Helfersyndrom als Führungskraft: Warum dich Unentbehrlichkeit austauschbar macht

Helfersyndrom als Führungskraft: Wenn Helfen zur Falle wird

Du hast feine Antennen dafür, wenn jemand Hilfe braucht. Unerledigte Dinge kannst du schlecht ertragen, also springst du ein. Du siehst eine Aufgabe und übernimmst sie einfach. Wenn du dich darin wiederfindest, hast du vielleicht das, was man landläufig ein Helfersyndrom nennt. Auf Dauer führt das zum Ausbrennen. Und dir fehlt der Fokus für die Aufgaben, die eigentlich deine sind, weil du ständig mit den Themen anderer beschäftigt bist.

Viele Führungskräfte, die zu People Pleasing neigen, zeigen genau dieses Muster. In der dritten Folge ihrer People Pleaser Serie im Podcast Wirksam führen nehmen sich Arne und Jörg den Glaubenssatz vor, den sie für den gefährlichsten der Reihe halten. Er lautet „Ich bin nur wertvoll, wenn ich anderen helfe.“ Nach Arnes Beobachtung macht diese Überzeugung aus Menschen schnell Burnout Kandidaten. Sie ist fast eine Garantie für Selbstausbeutung oder dafür, von anderen ausgenutzt zu werden. Und sie ist sehr weit verbreitet. Wie People Pleasing deine Führung grundsätzlich schwächt, hörst du in der Folge Die People Pleaser Falle.

Jörg beschreibt die Hoffnung dahinter. Wenn ich anderen helfe, mache ich mich unentbehrlich. Wer unentbehrlich ist, ist sicher. So koppelst du deinen Selbstwert daran, wie sehr du gebraucht wirst.

Woran du Superhelfer erkennst

Die beiden beschreiben einige Erkennungszeichen. Vielleicht entdeckst du dich darin, vielleicht jemanden aus deinem Team.

Da ist zuerst der Problemsucher. Er erkundigt sich aktiv nach den Problemen anderer, die er lösen könnte, einfach weil er Lust darauf hat. Manche gehen noch einen Schritt weiter und übernehmen ungefragt Aufgaben. „Ich hab gesehen, wie viel du zu tun hast, das hab ich schon mal für dich erledigt.“ Wer das selten beobachtet, denkt sich, wie furchtbar nett. Arne sieht das anders. Als Führungskraft sollten bei dir die Alarmglocken angehen. Frag nach, was da los ist und wozu die Person das macht. Und stell dir dieselbe Frage. Bist du nur wertvoll, nur nützlich, nur geliebt, wenn du anderen hilfst? Stimmt das überhaupt, oder ist es nur ein Gedanke, den du hast?

Ein weiteres Zeichen nennt Jörg. Jemand hortet Kompetenzen und behält kritisches Wissen für sich, um der Go-to-Guy zu bleiben. Vielleicht ist er der Einzige, der ein bestimmtes Tool beherrscht. Damit macht er sich scheinbar unersetzlich. Arne nennt das eine Illusion und einen Deal, der irgendwann als große Enttäuschung platzt. Die erhoffte Sicherheit und Zugehörigkeit kommt so nicht.

Dazu kommt die Märtyrerhaltung. Manche tragen ihr Helfen vor sich her wie eine Galionsfigur. „Ich saß schon wieder bis 22 Uhr hier, und das mache ich nur für euch.“ Ehrlich gesagt machst du das für dich, in der Hoffnung auf Anerkennung, Zugehörigkeit und das Gefühl, wertvoll zu sein. Das ist menschlich und in Ordnung. Als Führungskraft ist es trotzdem fahrlässig, so etwas selbst zu tun oder bei anderen laufen zu lassen. Über die lange Strecke führt es zu einem Ungleichgewicht im Energie und Leistungshaushalt. Solche Menschen klappen irgendwann zusammen oder hauen in den Sack, weil sich ihre Hoffnung nicht erfüllt.

Ein letztes Zeichen ergänzt Jörg. Du hilfst total gern, aber wenn du selbst Hilfe brauchst, winkst du ab. „Passt schon, das krieg ich allein hin.“ Hilfe anzunehmen würde deinen eigenen Wert bedrohen. Genau dann liegt ein Burnout nahe.

