Starke Führungspersönlichkeit werden: Wie du souverän und selbstbewusst führst

Was eine starke Führungspersönlichkeit ausmacht

Eine starke Führungspersönlichkeit erkennst du daran, dass andere ihr gerade in unruhigen Zeiten gern folgen. Souverän wirken, sich in der Rolle sicher fühlen, mit Selbstbewusstsein führen. Diesen Wunsch haben Menschen, die neu in der Führungsrolle sind. Genauso haben ihn viele, die seit Jahren führen und sich ehrlich eingestehen, dass sie sich noch immer nicht ganz sicher fühlen.

Im Podcast Wirksam führen gehen Arne und Jörg der Frage nach, wie du eine starke Führungspersönlichkeit wirst. Sich über andere zu stellen gehört für sie nicht dazu. Auf menschlicher Ebene begegnest du deinen Leuten auf Augenhöhe. In der Hierarchie hast du trotzdem eine andere Rolle, und die funktioniert mit Souveränität viel besser als mit Unsicherheit. Wer folgt schon gern jemandem, der zaudert und bei jeder Rückfrage angefressen reagiert?

Die beiden ziehen gern den Vergleich zum Fußballtrainer. Starke Trainer geben ihren Spielern Sicherheit in unsicheren Zeiten und ruhen in sich, wenn es außen unruhig ist. Nach Arnes und Jörgs Erfahrung hat das viel mehr mit Haltung und Training zu tun als mit einzelnen Verhaltensweisen. Wenn dich Unsicherheit schon länger begleitet, hör auch in die Folge über Selbstzweifel als Führungskraft.

Kenne deine Werte in der Zusammenarbeit

Der erste Schritt zu mehr Souveränität ist, dass du deine eigenen Werte kennst. Gemeint ist ganz praktisch, was dir in der Zusammenarbeit wichtig ist. Wann ist es mit dir leicht, wann wird es schwer? Wofür gehst du in den Konflikt? Wenn dir etwa Ordnung und Struktur sehr wichtig sind, sollte dein Team das wissen.

Viele sagen sofort, Werte seien ihnen wichtig. Fragt man nach, welche das sind, kommen sie ins Schwimmen. Begriffe wie Authentizität oder Fairness helfen wenig, solange du nicht sagen kannst, wann sie für dich erfüllt sind. Mit einem konkreten Beispiel kannst du mit deinem Team in den Dialog gehen. Genau das wollen Menschen von ihrer Führungskraft wissen. Deine Verantwortung ist es, Erwartungen so konkret zu formulieren, dass andere sie erfüllen können, statt stille Deals zu machen.

Im zwölfwöchigen Leadership Training REFLECT bekommt jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer ein persönliches Reiss Motivation Profile, das die Trainer in einem 90 Minuten langen Gespräch gemeinsam auswerten. So verstehst du auch besser, warum dich bestimmte Menschen triggern, oft weil sie ganz gegensätzlich zu dir handeln.

Selbstbild und Fremdbild abgleichen

Woran machst du fest, dass du als souverän wahrgenommen wirst? Im Trainingsraum erleben Arne und Jörg ständig, dass Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung weit auseinandergehen. Manche fühlen sich unsicher, während ihr Team sie ganz anders erlebt. Hol dir Rückmeldung von Menschen, deren Meinung du schätzt und denen du vertraust.

Prüfe dabei zwei Dinge. Können diese Menschen frei sprechen, oder sagen sie dir, was du hören willst? Und sind sie den Weg schon gegangen, den du gehen willst? Ob dein Team aufrichtig zu dir ist, dafür bist du mitverantwortlich. Wenn du für Kritik nicht offen bist, frag besser gar nicht nach Feedback. Wie Rückmeldung wirklich ankommt, besprechen die beiden in der Folge zum Missverständnis Feedbackkultur.

Am Ende zählen für die beiden deine Ergebnisse mehr als jedes Fremdbild. Gibst du Menschen in schwierigen Situationen Sicherheit? Erreicht ihr eure Ziele auch unter Druck? Ist die Stimmung gut, und bleiben die Leute?

Verantwortung übernehmen, wenn es schwierig wird

Den wichtigsten Punkt sehen die beiden darin, ob du in schwierigen Situationen Haltung zeigst. Führung zeigt sich unter Druck. Verantwortung beginnt mit einem Standpunkt. Fühlst du dich für das Ergebnis in deinem Team mitverantwortlich, kannst du gestalten. Bist du dazu nicht bereit, stehst du automatisch auf dem Opferstandpunkt. Dann sind die Umstände schuld, die Regierung, der Kunde oder die Mitarbeiter.

Von dort aus gibst du deinem Team keine Orientierung. Du wirst zum Vorbild für Ausreden und Beschwerden, und deine Leute werden es dir gleichtun. In REFLECT lernen die Teilnehmenden deshalb schon in der zweiten Woche das Täter-Opfer-Gestalter-Modell kennen und erkennen danach im Alltag immer wieder, welche Rolle sie gerade einnehmen.

Auf dem Gestalterstandpunkt bist du immer verantwortlich. Genau deshalb kannst du dort auch immer etwas verändern.

