Harmonie am Arbeitsplatz: Warum Scheinfrieden dein Team lähmt und wie psychologische Sicherheit entsteht

Harmonie am Arbeitsplatz: Wenn der Frieden nur gespielt ist

Im Meeting sagt keiner etwas. Hinterher sucht sich jemand eine kleine Runde und erzählt, dass er das eigentlich ganz anders sieht. Kennst du das aus deinem Team? Dann ist die Harmonie am Arbeitsplatz bei euch vermutlich eine Scheinharmonie, und die kostet mehr, als du denkst.

Um genau diese Scheinharmonie geht es im zweiten Teil der People Pleaser Serie im Podcast Wirksam führen. Arne Stoschek und Jörg Kundrath nehmen sich eine Überzeugung vor, die viele Führungskräfte in sich tragen. Konflikte zerstören Beziehungen. Wer so denkt, fürchtet, dass ein Konflikt das Ende der Beziehung bedeutet, und hofft, dass Harmonie die Verbindung zu anderen dauerhaft sichert. Die Realität sieht anders aus. Konfliktvermeidung schafft oberflächliche Scheinbeziehungen und eine Harmonie, die nur gespielt ist. In der Folge davor ging es um die Angst vor Ablehnung und das Neinsagen. Die Überzeugung von heute nennt Arne ihren großen Bruder.

Woran du erkennst, dass du harmoniesüchtig führst

Die beiden beschreiben ein paar typische Muster. Vielleicht findest du dich in einem davon wieder.

Du wechselst das Thema, sobald es im Raum knistert. Statt die Spannung auszuhalten, lenkst du auf etwas Oberflächliches ab. „Habt ihr übrigens schon gehört?“

Du bist der Alle-glücklich-Macher. Du vermittelst ständig, auch wenn du gar nicht beteiligt bist, und empfindest schon eine sachliche Auseinandersetzung zwischen anderen als Streit.

Du sprichst vage. Wenig konkret, kaum angreifbar, immer mit Einschränkungen. Aus Rücksicht auf mögliche Gefühle anderer beziehst du keine klare Position. Nach Beobachtung der beiden hat das im letzten Jahrzehnt stark zugenommen.

Du bist der Flüsterer nach dem Meeting. Die kritischen Punkte sprichst du in der Runde nicht an. Hinterher suchst du dir Einzelne, mit denen du ohnehin gut kannst, und erzählst ihnen, was du eigentlich anders siehst. Einer der beiden sagt offen, dass ihn genau das als Führungskraft triggert. Meetings sind dafür da, dass die Dinge dort auf den Tisch kommen. Wer erst danach redet, hat sich in der Runde offenbar nicht sicher genug gefühlt.

Und dir ist Konsens extrem wichtig. Du suchst die Lösung, mit der alle leben können und die niemandem weh tut. Sie hilft dann allerdings auch niemandem. Konsens und Kompromiss sind oft eine schlechte Lösung, sagen die beiden ziemlich deutlich. Lieber eine klare Position, die polarisiert. Die eine Hälfte lehnt sie ab, die andere Hälfte liebt sie, und der kannst du deine Lösung dann verkaufen. Eine weichgespülte Mitte findet keiner schlimm und keiner richtig gut.

Scheinharmonie als Kulturproblem im Unternehmen

Für harmonieorientierte Führungskräfte wirkt das kontraintuitiv. Ist Harmonie nicht das Wichtigste, und sind Konflikte nicht unter allen Umständen zu vermeiden? Was du so bekommst, ist eine fadenscheinige Harmonie, und die lähmt. Viele Kunden von MINDSET MOVERS erzählen zuerst, bei ihnen gebe es keinen Streit. Wenn man genauer hinschaut, zeigt sich oft ein anderes Bild. Projekte laufen mittelmäßig, Innovation kommt langsam voran, und manchmal gehen gerade die kreativsten Köpfe. Es fehlt die wertschätzende, verbindende Reibung, und so entsteht Stillstand.