Der Deal hinter der Hilfsbereitschaft

Ist es nicht erst einmal gut, anderen zu helfen? Jörg sagt, grundsätzlich sei es eine schöne Haltung, an andere zu denken und für sie da zu sein. Wenn du deinen Wert aber daran misst, wie sehr du gebraucht wirst, steht bei jedem Mal, an dem dich keiner braucht, alles infrage. Und es ist ein Trugschluss. Nur weil du allen hilfst, wirst du nicht zwangsläufig gebraucht. Andere können trotzdem auf dich verzichten wollen.

Superhelfer helfen auch bei unkritischen Dingen, um ihren Wert zu beweisen. Der Kuchen, der noch gebacken werden muss, die Stühle im Konferenzraum, die Spülmaschine, die schnelle Überarbeitung der Präsentation oder die Rechtschreibkontrolle, die zehn andere auch machen könnten. Arne vergleicht das mit einer Sucht. Wer so hilft, handelt aus einem Zwang heraus und hat einen Deal am Laufen. Er verbindet eine Hoffnung damit, die weder du als Führungskraft noch das Team erfüllen kann.

Spannend wird es, wenn die erhoffte Wertschätzung ausbleibt. Die beiden erzählen ein Beispiel aus dem Vereinsleben. Jemand backt zwei Kuchen, steht um fünf Uhr auf, um aufzubauen, und steht den ganzen Tag hinter der Theke. Beim Jahresfest dankt der Vorstand namentlich ein paar Leuten und vergisst genau diese Person. Menschen neigen dazu, subjektiv empfundene Ungerechtigkeiten auszugleichen. Im Job zeigt sich das zum Beispiel durch Rückzug oder schwächere Leistung in einem anderen Bereich. Das willst du als Führungskraft nicht.

Wer immer hilft, verhindert Entwicklung

Einen Aspekt übersehen viele. Wer bei Fachthemen ständig mitmacht und Jobs anderer übernimmt, meint es gut. Liefert jemand nur 80 Prozent und du ergänzt nachts die restlichen 20, nimmst du der Person die Chance, selbst 100 Prozent abliefern zu lernen.

Superhelfer im Team untergraben auch die Entwicklung der anderen. Lästige Aufgaben werden dann gern abgegeben. Das passiert selten aus böser Absicht. Arne erklärt es über die Struktur. Wenn Anna nur ein wenig angekratzt schauen muss und Katrin schon fragt, ob sie das übernehmen soll, ist es einfach leichter, Dinge abzugeben. Das frustriert Katrin, weil sie sich ausgenutzt fühlt, und es bremst die Entwicklung der anderen. Dein Superhelfer hat im Zweifel selbst ein echtes Problem und verursacht welche im Team. Da musst du intervenieren. Wie du Verantwortung sauber übergibst, besprechen die beiden in der Folge Delegations-Versagen.

Besonders genau hinschauen solltest du, wenn du selbst der Helfer bist. Kommst du im Mitarbeitergespräch sofort mit Lösungen? Sagst du „Komm, lass uns das gemeinsam machen“, wo du fragen könntest, welche Gedanken und Vorschläge dein Gegenüber hat? Dann stehst du der Weiterentwicklung deiner Mitarbeitenden im Weg.

Ermächtigen heißt, den Rahmen zu halten

Helfen und Unterstützen ist etwas anderes als Ermächtigen, sagt Jörg. Arne greift zu einem Bild. Das Gras wächst nicht schneller, wenn du daran ziehst. Und ein Kind lernt nicht laufen, wenn du es an den Händen hältst und seine Beinchen bewegst. Es krabbelt so lange, wie es krabbeln muss. Deine Aufgabe ist, den Rahmen zu halten, also eine sichere Umgebung zu schaffen und alles aus dem Weg zu räumen, woran es sich verletzen könnte. Irgendwann steht es auf und läuft.

