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YouTubeStreit im Team: Wann du als Führungskraft eingreifst und wann nicht
Zwei aus deinem Team geraten ständig aneinander. Einer grüßt morgens nicht mehr, der andere liefert Unterlagen zu spät, die Sprüche werden spitzer. Und irgendwann steht jemand in deiner Tür und sagt, du musst da jetzt mal durchgreifen. Ist das deine Aufgabe?
Diese Frage erreicht Arne und Jörg regelmäßig über LinkedIn und per Mail. In einem Seminar meldete sich zuletzt jemand von der anderen Seite. Er ärgerte sich, dass sein Chef im Streit mit einem Teamkollegen nicht eingreift. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen schauen die beiden auf beide Perspektiven, die der Mitarbeitenden und die der Führungskraft.
Konflikt oder Streit?
Ein Konflikt ist für die beiden zunächst nichts anderes als eine unerfüllte Erwartung. Jörg nennt zwei Beispiele. Du erwartest, dass Kollegen morgens Guten Morgen sagen. Oder du erwartest eine Unterlage bis Freitag um 14 Uhr. Kommt beides nicht, hast du einen Konflikt. Oft merkst du dabei erst, dass deine Erwartung nie ausgesprochen war. Viele Führungskräfte wollen rechtzeitig erfahren, wenn eine Deadline nicht klappt. Was rechtzeitig heißt, eine Stunde oder zwei Tage vorher, hat aber niemand gesagt. So ein Konflikt ist eine gute Gelegenheit, aus einer impliziten Erwartung eine explizite zu machen und eine Vereinbarung zu treffen.
Streit ist eine eskalierte Form davon. Da läuft schon ein Hin und Her, jeder versucht, eine gefühlte Ungerechtigkeit auszugleichen. Daneben gibt es die toxische Harmonie. Alle tun so, als sei nichts. Man tänzelt um das Thema herum, jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, die Kollegin geht ja nächste Woche in den Urlaub, war doch nur Spaß. Der Konflikt wirkt trotzdem. Wenn zwei Menschen einfach nicht miteinander können, passt auch die Folge 2 im Team arbeiten nicht gut zusammen.
Warum du nicht der Richter sein solltest
Viele Mitarbeitende wünschen sich, dass die Führungskraft den Streit klärt. „Geh du mal hin und sag dem Oliver, er soll endlich pünktlich liefern.“ Arne und Jörg sehen das anders. Arne sagt in Trainings gern, Mediation sei oft eine bequeme Ausrede, Probleme nicht selbst lösen zu müssen. Erwachsene Menschen sind sozial kompetent genug, ihre Erwartungen auszudrücken, die der anderen zu erfragen und Streit beizulegen, wenn sie das wollen. Fühlt sich jemand dabei unsicher, ist das ein Trainingsfeld.
Jörg schaut auf die Absicht hinter dem Wunsch nach Eingreifen. Oft geht es ums Rechtbekommen. Gesucht wird ein Richter, der aus seiner Machtposition dem anderen sagt, wie falsch er lag.
Für die beiden ist das in zweierlei Hinsicht dysfunktional. Dein Team lernt auf der Strukturebene, Konflikte zum Chef zu tragen. Du willst aber Menschen, die mit Kollegen, Kunden, Partnern und auch mit dir Konflikte klären können. Und du selbst kannst wenig gewinnen und viel verlieren. Löst du es nicht zur vollen Zufriedenheit dessen, der dich beauftragt hat, verlierst du bei ihm an Ansehen. Sagt die andere Person, das stimme so gar nicht, stehst du ebenfalls dumm da. Dünnes Eis.
Beim Lösen fremder Konflikte kannst du als Führungskraft wenig gewinnen und viel verlieren.
Ungelöste Konflikte sind trotzdem ein echter Produktivitätskiller. Sie binden Energie, Zeit und Fokus. Leute kommen mit einem schlechten Gefühl im Bauch zur Arbeit und denken an den Streit statt an ihre Kunden. Genau deshalb lohnt es sich, dass dein Team lernt, Konflikte selbst zu lösen. Wie das grundsätzlich geht, hörst du in der Folge über Konfliktlösung für Führungskräfte.
Wann du trotzdem einschreiten solltest
Anders sieht es aus, wenn der Streit deine Ergebnisse berührt. Die Teamziele sind gefährdet, die Produktivität sinkt, die Stimmung kippt, Krankheitstage steigen. Wenn Olaf und Hannah sich ständig anzicken und andere sich darüber beschweren, wird der Streit zu deinem Konflikt. Dein Konflikt ist dabei, dass die beiden streiten. Worüber sie streiten, bleibt ihre Sache.