Solche Kulturen ziehen wieder Menschen an, die Konflikte scheuen. Wer konkret ist, die Karten auf den Tisch legt, aneckt und für seine Position einsteht, fühlt sich dort schnell unerwünscht. Die gefühlte Stimmung wiegt schwerer als das sachliche Ziel. Bloß nicht zu kritisch nachfragen, sonst fühlt sich jemand in seiner Kompetenz verletzt. Bloß nichts klar ablehnen, sonst fängt vielleicht jemand an zu weinen.

Wie das im Alltag aussieht, zeigen die beiden an einem Beispiel. Sabine macht als Fachkraft einen super Job, als Führungskraft sieht man sie überhaupt nicht. Das sagt ihr aber niemand. Man erzählt ihr, die Position sei gerade nicht frei und sie könne doch so gut mit Menschen umgehen. So entstehen falsche Hoffnungen und später eine harte Enttäuschung. Wenn du so ein Gespräch vor dir herschiebst, kannst du es im Gesprächstraining einmal ehrlich durchspielen, bevor du deiner Sabine gegenübersitzt.

Wenn du dich in einer solchen Kultur wiederfindest, sei die oder der Erste, die sie durchbricht. Erst wenn Menschen wissen, woran sie sind, und auch wissen, welche Hoffnungen unbegründet sind, entsteht Verlässlichkeit. Niemand muss mehr spekulieren, interpretieren oder verklausuliert reden. Du kannst klar sprechen und klare Fragen stellen. Auf diesem Boden wächst echte Verbundenheit. Und echte Harmonie.

Erst wenn Menschen wissen, woran sie sind, kann echte Verbindung entstehen.

Die beiden mögen Harmonie. Gefährlich finden sie die toxische Variante, in der alle so viel Rücksicht auf Befindlichkeiten nehmen, dass nichts mehr auf den Tisch kommt und alle nur noch interpretieren, befürchten und hoffen. Das war schon in der allerersten Folge über toxische Harmonie Thema. Wenn du so eine Kultur im ganzen Unternehmen verändern willst, braucht es einen echten Veränderungsprozess.

Psychologische Sicherheit braucht Reibung

Den Begriff psychologische Sicherheit hat die amerikanische Wissenschaftlerin Amy Edmondson geprägt. Seitdem reden alle darüber und streben danach. Wo das Konzept oft falsch verstanden wird, beschreibt auch die Folge über psychologische Sicherheit. Arne und Jörg betonen einen Punkt, der zunächst widersprüchlich klingt. Damit psychologische Sicherheit entsteht, muss es manchmal unbequem werden.

Menschen äußern ihre Meinung, geben Feedback, geben eigene Fehler zu und legen den Finger in die Wunde. Zum Beispiel so. „Ich glaube, das Projekt wird scheitern, so wie es gerade aufgesetzt ist. Wir müssen zwei Punkte ändern. Lass uns ernsthaft darüber diskutieren.“ Erst wenn so etwas regelmäßig ausgesprochen wird, kannst du dich auf das Schweigen verlassen. Wenn Marc zu Tina nichts sagt, passt dann auch wirklich alles.

Deine Aufgabe als Führungskraft ist ein Umfeld, in dem Konflikte sicher ausgetragen werden. Das setzt voraus, dass es Konflikte gibt und dass sie zum Alltag gehören. Ein Konflikt ist nichts anderes als eine unerfüllte Erwartung. Du erfüllst ständig Erwartungen anderer nicht, und andere erfüllen deine nicht, vor allem die, die nie jemand ausgesprochen hat. Gerade konfliktscheue Menschen kommunizieren ihre selbstverständlichen Erwartungen nicht, erwarten sie trotzdem und sind dann enttäuscht oder beleidigt.

