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YouTubeInfantilisierung am Arbeitsplatz: Wenn Rücksicht zur Bremse wird
Du hältst eine schlechte Nachricht zurück, weil sie dein Team verunsichern könnte. Einen Fehler sprichst du lieber nicht an, weil es die Kollegin verletzen könnte. Und Entscheidungen, die deine Leute selbst treffen könnten, nimmst du ihnen ab, damit sich niemand überfordert fühlt. Das fühlt sich nach Fürsorge an. Arne und Jörg geben dem Muster einen Namen. Sie sprechen von Infantilisierung am Arbeitsplatz, und sie halten eine Unternehmenskultur, die ständig Rücksicht auf die Gefühle anderer nimmt, manchmal für toxisch.
Es ist die vierte Folge der People Pleaser Serie im Podcast Wirksam führen. Bisher ging es um Ablehnung, um Konflikte und um das Helfersyndrom. Arne weist auf einen Unterschied hin. Die ersten drei Überzeugungen der Reihe richten sich gegen dich selbst und machen dich auf Dauer kaputt. Die vierte trifft andere, auch wenn sie im Gewand des Schutzes daherkommt. Sie lautet „Andere Menschen sind zerbrechlich.“
Wer so führt, filtert die Wahrheit, vermeidet Feedback und trifft Entscheidungen stellvertretend für andere, weil er ihnen bewusst oder unbewusst nichts zutraut. Das schwächt Menschen. Die gute Nachricht der Folge ist, dass du aussteigen kannst. Die vermeintliche Härte entpuppt sich meist als Klarheit, und die vertragen Menschen besser, als du denkst.
Der Glaubenssatz hinter dem Schutz
Jörg beschreibt, was dahintersteckt. Mit dieser Überzeugung stellst du dich ein Stück über andere. Dahinter steckt Angst. Mein Feedback, meine Wahrheit verletzt die anderen, und damit kommen sie nicht klar. Du hoffst, dass Menschen leistungsfähiger sind, wenn du sie schonst. In der Realität raubst du ihnen Wachstumschancen. Du siehst sie nicht als ebenbürtig an und bremst die Entwicklung deiner Leute, deines Teams und deines Unternehmens.
Mit dem Begriff selbst sind die beiden übrigens nicht ganz glücklich. Infantilisierung heißt Verkindlichung, und auch Kinder verdienen es, gleichwürdig behandelt zu werden. Arne sagt, er glaube nicht, dass er es als Erwachsener besser wisse als seine Kinder. Er habe in manchen Bereichen mehr Erfahrung. Gelernt habe er aus seinen eigenen Erfahrungen. Wenn Erwachsene ihm etwas vorwegnehmen wollten, sei das eher kontraproduktiv gewesen. Gut gemeinte Ratschläge, Verbote und vorweggenommene Entscheidungen hemmen auch bei Kindern die Entwicklung.
Als Anregung nennt Arne das Buch Angststillstand von Richard David Precht. Ein Kapitel beschreibt die Axolotisierung der Gesellschaft. Axolotl sehen ein bisschen aus wie Molche, ihre Gliedmaßen wachsen nach, und sie bleiben ihr Leben lang in einer Art Pubertät. Precht meint damit, dass wir als Gesellschaft ein Stück weit verlernt haben, resilient zu sein, andere zu konfrontieren, uns Meinungen zuzumuten und um gute Positionen zu ringen. Genau diesen fruchtbaren Diskurs willst du als Führungskraft im Team haben. Stattdessen begegnet dir oft ein missverstandener Schutz. Bloß kein Feedback, bloß keine Wahrheit, alles ganz vorsichtig.
Woran du Infantilisierung bei dir erkennst
Die beiden beschreiben einige Kennzeichen, an denen du dich selbst überprüfen kannst.