Mit Menschen, die etwas Neues lernen, ist es ähnlich. Sie brauchen Bedingungen, unter denen sie selbstständig lernen, scheitern, sich korrigieren und es beim nächsten Mal besser machen. Superhelfer, ob im Team oder in dir selbst, meinen es gut und machen es leider schlecht. Wie du Eigenverantwortung im Team stärkst, ist Thema einer eigenen Folge. Im Führungstraining REFLECT üben wir genau diesen Wechsel vom Helfen zum Ermächtigen.

Wenn der Superhelfer selbst Hilfe braucht

Warum ist es so schwer, einem Superhelfer zu helfen? Bietest du Unterstützung an, kommt meist ein „Nee, ich schaff das schon, du hast selbst genug auf der Platte“. Im Training bei MINDSET MOVERS käme dann sicher die Frage, was die Person eigentlich befürchtet, wenn sie Hilfe annimmt. Oder was sie sich erhofft, wenn sie keine annimmt. Und ob es wirklich stimmt, dass sie dadurch weniger wert wäre.

Was befürchtest du eigentlich, wenn du Hilfe annimmst, und stimmt das?

Ganz oft lautet die Antwort nein. Solche Fragen bringen die zugrunde liegende Überzeugung ins Wanken. Oft zeigt sich, dass sie aus einer früheren Erfahrung stammt. Jemand hat fürs Helfen Anerkennung bekommen oder wurde ausgegrenzt, weil er einmal nicht geholfen hat, und hat daraus eine Regel fürs ganze Leben gemacht. Solche Überzeugungen kannst du in einem Coaching auflösen und neu wählen. Neue Erfahrungen bestätigen dann die neue Haltung. Arne spricht von Neuroplastizität und vergleicht es mit dem Tennisaufschlag. Beim ersten Mal klappt er nicht, nach hundert Mal geht es leichter, und nach zehntausend Mal ist es ein neues Muster.

Jörg ergänzt den Blick auf dein Team. Hast du jemanden, der immer für alle da ist und deine Hilfe ablehnt, dann bleib neugierig. „Hand aufs Herz, ich würde das gern verstehen. Gibt es etwas, das dir im Weg steht, Hilfe anzunehmen? Erhoffst du dir etwas davon, vielleicht eine Gehaltserhöhung, weil du alles allein schaffst?“ Diese behutsame und trotzdem direkte Nachfrage kannst du im DialogLab vorab mit KI-Charakteren durchspielen.

Geber mit Grenzen sind am erfolgreichsten

Beide haben vor Jahren das Buch Give and Take von Adam Grant gelesen und es oft verschenkt. Grant unterscheidet darin Geber, Nehmer und Tauscher. Tauscher helfen dir, wenn du ihnen auch hilfst. Das ist kalkuliert und stößt schnell an Grenzen. Nehmer kommen kurz und mittelfristig gut durch, auch in Unternehmen. Langfristig weiß jeder, dass sie nur nehmen, andere meiden sie, und ihr Netzwerk leidet.

Ganz oben auf der Erfolgsleiter stehen Geber. Ganz unten stehen allerdings auch Geber, nämlich die ohne Grenzen. Sie lassen sich ausbeuten, geben bis zur Erschöpfung und sagen Ja, wo sie gern Nein sagen würden, weil sie gemocht werden wollen. Erfolgreich sind die Geber, die absichtsvoll geben, auf ihre Energie achten und Nein sagen, wenn es für sie nicht passt. Sie geben nur, wenn sie gern geben, und halten die Spannung aus. Wie das im Alltag gelingt, hörst du in der Folge Nein sagen.

Die Empfehlung von Arne und Jörg lautet deshalb, ein Geber zu werden, der seine Grenzen kennt und respektiert. Du bist ein autonomer Erwachsener und hast grundsätzlich die Fähigkeit, deine Bedürfnisse und Grenzen zu spüren. Diese Antennen kannst du wieder trainieren. Im Leadership Training REFLECT arbeiten wir an solchen inneren Themen unter der Wasseroberfläche. Wenn ihr das Thema für mehrere Führungskräfte angehen wollt, geht das auch als Inhouse-Training. Und das erste Gespräch mit deinem Superhelfer kannst du vorher im Gesprächstraining üben.