Falscher Führungsstil: Woran du merkst, ob deine Art zu führen funktioniert

Ist mein Führungsstil richtig? Was hinter dieser Frage steckt

Zwei Tage Training mit einer Geschäftsleitung, fünf Personen am Tisch. Dann fragt eine von ihnen, ob ihr Führungsstil eigentlich der richtige ist. Arne bringt diese Frage aus dem Hotel mit in den Podcast Wirksam führen, und gemeinsam mit Jörg nimmt er sie auseinander. Gibt es überhaupt einen falschen Führungsstil? Und woran merkst du, ob deine Art zu führen funktioniert?

Spannend wird die Frage, wenn du dir anschaust, aus welcher Absicht du sie stellst. Manche wollen einfach immer besser werden und sich selbst challengen. Viel häufiger erleben die beiden Unsicherheit. Erreiche ich alle? Übersehe ich etwas? Und im Hinterkopf die Sorge, jemand könnte merken, dass du gar nicht die Knallerführungskraft bist, die du gern wärst. Das Impostor Syndrom kennen viele Gründerinnen und Gründer. Arne sieht darin oft einen versteckten Antreiber, der Menschen dauerhaft am Laufen hält. Wie du mit solchen Selbstzweifeln als Führungskraft umgehst, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.

Wer fragt, ob er richtig führt, unterstellt außerdem, dass es richtige und falsche Führung gibt. Hierarchisch, kollaborativ, Laissez-faire, das sind für Arne Konzepte, die in manchen Situationen gut funktionieren und in anderen schlecht. Mehr zu den gängigen Modellen hörst du in der Folge Was ist der richtige Führungsstil?

Das bessere Kriterium: Funktioniert deine Führung für dein Ziel?

Kläre zuerst, woran du deinen Stil misst. Bist du unsicher, weil die Ergebnisse nicht passen? Oder weil du Gegenwind bekommst und kritisiert wirst? Je nach Kriterium landest du an einem ganz anderen Punkt.

Jörg schlägt vor, auf die Fakten zu schauen. Stimmen die Kennzahlen so, wie du, deine Vorgesetzten oder deine Gesellschafter sie haben wollen? Laufen dir die Leute in Scharen weg, oder sind seit Jahren dieselben Menschen an Bord? Zahlt deine Art zu führen auf die Ergebnisse ein, die du dir wünschst?

Arne treibt das bewusst auf die Spitze. Wenn die Auftragslage einbricht und du Entlassungen vermeiden willst, kann sogar ein Stil funktional sein, bei dem Leute von selbst gehen. Konstruiert, ja. Der Punkt bleibt. Führung funktioniert immer für ein bestimmtes Ziel, oder sie funktioniert dafür eben nicht.

Eine Grenze zieht er trotzdem. Fühlt sich ein Stil dauerhaft falsch an und geht gegen deine Werte, schadest du dir langfristig selbst, etwa wenn ein Unternehmen allen dieselbe Art zu führen vorschreibt. Oft wirkt eine neue Art zu führen aber nur fremd, weil du sie selten ausprobiert hast. Nach ein paar Erfahrungen fühlt sie sich stimmig an. Die klare Ansage, die dir heute noch schwerfällt, kannst du im DialogLab beim Gespräch üben so oft durchspielen, bis sie sich nach dir anfühlt.

Skipper im Sturm: Warum dein Führungsstil wechseln darf

Jörg erinnert daran, dass Unternehmen und Teams durch Phasen gehen. Wenn Umsatz und Gewinn wachsen, ist etwas anderes gefragt als in Zeiten, in denen die Marge einbricht und es Liquiditätsthemen gibt. Das kann sich auch innerhalb weniger Wochen ändern. Steht die Deadline für ein Kundenprojekt an, kann es für ein paar Tage richtig sein, weniger zu fragen, mehr zu pushen, Arbeitsanweisungen zu geben und enger zu kontrollieren. Auch wenn du sonst lieber Ziele vorgibst und Micromanagement eigentlich nicht deine Art ist.

Arne vergleicht das mit einem Skipper. Bei Sonne und leichtem Wind läuft das Boot fast von allein. Bricht nachts der Sturm los, ruft er alle an Deck, lässt Ballast über Bord werfen und verteilt Aufgaben. Für Diskussionen ist da kein Raum. Wer lieber ans Ruder will statt ans Seil, bekommt keine Debatte. Am nächsten Morgen darf er empathisch und selbstkritisch fragen, wie gut er die Crew durch die Nacht gebracht hat. Genau so kannst du nach einem harten Projekt mit deinem Team zurückschauen. „Die letzten Wochen waren pushy, ich war schroffer als sonst. Wie gut hat das für euch funktioniert?“ So lernt ihr für das nächste Projekt.

Moral raus, Klaviatur zurück

Dieser Blick nimmt die Moral aus der Frage. Viele tragen das Bild vom Chef mit sich herum, der früher gruselig geführt hat, und schwören sich, nie so zu werden. Gibt es wirklich keine einzige Situation, in der Unnachgiebigkeit oder eine klare Arbeitsanweisung hilfreich wäre? Wer sich das moralisch verbietet, kann einen Teil der Führungsklaviatur nie spielen. Empathisch, rücksichtsvoll und einbeziehend zu führen funktioniert in vielen Situationen sehr gut, in manchen gar nicht. Wie zu viel Rücksicht zum Problem wird, hörst du in der Folge zum Führungsfehler Empathie.

