Bin ich als Führungskraft geeignet? Warum deine Zweifel ein gutes Zeichen sind

Bin ich als Führungskraft geeignet?

Bin ich zu weich? Müsste ich härter sein? Warum fallen mir klare Ansagen so schwer? Viele Führungskräfte tragen diese Fragen mit sich herum und haben heimlich das Gefühl, nicht zur Führungskraft geboren zu sein. Andere scheinen das einfach zu können. Sie selbst zweifeln, ob sie für die Führung geeignet sind und ob sie den Job überhaupt machen wollen oder können.

Arne und Jörg nehmen dieses Gefühl in einer Folge vom Podcast Wirksam führen auseinander. Ihre Antwort fällt anders aus, als viele erwarten.

Die geborene Führungskraft gibt es nicht

Arne fragt zu Beginn, ob es die geborene Führungskraft gibt. Jörgs Antwort kommt sofort, natürlich nein. Wer so über eine Chefin oder einen Chef spricht, übersieht oft, dass diese Person schon einige Jahre Erfahrung mitbringt. Und es ist immer eine Zuschreibung aus einem bestimmten Blickwinkel. Was Peter für die ideale Führungskraft hält, sieht Maria ganz anders.

Spannender ist die Frage, ob die Führungskraft das selbst auch so sieht. Menschen, die von sich sagen „Ich bin der geborene Leader“, begegnen den beiden kaum. Und wenn doch, ist das eher ein Warnsignal, weil so jemand oft gar nicht das Bedürfnis hat, etwas dazuzulernen.

Wörtlich genommen hieße geboren ja, dass jemand mit allem auf die Welt gekommen ist und nichts mehr lernen muss. Beim Führen von Menschen ist es wie überall. Talent hilft dir auf den ersten Metern. Für ein bestimmtes Niveau braucht es Training, gute Trainer und ein Lernumfeld, an dem du wächst. Das Beispiel aus der Folge ist Ronaldo, der zu seiner Zeit bei Manchester United gefilmt wurde, wie er im Flugzeug Liegestütze machte, weil sein Timer klingelte. Diese Konsequenz hat sicher damit zu tun, wie lange er den Fußball geprägt hat. Dazu kommt die Haltung. Hast du Lust, auf deine blinden Flecken zu schauen und zu erkennen, was dir leichtfällt und wo du dir selbst im Weg stehst? Oft werden Menschen befördert, die von sich nie sagen würden, sie seien geborene Leader. Andere haben in ihnen etwas gesehen. Warum das Verhältnis von Übung und Ernstfall so viel ausmacht, hörst du auch in der Folge Trainings- vs. Spielzeit.

Zu weich oder zu hart: zwei Seiten einer Medaille

Was die beiden von Führungskräften am häufigsten hören, sind Zweifel in eine Richtung. Ich bin zu weich, mir fällt Klarheit schwer. Und ja, das steht dir im Weg. Auf deiner Führungsklaviatur fehlen dann noch Töne, etwa Erwartungen kommunizieren, Dinge ansprechen, Konfliktoffenheit. Das lässt sich lernen. Wer klare Ansagen bisher vermeidet, kann sie im Gesprächstraining durchspielen, bis der Satz sitzt.

Viel seltener sagt jemand „Ich glaube, ich bin zu hart, mir fehlt Empathie“. Auch diese Menschen gibt es, und auch sie arbeiten an sich. Die beiden erklären die Schieflage mit unserem Bild von Selbstbewusstsein. Wer dominant, klar und distanziert auftritt, gilt als selbstbewusst und oft auch als kompetent. Wer fragend, zurückhaltend und einfühlsam ist, wirkt schnell unsicher. So will kaum jemand wahrgenommen werden.

Dabei hat beides zwei Seiten. Wem Empathie leichtfällt, dem fehlt oft die Klarheit. Wer sehr klar ist, tut sich mit Einfühlung schwer. Jemanden, der beides gleich stark mitbringt, hat Arne nach eigener Aussage noch nicht erlebt. Meistens fallen Menschen auf einer Seite vom Pferd und haben eine Moral über die andere.

Schreckbilder, die dich festhalten

Die Harten wollen um jeden Preis nicht als Weichei oder Fähnchen im Wind gelten. Deshalb treten sie übertrieben deutlich auf. Die Empathischen wollen auf keinen Fall der harte Hund sein, den sie vielleicht in der eigenen Familie erlebt haben. Ein großer Teil der Arbeit in den Trainings besteht darin, dieses dysfunktionale Bild davon, wie man nie sein will, zu hinterfragen. Ist das wirklich so problematisch? Oder wäre eine ausgewogene Version davon viel funktionaler? Wie solche inneren Sätze wirken, vertieft die Folge über limitierende Glaubenssätze.

