Oft fehlt eher die Bereitschaft als die Fähigkeit. Wenn dich Dauerjammern im Team beschäftigt, hör dir auch Beschwerden und Gejammer an.

Jammern erlaubt, dann kommt ein neuer Schläger

Jammern ist ausdrücklich erlaubt. Jörg mag dafür ein Bild aus dem Tennis. Wenn einem Spieler ein Schlag misslingt, ist er kurz stinksauer, knallt vielleicht den Schläger auf den Boden, holt sich einen neuen und ist wieder da. So darf es auch im Team laufen. Kurz zusammenkommen, richtig frustriert sein, und dann geht es weiter.

Arne erinnert daran, dass viele das nie gelernt haben. Als Kinder hörten sie „Indianer kennt keinen Schmerz“, und Eltern versuchten, schlechte Gefühle schnell wegzuwischen. Wer ein Gefühl zu Ende fühlen darf, erlebt, dass Frust oder Trauer auch wieder vergehen. Als Führungskraft kannst du anerkennen, dass jemand in einer schwierigen Lage ist, dir selbst einen Zeitraum setzen, in dem Leistungseinbußen für dich okay sind, und danach deine Erwartung klar aussprechen. Kann ich auf dich zählen? Viele Menschen erleben die Arbeit in privaten Krisen sogar als stabilisierend, weil sie dort merken, dass sie etwas bewegen können.

Arne erzählt von einem Comedyabend mit seiner Familie. Der Comedian sieht seit 14 Jahren nur noch zu fünf Prozent und macht Witze über Behinderungen. Wenn Leute traurig wegen ihm sind, fragt er sich, wie er sie aufmuntern soll. Er selbst lebt gut damit. Wie es uns mit einer Situation geht, ist für Arne oft eher eine Frage des Mindsets.

Wer diese Haltung im Alltag festigen will, bekommt im Führungskräftetraining REFLECT zwölf Wochen Raum dafür. Für die konkrete Situation mit einem Teammitglied in der Krise hilft ein Coaching oder du übst das schwierige Gespräch vorab. Und wenn in eurem ganzen Führungsteam Rücksicht vor Leistung steht, lohnt sich eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen, damit ihr gemeinsam menschlich und klar führt.