Wenn Applaus zum Maßstab für deine Führung wird

Viele Führungskräfte messen ihren Stil an der Resonanz im Team. Jörg kann das gut nachvollziehen, wir wünschen uns, dass sich alle wohlfühlen. Für die beiden ist es trotzdem ein Missverständnis. Deine Aufgabe ist, in Klarheit dafür zu sorgen, dass ihr gemeinsam eure Ziele erreicht. Dein Team ist heterogen, und allen wirst du nie gerecht. Führst du dauerhaft so, dass es für die Menschen nicht funktioniert, merkst du das ohnehin. Sie lassen es dich wissen oder gehen.

Es ehrt dich, wenn du die Menschen im Blick hast. Dein wichtigstes Kriterium für deinen Führungsstil darf das trotzdem nicht sein.

Stellst du die Bedürfnisse des Teams immer über die des Kunden, kommt irgendwann der Anruf. Wieder hinter der Deadline, zu viel Geld ausgegeben. Oder dein Gesellschafter stellt dir ein Ultimatum. Dann funktioniert deine Führung auch für dich nicht mehr. Die Frage ist also, wie gut du aushältst, dass Teile deines Teams dich für eine Entscheidung ablehnen. Wofür Menschen dich ablehnen oder feiern, sagt mehr über ihre Haltung als über dich. Wer klare Ansagen schätzt, findet dich zögerlich, wenn du ausgleichst. Wer Ausgleich schätzt, stört sich an schnellen Entscheidungen. Mehr dazu in der Folge Wer als Leader nur Applaus bekommt, macht was falsch.

Unsicherheit als Führungskraft: Sicherheit entsteht von innen

Oft machen Menschen ihre Sicherheit davon abhängig, ob sie kritisiert werden. Natürlich tut es gut, wenn der Kunde sich bedankt oder eine Mitarbeiterin deine Klarheit lobt. Ein sicheres Gefühl für deine Art zu führen kannst du aber nur selbst in dir erzeugen. Arne merkt im Rückblick, dass es immer damit zu tun hatte, worauf er seine Aufmerksamkeit richtet.

Er empfiehlt dafür eine Übung zur positiven Selbstattribution. Schreib 50 wirksame Entscheidungen auf, 50 gute Ergebnisse mit deinem Team oder 50 gemeisterte Herausforderungen. Die ersten zehn, zwölf fallen dir schnell ein. Danach zweifelst du, ob etwas groß genug ist. Irgendwann sprudelt es. Weil du es denkst und aufschreibst, verarbeitest du es über mehrere Wahrnehmungskanäle, und das stärkt dein Selbstbewusstsein.

Jörg erzählt von einer Führungskraft, die wissen wollte, wie ihr Team sie mehr akzeptiert. Gemeinsam fanden sie heraus, dass sich die Frage gar nicht stellte, wenn sie mit sich im Reinen war. Sie tauchte immer dann auf, wenn sie selbst an sich zweifelte. Schau mal in deinen Alltag. Wenn du ausgeschlafen bist und voll hinter deiner Entscheidung stehst, fragst du dich dann, ob andere dich hinterfragen? Wenn du diesem Muster bei dir auf die Spur kommen willst, ist ein Coaching ein guter Ort dafür.

Mitarbeiterumfragen, Reibung und Führung im Abstiegskampf

Sinkt die Zufriedenheit in Mitarbeiterumfragen, beziehen viele Führungskräfte das sofort auf sich. Arne würde sich dafür nie allein verantwortlich machen. Manche Umfragen sind ihm sogar zu gut, weil zu viel Zustimmung und zu wenig Reibung darin stecken. Er kommt aus dem Dienstleistungs- und Agenturgeschäft. Ist der Geschäftsführer dort zwei Wochen weg, läuft das operative Geschäft trotzdem. Führung braucht es vor allem, wenn sich der Markt verändert oder transformiert werden muss. Genau dann gibt es Widerstand, weil Trägheit ganz natürlich ist.

Begleiten die beiden Führungskräfte über Monate in einer Transformation, messen sie deshalb lieber, wie schnell Konflikte im Team angesprochen werden, wie klar Erwartungen kommuniziert werden und wie oft jemand Dinge stoppt oder korrigiert.

Dauerhaft unzufriedene Mitarbeitende nimmst du ernst. Dass einzelne bei einer Entscheidung Contra geben, ist in Ordnung und oft erwünscht. Die beiden erinnern an das Gespräch mit Ralf Kleber, dem ehemaligen Geschäftsführer von Amazon Deutschland. Er hat sich auf die Leute konzentriert, die mitgingen. Schau zuerst auf messbare Ergebnisse wie Kundenzufriedenheit, Marge und ungewollte Kündigungen. Die Stimmung ist ein Indikator, der Ergebnisse erleichtert.

Im Fußball wird das greifbar. Jörg vergleicht den Trainer eines Spitzenteams mit dem eines Abstiegskandidaten. Wer gegen den Abstieg kämpft, streicht den Sonntag und setzt Extratraining an, egal ob ihn dafür alle hassen. Vincent Kompany hat erzählt, dass ihm eine Saison im Abstiegskampf in England mehr Druck gemacht hat als ein Halbfinale in der Champions League. Arne bringt es auf den Punkt. Führung zeigt sich, wenn du nicht weißt, wie es ausgeht, und trotzdem sagst, wir gehen da lang, wer folgt mir.

Wenn du lernen willst, bewusst zwischen klarer Ansage und empathischem Nachfragen zu wechseln, begleitet dich unser Leadership Training REFLECT. In diesem Führungstraining übst du die Gespräche, die dir heute noch schwerfallen, und im DialogLab kannst du sie zwischendurch allein wiederholen. Was MINDSET MOVERS sonst für Führungskräfte anbietet, findest du auf unserer Website.