Was die beiden in Teams hinter vorgehaltener Hand hören, ist selten wertschätzend. Es wird gelästert, gejammert und sich beschwert, oft mit langen Interpretationsketten. Übereinander wird geredet, weil miteinander keiner mehr redet. Dabei wäre der Weg einfach. Sagen, was mich stört, was für mich nicht funktioniert, was ich anders erwartet hätte und was ich mir künftig wünsche. So verstehen Arne und Jörg psychologische Sicherheit. Konflikte werden in einem sicheren Rahmen ausgetragen, und alle wissen, dass Konflikte alltäglich und nichts Schlimmes sind.

Was du als Führungskraft nicht reparieren kannst

Hier räumen die beiden mit einem großen Missverständnis auf. Du kannst nicht dafür sorgen, dass sich jeder im Meeting wohl und sicher genug fühlt, um jederzeit alles zu sagen. Ob jemand den Mund aufmacht, hängt stark an seinen inneren Überzeugungen. Wer glaubt, ein Nein führe zu Ablehnung oder Widerspruch zerstöre Beziehungen, schweigt auch dann, wenn du es gut meinst.

Das Gegenteil schaffst du dagegen leicht. Wenn du Leuten bei kritischen Punkten ständig ins Wort fällst, ist die psychologische Sicherheit ganz schnell kaputt.

Für die tieferliegenden Überzeugungen braucht es Arbeit an sich selbst. Die Person muss erkennen, woher ihre Überzeugung kommt, und bereit sein, unter die Wasseroberfläche zu schauen. Das liegt außerhalb der Komfortzone, tut manchmal weh und kann das Leben verändern. Die beiden erleben, dass Menschen dabei Durchbrüche haben, „dass es nur so knallt“, und danach neu wählen können. Raum dafür bietet ein Leadership Training wie REFLECT oder ein tiefes Coaching. Die Bereitschaft dazu muss allerdings von der Person selbst kommen.

Wie ein konstruktiver Konflikt klingt

Entscheidend ist die Haltung hinter dem Konflikt. „Schon wieder so eine Mistidee von dir“ ist destruktiv und führt zu Angst und Misstrauen. Konstruktiv wird es, wenn du etwas ansprichst, weil du willst, dass ihr wirksam seid und etwas gelingt. Das klingt dann so. „Ich sehe in deinem Ansatz drei Probleme. Lass uns schauen, wie wir ihn besser machen, damit wir unsere Zielgruppe erreichen.“ Wer so spricht, schaut nach vorn und hat das Ziel des Teams und des Unternehmens im Blick. Solche Sätze kommen leichter über die Lippen, wenn du sie im DialogLab ein paar Mal geübt hast.

Vollständigkeit wiegt schwerer als Harmonie

Zum Schluss bringen die beiden einen Begriff ins Spiel, mit dem sie bei MINDSET MOVERS arbeiten. Vollständigkeit heißt, dass zwischen zwei Menschen nichts steht, was die Zusammenarbeit belastet. Steht etwas zwischen ihnen, sind sie unvollständig. Das kostet immer Performance, Zeit und Energie, weil man grübelt oder auf die nächste Retourkutsche sinnt.

Wer nach Vollständigkeit strebt, spricht an, wenn er etwas wittert. „Steht eigentlich etwas zwischen uns? Habe ich etwas gemacht, das du blöd fandest?“ Oder umgekehrt. „Du hast etwas getan, das ich echt blöd fand, und ich möchte das gern klären, damit nichts zwischen uns steht.“ Ganz ohne Vorwurf.

Wenn du diese Haltung vorlebst, müssen deine Leute weniger auf der Hut sein. Sie wissen, dass ihre Führungskraft Themen auf den Tisch packt und nichts lange in der Ecke liegt, bis es eskaliert. Mit der Zeit übernimmt das Team diese Haltung als Baustein seiner Kultur. Damit kannst du jederzeit anfangen. Wie du solche Klärungsgespräche führst, übst du mit anderen Führungskräften im Führungstraining REFLECT.

Wenn du tiefer in die Serie einsteigen willst, hör dir als Nächstes die Folge über das Helfersyndrom in der Führung an. Einen ersten Eindruck von der Arbeit der beiden geben dir die kostenlosen Webinare.