Dann sprichst du es an, ohne Partei zu ergreifen. „Ihr seid beide kompetent und erwachsen. Ich erwarte, dass ihr das bis übermorgen klärt, damit hier alle gern arbeiten. Kann ich das von euch erwarten?“ Bei offensichtlichen Grenzverletzungen ist das anders. Beleidigt jemand andere oder wirft Dinge durchs Büro, setzt du eine klare Grenze. Neutral musst du also nicht immer bleiben. Oft entstehen Streits aber aus zwischenmenschlichen Kleinigkeiten, und es kostet dich viel Zeit, dir die ganze Vorgeschichte und alle Interpretationen anzuhören, um dann zu moderieren.
Jörg betont, dabei nur konkret Beobachtetes anzusprechen. „Du hast Thomas einen Loser genannt, das möchte ich hier nicht.“ Sagst du dagegen, du warst respektlos, diskutiert ihr schnell darüber, ob Ironie respektlos ist. Darüber willst du gar nicht reden. Konkrete Beobachtungen machen das Gespräch kürzer. Wer unsicher ist, wie das klingt, kann so ein Gespräch üben, bevor er vor den beiden steht.
Warum du zum Magneten für Streit wirst
Manchen Führungskräften fällt es schwer, sich rauszuhalten. Arne hat in Trainings mit Menschen gearbeitet, die gern schlichten und das für ihre Aufgabe halten. Mit ihrem Wunsch nach Harmonie sind sie zum Magneten geworden. Alle kommen mit ihren Problemen zu ihnen. Gleichzeitig sind sie genervt, weil sie sich lieber mit ihrer Arbeit beschäftigen würden.
Ein besserer Richter zu werden hilft dann wenig. Das Entwicklungsfeld heißt Klarheit. Sag deutlich, wie die Menschen im Team miteinander umgehen sollen und dass du erwartest, dass sie Konflikte selbst lösen, solange du nicht beteiligt bist.
Jörg stellt dazu die Frage, wozu du dieser Magnet bist. Arne ergänzt, dass wir von unserem Verhalten immer auch etwas haben. Vielleicht fühlst du dich geschmeichelt, anerkannt oder wertgeschätzt, weil Menschen dir vertrauen. Erst wenn du diesen Nutzen erkennst, kannst du neu wählen. Behalte die Anerkennung und nimm in Kauf, dass ständig jemand kommt. Oder verzichte auf einen Teil davon und sag, ich traue dir zu, das selbst zu klären. Das Wie ergibt sich nach der Frage nach dem Wozu meist von selbst. Passend dazu gibt es eine eigene Folge zum Helfer-Syndrom.
Solche Muster untersuchen die beiden im Leadership Training REFLECT gemeinsam mit den Teilnehmenden, in der Gruppe oder in den dazugehörigen Einzelcoachings. Viele berichten, dass genau hier die größten Erkenntnisse entstehen.
Ich möchte keinen Streit mit dir
Kommt jemand mit einem Streit zu dir, hilft oft die Frage, worum es eigentlich wirklich geht. Jörg hat oft erlebt, dass zwei Menschen lange gut miteinander konnten und dann ein Bruch kam. Hinter dem fehlenden Gruß steckt dann das Gefühl, übergangen oder nicht wahrgenommen zu werden. Ist das ausgesprochen, wird die Lösung viel leichter, weil ihr über das eigentliche Thema sprecht.
Es kann auch um Sicherheit gehen. Jemand fühlt sich im Team nicht mehr sicher und hat Angst, ausgegrenzt zu werden und irgendwann gehen zu müssen. Dann reicht manchmal die direkte Frage an den Kollegen, ob er noch Lust hat, zusammenzuarbeiten. Vielleicht gibt es auf der anderen Seite gar keinen Konflikt, und der fehlende Gruß hat ganz andere Gründe. Ist ein Konflikt schon zur Feindschaft geworden, hilft die Folge über emotionale Konflikte und Feinde im Team.
Entscheidend ist die Absicht. Willst du den Streit beilegen oder Recht bekommen? Wer Recht haben will, schafft die beste Voraussetzung für Krieg. Dann sagt der andere, warum er Recht haben will, und es geht hin und her. Wer Frieden will, schaut auch auf den eigenen Anteil und sagt, was er vom anderen erwartet. Arne empfiehlt, das gleich zu Beginn auszusprechen. „Wir haben uns in letzter Zeit oft gestritten, ich möchte keinen Streit mit dir.“ Mit dieser klaren Absicht wird vieles einfacher.
Genau diesen ersten Satz kannst du im DialogLab mit einer KI üben. Wenn du solche Muster bei dir erkennst und tiefer daran arbeiten willst, ist das Führungstraining ein passender Rahmen. Für einzelne Fragen bietet sich ein Coaching an. Für ganze Teams, in denen viel Energie in Reibereien fließt, gibt es Inhouse-Trainings. Und einen ersten Eindruck von der Haltung dahinter bekommst du in den kostenlosen Webinaren.