Besonders deutlich zeigt sich das Muster unter Druck. Wenn du schlecht geschlafen hast und es spitz auf Knopf steht, versucht der eine, alle mitzunehmen, und der andere wird noch dominanter. Wer das von sich weiß, kann bewusster reagieren. Genau an solchen Mustern kann ein Coaching ansetzen.

Warum Zweifel ein gutes Zeichen sind

Dahinter steckt ein psychologisches Muster, die Selbstattribution. Wer Erfolge sich selbst zuschreibt und Misserfolge anderen, attribuiert positiv. In der extremen Form ist jemand nie schuld, findet immer einen anderen, der es war, und schafft sich damit Feinde. Mit so jemandem kann man kaum zusammenarbeiten. Wer stark negativ attribuiert, gibt sich für alles die Schuld, was schiefläuft, und schreibt Erfolge dem Team oder dem Glück zu. In der Übertreibung ist beides ungesund.

Die gute Nachricht ist, dass du den ersten Schritt schon gemacht hast, wenn du dich fragst, ob du zum Führen geeignet bist. Du fragst, was deine Art aufzutreten mit deinen Ergebnissen zu tun hat. Damit zeigst du Interesse, dazuzulernen, und das ist die Bedingung, um langfristig in der Liga zu spielen. Superdominante bis narzisstische Führungskräfte stellen sich diese Frage gar nicht und bleiben irgendwann stehen. Wie du mit Selbstzweifeln als Führungskraft umgehst, vertieft eine eigene Folge, und was eine starke Führungspersönlichkeit ausmacht, eine weitere.

Jörg denkt dabei an den Fußball. Große Jugendtalente schaffen oft nicht den Sprung zu den Profis, weil ihnen bisher alles in den Schoß gefallen ist. Er nennt Miroslav Klose, der erst spät Profi wurde und später bester Torschütze bei Weltmeisterschaften. Eine Fußballkarriere endet meist mit Mitte dreißig. In der Führung kannst du bis 70 spielen, und Menschen und Gruppen zu führen ist so vielschichtig, dass du nie auslernst. Arne verweist auf Unternehmer, die wirklich Großes geschaffen haben. Allein schafft das keiner von ihnen. Ihnen gelingt es besonders gut, Menschen zu finden, zu binden und für ihre Ziele zu begeistern, mit Klarheit und Empathie zu vermitteln, was zu tun ist, und andere wachsen zu lassen. Für ihn ist das ein Spiel, das jahrzehntelang Spaß macht.

Spielzeit, Trainingszeit und der richtige Kontext

Schau dir dein Verhältnis von Spielzeit und Trainingszeit an. Die allermeisten, die zu Arne und Jörg ins Training kommen, haben vorher noch nie eines besucht. Sie haben immer nur gespielt. Unternehmen, die dauerhaft in Training und in den Transfer in den Führungsalltag investieren, erzielen nach Erfahrung der beiden bessere Ergebnisse in weniger Zeit, weil ihre Leute die Fehler im Training machen.

Eine idealtypische Führungskraft für alle gibt es dabei nicht. In einem amerikanischen Tech-Unternehmen wird anders geführt als in einer deutschen Gärtnerei, und unterschiedliche Menschen wollen unterschiedlich geführt werden. Am Ende zählt, ob es in deiner Organisation funktioniert. Wenn du gerade neu in der Führungsrolle bist, darf dich das entlasten. Du musst niemandem gleichen. Zum Schluss der Folge fällt ein Zitat, das Sokrates zugeschrieben wird.

Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört, etwas zu werden.

Wann sich Training lohnt

Oft kommen Menschen, wenn sie an eine Grenze stoßen. Die Veränderung im Team gelingt nicht, die Leute übernehmen keine Verantwortung, obwohl du sie darum gebeten hast, oder du hast das Gefühl, nur von Idioten umzingelt zu sein. Garantiert nicht, sagen die beiden. Häufig sind es auch Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, die ihre zweite Führungsreihe ein Jahr lang begleiten lassen, damit diese operative Themen übernimmt und die Geschäftsführung Freiraum bekommt. Für solche Vorhaben gibt es Inhouse-Trainings.

Ein guter Zeitpunkt ist immer dann, wenn dich eine Situation mehr Energie kostet, als sie dir gibt, und du denkst, es könnte leichter sein. Wenn dein Mindset lautet, ich will lernen und traue mir das zu, bringst du alles mit.

Wer mit genau diesen Zweifeln arbeiten will, findet im Leadership Training REFLECT zwölf Wochen Raum dafür. Die Gespräche, vor denen du dich bisher drückst, kannst du im DialogLab trainieren, und im offenen Führungstraining lernst du mit anderen Führungskräften, die dieselben Fragen haben.