Der richtige Führungsstil: Warum hart oder weich die falsche Frage ist

Der richtige Führungsstil: Bist du zu weich, um gut zu führen?

„Vielleicht bist du einfach zu weich, um wirklich eine gute Führungskraft zu sein.“ Diesen Satz hat eine Führungskraft von jemandem aus der Personalabteilung oder von einem anderen Vorgesetzten gehört. Und er hat sie beschäftigt. Die Frage hat Arne erreicht, und er greift sie in dieser Folge auf, weil sie viele betrifft, die nach dem richtigen Führungsstil suchen.

Vielleicht kennst du das. Du agierst sehr empathisch, bist eher zurückhaltend, konfrontierst Menschen nicht so hart und bist in deiner Kommunikation nicht immer ganz klar. Und irgendwann denkst du dir, dass du als Führungskraft an der einen oder anderen Stelle zu weich bist.

Arne findet die Frage spannend, weil er hart oder weich für das falsche Kriterium hält. Warum das so ist und was stattdessen zählt, erklärt er in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen.

Zwischen hartem Hund und Everybody's Darling

Die meisten Führungskräfte lassen sich auf einer Skala einordnen. Auf der einen Seite steht der harte Hund, auf der anderen der People Pleaser, Everybody's Darling. Je nachdem, an welchem Ende du tendenziell stehst, gelingen dir bestimmte Dinge gut und andere weniger.

Dem Hardliner gelingen zum Beispiel klare Ansagen besonders gut. Die Leute haben Orientierung und wissen, wo es langgeht. Steht eine Entscheidung an, trifft er sie sofort. Und er kann gut korrigieren. Wenn etwas aus dem Ruder läuft, schreitet er ein und sagt: „Das stoppen wir an dieser Stelle, wir machen das jetzt anders.“ Das sind echte Stärken.

Wo Hardliner an Grenzen stoßen

Andere Dinge gelingen mit einer Hardliner Attitüde weniger gut. Für eine gute Stimmung im Team zu sorgen, fällt oft schwer, und die ist auf lange Sicht ein wichtiger Faktor für Produktivität.

Auch mit der Loyalität ist das so eine Sache. Arne nutzt dafür das Bild eines Schiffs, auf dem alle rudern. Der Hardliner ist der Galeerentrommler, der alle zum nächsten Ziel antreibt. Wenn dieses Schiff kentert, wird der Hardliner vermutlich als Letzter aus dem Wasser geholt, oder gar nicht. In Teams, die von solchen Chefs oder Chefinnen geführt werden, beobachten Arne und Jörg, dass die Menschen weniger füreinander einstehen und die Tendenz, intern oder extern zu wechseln, höher ist als in anderen Teams.

Schwierig wird es oft auch beim Vertrauen. Wer sehr offensiv auftritt, schnell korrigiert und sich wenig für die Bedürfnisse anderer interessiert, dem öffnen sich manche Menschen nicht so gern. Es gibt auch Leute, die damit gut umgehen können. Aber wenn du dich als Chef so zeigst, erfährst du schlechte Nachrichten häufig als Letzter oder gar nicht. Und das ist ungünstig, wenn du das Schiff dauerhaft auf Kurs halten willst.

Wie zu viel Druck auf der einen und zu viel Empathie auf der anderen Seite die Leistung im Team beeinflussen, vertiefen Arne und Jörg in der Folge über den falschen Führungsstil.

Die Stärken und Schwächen der People Pleaser

Auf der anderen Seite stehen die People Pleaser. Ihnen fällt es leicht, für gute Stimmung im Team zu sorgen. Sie können gut mit anderen Menschen andocken, sind empathisch und interessiert und fragen nach. Oft gelingt es ihnen, dass im Team füreinander eingestanden wird. Und häufig ist die Retention Rate hoch, die Menschen bleiben also länger und arbeiten gern dort.

Was ihnen dagegen häufig schwerfällt, ist Klarheit. Mitarbeitende sagen dann Sätze wie „Ich weiß nicht genau, woran ich bin“. Die Orientierung fehlt ein bisschen, und manchmal fehlt auch eine klare Entscheidung. Menschen, die sich selbst als zu weich bezeichnen, tun sich oft schwer damit, zu korrigieren, Dinge zu stoppen, die nicht laufen, und dann mit Klarheit eine neue Ausrichtung voranzutreiben. Mehr zu diesem Muster hörst du in der Folge über die People Pleaser Falle.