Das erste ist der Wahrheitsfilter. Du sagst nie die ganze Wahrheit, weil du sie anderen nicht zumuten willst. Arne erlebt das unter Führungskräften als weit verbreitet, gerade bei schlechten Nachrichten, Strategiewechseln oder dem Abbau einer Abteilung. Dann wird herumgedruckst und geeiert, und die Wahrheit kommt per Salamitaktik scheibchenweise ans Licht. Das verunsichert, und die Leute kriegen es ohnehin spitz.
Das zweite ist, Entscheidungen für andere zu treffen. Arne grenzt das klar ab. Viele Entscheidungen gehören zu deinem Job, die triffst du bitte. Es gibt aber jede Menge Entscheidungen, die deine Leute selbst treffen können und sollten. Nimmst du sie ihnen ab, weil du sie für überfordert hältst, entwürdigst du sie.
Dazu kommen fehlende Rückmeldung und Korrektur, weil es die andere Person verletzen könnte. Manche erklären auch grundlegende Dinge ungefragt so ausführlich, als hätten sie Kinder vor sich. Das schwächt das Gegenüber und zeigt fehlende Gleichwertigkeit.
Und schließlich springst du sofort ein, sobald jemand einen Fehler machen könnte. Manchmal ist es notwendig, reinzugrätschen. Oft ist eine Sache aber gar nicht so businesskritisch. Dann wäre es völlig in Ordnung, wenn jemand einen anderen Ansatz wählt als du, eigene Erfahrungen macht und vielleicht auch scheitert. Genau daran würde die Person wachsen.
Warum du kein Puffer für dein Team sein musst
Viele Führungskräfte fragen sich, ob es nicht gut ist, als Puffer zu wirken und dem Team unangenehme Wahrheiten oder jeden strategischen Richtungswechsel zu ersparen. Arne sieht darin dieselbe Entwürdigung. Du traust Menschen offensichtlich nicht zu, die Wahrheit zu verarbeiten. Wenn du deinem Team die Wahrheit vorenthältst, denkt es sich eine eigene. Dann kannst du bestimmte Dinge auch nicht erwarten, die für dich längst klar sind. Gerade People Pleaser, die sehr rücksichtsvoll sind, wundern sich dann, warum sie vom Team nicht bekommen, was sie wollen.
Du hast es mit Erwachsenen zu tun. Die haben schon überlebt, bevor sie dich kannten.
Menschen lösen den ganzen Tag Probleme. Das kannst du ihnen auch zutrauen. Jörg schlägt dafür eine einfache Frage vor. „Der Kunde ist super unzufrieden, ich will, dass du das löst. Traust du dir das zu?“ Die Person sagt dir dann vielleicht, dass ihr noch etwas fehlt. Du kannst sie an einen Kollegen verweisen oder selbst unterstützen. Und du weißt, wo sie sich unsicher fühlt.
Arne ergänzt, dass diese Frage nur wirkt, wenn du deinem Gegenüber wirklich etwas zutraust. Sonst spürt die Person deine Haltung und fühlt sich veralbert. Du kannst auch offen sagen, dass du unsicher bist. „Das hast du noch nie gemacht, grundsätzlich vertraue ich dir, hier bin ich unsicher. Traust du dir das zu?“ Auch das ist ein ehrliches Gespräch auf Augenhöhe. Solche Sätze kannst du vorher im DialogLab mit KI-Charakteren durchspielen.
Was du jemandem zutraust, bekommst du auch
Woran erkennst du im Alltag, ob du infantilisierst? Achte auf deine Sprache. Redest du mit deinen Leuten manchmal wie mit Kindern oder Begriffsstutzigen? Klingst du herablassend? Triffst du Entscheidungen, ohne sie zu erklären, weil du es ja besser weißt oder es ihnen nicht zumuten willst?
Die wirksamste Übung aus der Folge ist simpel. Geh gedanklich jeden einzelnen Mitarbeiter durch. Traust du der Person zu, mit schwierigen Entscheidungen, klaren Erwartungen und unbequemen Wahrheiten umzugehen? Traust du ihr zu, Lösungen für schwierige Situationen zu entwickeln und über ihr aktuelles Potenzial hinauszuwachsen? Das musst du zuerst mit dir selbst ausmachen.