Ein Beispiel aus der Folge. Eine Führungskraft klagt, dass aus ihrem Team nur Lob kommt und nie ein kritisches Wort. Vom Opferstandpunkt aus sind die Leute Feiglinge. Die Gestalterfrage klingt anders. „Wie habe ich es eigentlich hinbekommen, dass mir hier niemand offen etwas sagt?“ Vielleicht bist du sehr dominant oder rechtfertigst dich sofort, wenn jemand etwas Kritisches sagt. Sobald du das erkennst, kannst du es ändern. Wie dieser Standpunkt im Team wirkt, hörst du auch in der Folge über Eigenverantwortung im Team.

Als Geschäftsführerin oder Unternehmer bist du ohnehin für alles verantwortlich, für jede Einstellung, jede Unterlassung und jede Kündigung, die du ausgesprochen hast oder eben nicht.

Vollständigkeit und Integrität

Zur Verantwortung gehört, dass zwischen dir und anderen nichts steht, was die Zusammenarbeit wesentlich beeinträchtigt. Arne und Jörg nennen das Vollständigkeit. Erfährst du über Umwege, dass Leute aus deinem Team schlecht über dich reden, ist das ein Zeichen von Unvollständigkeit. Frag dich dann, wie du dazu beigetragen hast, dass es zwischen euch schwierig ist. Ein Vorwurf an den anderen führt zurück auf den Opferstandpunkt.

Streit ist ausdrücklich erlaubt. Konflikte anzusprechen, um sie schnell zu lösen, ist funktional. Unausgesprochenes ist für die beiden der größte Produktivitätskiller überhaupt. Die kompetentesten Leute werden unproduktiv, wenn sie sich gegenseitig Dinge heimzahlen und gedanklich ständig damit beschäftigt sind. Wie du solche Konflikte unter Kollegen auflöst, besprechen die beiden in der Folge über Streit im Team.

Dazu kommt Integrität. Kannst du dich auf dein eigenes Wort verlassen, und können es andere? Das heißt nicht, dass du Entscheidungen nie ändern darfst. Ändern sich die Rahmenbedingungen, sag offen, dass du bewusst anders entschieden hast, und frag die Betroffenen, was ihr tun könnt, damit es für sie trotzdem funktioniert.

Souveränität entsteht durch Training

Wer stärker werden will, schaut oft auf seine Stärken. Damit lügt man sich nach Erfahrung der beiden ein Stück weit in die Tasche. Das eigentliche Lernfeld liegt außerhalb der Komfortzone. Wer Konflikte meidet, weil er als nett gelten will, muss sie häufiger ansprechen als bisher. Lernen heißt tun.

Gelingt ein Gespräch, ist das eine Gelingenserfahrung, die hängen bleibt. Misslingt es, merkst du, dass du es überlebst und es weniger katastrophal ist, als du es dir ausgemalt hast. Nach den ersten fünf Gesprächen werden die nächsten fünf leichter. In REFLECT führen die Teilnehmenden viele Gespräche in Simulationen und danach in freier Wildbahn, über zwölf Wochen oft vier bis sieben oder mehr. Das Gespräch, dem du bisher ausweichst, kannst du auch im DialogLab mit einer KI üben, bevor es ernst wird.

Der häufigste Einwand ist die Zeit. „Ich bin Geschäftsführer, mein Tag hat jetzt schon zu wenig Stunden.“ Die beiden drehen die Frage um. Das Training dauert zweieinhalb Stunden pro Woche über zwölf Wochen. Dem stellen sie eine bei Statista veröffentlichte Zahl gegenüber, nach der Mitarbeitende etwa fünf Stunden pro Woche durch Missverständnisse und schlechte Abstimmung verlieren. Für Konflikte können bei Vollzeitkräften noch einmal rund fünfeinhalb Stunden dazukommen. Andere Studien beziffern die Kosten einer falsch besetzten Führungsposition auf zwei bis drei Jahresgehälter.

Eine Profimannschaft trainiert fünf Tage die Woche und spielt einmal am Wochenende. Wie kommen Führungskräfte darauf, ohne Training Spitzenleistung zu bringen? Für ganze Führungsteams lässt sich so ein Training auch als Führungskräfteentwicklung im Unternehmen aufsetzen.

Ablehnung gehört dazu, ein klares Ziel hilft

Als Führungskraft wirst du abgelehnt werden, weil Menschen unterschiedlich ticken. Du entscheidest nur, wofür. Für toxische Harmonie oder für Konfliktoffenheit? Für schnelle Entscheidungen oder für Zögerlichkeit? Wer versucht, es allen recht zu machen, schwächt die eigene Souveränität. Mehr dazu hörst du in der Folge über die People Pleaser Falle.

Ein Fußballtrainer mit 25 Spielern im Kader kann elf aufstellen, 14 werden ihn ablehnen. Setzt er voll auf Offensive, ärgern sich die Defensivspezialisten. Im Team ist es genauso. Hast du eine Aufgabe, die fünf gern machen würden, finden vier deine Entscheidung blöd.

Hilfreich ist ein klares Ziel. Welches Ziel ist es dir wert, das Risiko der Ablehnung einzugehen und Verantwortung zu übernehmen? Wenn du das klar hast und kommunizieren kannst, gibst du Menschen Orientierung, und die Gespräche, denen du bisher ausweichst, führst du dann wirklich. Üben kannst du sie vorher als Gesprächstraining, und im Führungskräftetraining REFLECT lernst du über zwölf Wochen, sie souverän zu führen.