Führungsstil ist eine Frage der Haltung

Mit diesen beiden Beispielen will Arne keinen Stil zum guten und den anderen zum schlechten erklären. Er glaubt vielmehr, dass unser Verhalten viel mit unserer inneren Haltung zu tun hat, mit unserem Charakter, unseren Erfahrungen und den Schlussfolgerungen, die wir daraus gezogen haben. Ob wir eher konfliktoffen oder eher zurückhaltend sind, hängt davon ab, wie wir wahrgenommen werden wollen.

Wir wollen ein gewisses Bild von uns aufrechterhalten. Das will der Hardliner genauso sehr wie der People Pleaser. Der Hardliner will auf keinen Fall als Softie wahrgenommen werden. Der People Pleaser will auf keinen Fall als hart oder dominant abgelehnt werden. Und genau da liegt der Hund begraben.

Wer das verstehen will, kommt an der Frage nach dem eigenen Selbstbild kaum vorbei. Im Leadership Training REFLECT setzen Arne und Jörg genau dort an, und im Führungscoaching lässt sich das an deinem konkreten Fall bearbeiten.

Die Synthese: Empathische Konfliktoffenheit

Die Lösung liegt für Arne in einer Synthese aus beiden Außenpositionen. Damit meint er ausdrücklich kein Hin und Her. Mal so und mal so auftreten und, wenn das eine nicht funktioniert, das andere Extrem ausprobieren, bringt dich nicht weiter.

Die Synthese nimmt sich die Klarheit, mit der Hardliner manchmal kommunizieren. Und sie nimmt den Respekt und die Empathie, mit der People Pleaser auf Menschen zugehen. Arne nennt das empathische Konfliktoffenheit. Letztlich geht es dabei um situatives Führen.

Hart und weich sind keine relevanten Kriterien. Viel eher geht es darum, klar und konfliktoffen zu sein.

Wie konstruktive Konfliktoffenheit im Team aussehen kann, besprechen Arne und Jörg auch in einer ihrer ersten Folgen über konstruktive Konfliktoffenheit.

Was heißt das konkret für dich, wenn du dich eher auf der weichen Seite siehst? Wenn du von dem Standpunkt kommst, dass du eigentlich zu weich bist, dass du oft nachgibst oder dass dir klare Ansagen schwerfallen, dann lädt Arne dich ein, dir genau diese Ansagen einmal zu erlauben. Und zwar in dem Bewusstsein, dass du damit ein Risiko eingehst. Das Risiko, als zu dominant, zu deutlich oder zu klar abgelehnt zu werden.

Dieses Risiko bewusst einzugehen, ist der eigentliche Schritt. Wie du zu mehr Durchsetzungskraft findest, ohne deine Freundlichkeit zu verlieren, hörst du in der Folge über Durchsetzungskraft und zu viel Nettigkeit. Und wer den ersten klaren Satz vorher ausprobieren will, kann das Gespräch üben.

Situatives Führen am Beispiel des Sturms

Arne bleibt beim Bild vom Schiff. Wenn der Sturm ausbricht und du als Führungskraft Kapitän bist, läutet die Glocke, und alle müssen an Deck. Dann ist keine Zeit für empathische Diskussionen. Es ist eine Notsituation. Einer geht an die Tampen, einer ans Ruder, andere holen die Eimer und schöpfen das Wasser aus dem Bauch des Schiffs.

In so einem Moment zählen nur klare Ansagen. Das ist schlicht funktional. Ob dich jemand dafür ablehnt, ist in diesem Moment nicht wichtig.

Am nächsten Tag sieht es anders aus. Der Sturm war in der Nacht, ihr habt es geschafft, und jetzt ist entspanntes Wetter. Dann kannst du die Mannschaft zusammenholen und sagen: „Leute, unser Ziel ist, von Hafen zu Hafen zu segeln, gut und sicher für alle. Was hat gestern für euch gut funktioniert? Und wie war es eigentlich da oben im Mast? Das war wahrscheinlich riskant.“

Jetzt ist Raum für eine sehr empathische Art der Führung. Du fragst, was funktioniert hat, damit es beim nächsten Mal noch besser klappt.

Beides kann gut nebeneinander existieren, ohne dass du eine Rolle spielen musst. Vorausgesetzt, du bist bereit, für ein Ziel, das du wirklich erreichen willst, auch einmal so abgelehnt zu werden, wie du sonst nicht wahrgenommen werden möchtest.

Wenn in deinem Unternehmen viele Führungskräfte zwischen diesen beiden Polen festhängen, lohnt sich ein gemeinsamer Veränderungsprozess, in dem ihr eine gemeinsame Haltung zu Klarheit und Konflikten entwickelt. Für einzelne Führungskräfte ist das Führungstraining der passende Rahmen. Und die klare Ansage für den nächsten Sturm kannst du vorher im DialogLab durchspielen.