Ehrlich wird es bei den Gedanken, die du nicht laut sagst. Jörg nennt sie beim Namen. Bei einer Aufgabe für Maria oder Udo denkst du vielleicht „Die checkt das gar nicht“ oder „Das traue ich ihm nicht zu“. In dem Moment stellst du dich über diese Person. Die Haltung bahnt sich ihren Weg. Du machst die Sache selbst oder gibst die Aufgabe gar nicht erst ab. So entsteht eine selbsterfüllende Prophezeiung, die beiden sprechen vom Pygmalion oder Rosenthal Effekt. Wie stark deine Erwartungen wirken, ist auch Thema der Folge Schlaue und dumme Mitarbeiter.
Frag dich deshalb, woher deine Haltung kommt, andere schützen zu müssen. Arne beschreibt sie als Schlussfolgerung aus einer früheren Erfahrung, vielleicht aus deinem näheren Umfeld oder aus deinem eigenen Leben. Solche Muster aufzuspüren, gelingt im Führungscoaching oft leichter als allein. Im Führungstraining REFLECT arbeiten wir gezielt an dieser Ebene unter der Oberfläche.
Unbequeme Wahrheiten aussprechen und danach nachfragen
Wenn du jemandem etwas Unangenehmes sagst, ist die Person nicht automatisch verletzt. Sie hat erst einmal gehört, was du gesagt hast. Danach kannst du jederzeit nachfragen. „War das, was ich gerade gesagt habe, blöd für dich? Steht das jetzt zwischen uns? Ich habe keine besseren Worte gefunden.“ Arne erinnert an einen Gedanken, den Jörg in einer anderen Folge formuliert hat. Du sagst etwas für dein Gegenüber, weil du ihm die Wahrheit zutraust und zumutest, auch bei Leistung, Weiterentwicklung oder Karriereschritten. Prüfe hinterher, ob wirklich ein Problem entstanden ist, statt es vorher zu unterstellen.
Das gilt auch für richtig unangenehme Lagen. Jörg nennt eine schwache Auftragslage und knappe Finanzen. Viele halten das zurück, weil die Leute sonst Angst bekommen. Jörg fragt, warum nicht. Vielleicht kommen sie gerade dann auf Ideen, die dem Team und dem Unternehmen helfen. Arne ergänzt, dass so eine Nachricht nicht zwangsläufig Angst auslöst. Sagst du jemandem, dass sein Job wackelt, wenn sich die Einnahmen nicht ändern, fangen manche sofort an zu fragen, was sie tun können. Oft bremst eher die eigene Angst der Führungskraft, etwa vor der Frage, warum sie das nicht früher gesagt hat. Menschen sind fantastische Problemlöser, erst recht bei Problemen im Business.
Offenheit schafft psychologische Sicherheit
Jörg schlägt den Bogen zur Folge über Harmonie und psychologische Sicherheit. Wenn du Menschen wie fähige Erwachsene behandelst, entsteht Sicherheit. Sie können sich darauf verlassen, dass alles angesprochen wird, was im Argen liegt, im Team, im Unternehmen oder bei ihrer eigenen Leistung. Kommt nichts, passt alles. Den Abschluss der Serie bildet die Folge Führung oder Beliebtheit, in der es um die Angst geht, beim Durchsetzen von Standards als der Böse dazustehen.
Wenn du in deinem Team eine Kultur aufbauen willst, in der Menschen Bock haben, Leistung zu bringen, ist das zwölfwöchige Leadership Training REFLECT ein guter Startpunkt. Prägt die Schonhaltung das ganze Unternehmen, begleiten wir den Veränderungsprozess auch inhouse. Und das erste unbequeme Gespräch kannst du vorher im Gesprächstraining üben.
