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YouTubePsychologische Sicherheit im Team schaffen
Ein Mitarbeiter steckt mitten in einer Scheidung. Seine Motivation sinkt, und beim Mittagessen erzählt er jeden Tag vom Streit mit seiner Noch-Frau. Die Kollegen haben kaum noch Lust, mit ihm essen zu gehen. Seine Führungskraft sagt nichts, weil sie nicht als rücksichtslos dastehen will.
Diesen Fall hat Jörg in einem Coaching erlebt. Er und Arne von MINDSET MOVERS besprechen ihn in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen, weil er für das häufigste Missverständnis rund um psychologische Sicherheit steht. Viele Führungskräfte setzen sie mit Rücksicht gleich, auch wenn etwas für sie oder für das Unternehmen nicht funktioniert. Dabei ist psychologische Sicherheit ein Baustein für Wachstum, und zwar in zweierlei Hinsicht. Das Unternehmen soll in Umsatz und Gewinn wachsen, und die Menschen darin sollen persönlich wachsen.
Was psychologische Sicherheit ausmacht
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Gruppenklima, in dem alle Dinge ansprechen können, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Das Konzept geht auf eine Harvard-Professorin zurück. Im Kern dreht es sich um Risiken. Ein inhaltliches Risiko ist ein Fehler. Ein organisatorisches Risiko ist es, den eigenen Chef zu kritisieren oder nach einer Entscheidung kritisch nachzufragen.
Psychologische Unsicherheit herrscht dort, wo genau das bestraft wird. Wer Zweifel anmeldet, einen Fehler zugibt oder dem Status quo widerspricht, muss damit rechnen, öffentlich bloßgestellt, zusammengestaucht, abgemahnt oder gekündigt zu werden. Oder es wird schlecht über ihn geredet, und die Karriere ist verbaut. In einer Leistungskultur mit schlauen, ambitionierten Menschen ist das fatal. Ihr Potenzial entfalten sie, wenn ihre Meinung kein Stolperstein für die Karriere wird.
Jörg beginnt lieber mit dem, was psychologische Sicherheit nicht ist. Ein Kuschelkurs, in dem Konflikte um jeden Preis vermieden werden, ist damit nicht gemeint. Gesunde, funktionale Konflikte gehören dazu. Auch die Komfortzone ist nicht gemeint. Psychologische Sicherheit gilt gerade in der Lernzone, wo es herausfordernd und anstrengend wird. Entscheidend ist, dass dabei keine Angst mitschwingt.
Missverstandene Rücksicht schadet beiden Seiten
Zurück zum Mitarbeiter in der Scheidung. Psychologische Sicherheit heißt hier, dass die Führungskraft sich traut zu sagen: „Ich mag das nicht, wenn du beim Mittagessen immer mit diesen Themen kommst. Ich möchte lieber über leichte Dinge reden, über Fußballergebnisse zum Beispiel.“ Ohne dafür als herzlos abgestempelt zu werden.
Dasselbe gilt für Leistung. Angenommen, du weißt, dass jemand in Therapie ist oder private Probleme hat. Gleichzeitig merkst du an klaren Kriterien, dass die Leistung sinkt. Er kommt später, geht früher, macht mehr Fehler, Projekte laufen schlechter. Dann sprichst du das an, unabhängig von seiner Situation. Erst dann ist auch er sicher, dass alles auf dem Tisch liegt, was zwischen euch steht.
Ist es für dich nicht in Ordnung, spürt dein Mitarbeiter das ohnehin. Durch Augenrollen oder durch spitze Sätze wie „Thomas, jetzt kannst du ja mal wieder Gas geben, die Scheidung ist ja schon ein halbes Jahr her.“ Wer Monate später plötzlich konfrontiert wird, fällt aus allen Wolken. Arne rät, früh zu sagen, was du erwartest, unabhängig von der Beziehungssituation. Eine Zeit lang ist es okay, wenn er das nicht liefern kann. Danach besprecht ihr, wie ihr es löst. Verständnis für die private Lage und Unzufriedenheit mit der Leistung passen zusammen, deswegen bist du kein Unmensch.
Mehr dazu hörst du in der Folge Missverständnis Rücksichtnahme. Und wenn dir vor dem Gespräch mit dem Mitarbeiter, dessen Leistung seit Monaten sinkt, mulmig ist, kannst du im DialogLab das Gespräch vorher üben.
Fehler zugeben und Innovation möglich machen
Psychologische Sicherheit entsteht, wenn du vorangehst. Etwa mit einem Satz wie „Da habe ich die falsche Entscheidung getroffen. Ich habe daraus gelernt, aber das Problem ist noch ungelöst. Habt ihr eine Idee, wie wir das jetzt lösen?“ Dann erlebt dein Team, dass hier Fehler passieren dürfen, sogar beim Chef.
Kreativität ist ein Nebeneffekt von Angstfreiheit.
Neues ausprobieren heißt Versuch und Irrtum. Fehler riskiert nur, wer dafür nicht bestraft wird. Fehler feiern musst du deswegen nicht, und Schlampigkeit ist auch nicht gemeint. Ein Fehler zeigt, dass etwas nicht funktioniert hat, und er hat ohnehin eine Konsequenz. Eine Strafe obendrauf braucht es nicht. Wo Menschen Angst vor Fehlern haben, geben sie keine mehr zu, probieren nichts mehr aus und machen Dienst nach Vorschrift. Wie eine gesunde Fehlerkultur aussieht, vertiefen Arne und Jörg in einer eigenen Folge.
Besonders deutlich wird das in einem Veränderungsprozess. Dort herrscht ohnehin Unsicherheit, und Unsicherheit ist nur ein schöneres Wort für Zukunftsangst. Niemand kann jeden Arbeitsplatz garantieren. Kommt Angst vor Strafe dazu, erreichst du die Herzen und Bäuche der Menschen nicht, egal wie gut dein Konzept ist. Du kannst aber dafür sorgen, dass niemand für Fragen, Zweifel oder eine ungewöhnliche Idee einen drüber kriegt.
Kleine Spitzen im Meeting und was du stattdessen tust
Unsicherheit entsteht selten durch den großen Eklat. Jörg nennt typische Sätze, mit denen Ideen abgebügelt werden. „Ach komm, das gibt es doch schon seit hundert Jahren.“ Oder: „Du immer mit deinen Spinnereien.“ Die Folge ist, dass Menschen still werden. Dasselbe passiert, wenn du bei kritischen Fragen ungehalten reagierst. Der Mensch lernt, dass seine Frage hier niemanden interessiert. Das distanziert ihn vom Team und vom Unternehmen, und viele kündigen am Ende wegen ihrer Führungskraft.
Wenn du extrovertiert bist und gern das Wort hast, hilft eine einfache Regel. Sprich im Meeting als Letzter. Du behältst das letzte Wort, kannst zusammenfassen und entscheiden. Gleichzeitig verhinderst du den Confirmation Bias. Redest du als meinungsstarke Person zuerst, kommen meist nur noch zwei, drei Wortmeldungen, die dir nach dem Mund reden. Kaum jemand fragt dann noch: „Hast du eigentlich daran gedacht, dass das auch anders laufen könnte?“
Ein weiterer Hebel sind Rollen. Eine Person nimmt ausdrücklich die Gegenposition ein, wie in einem Debattierclub, und sucht Gründe, warum eine Idee nicht funktioniert. Eine andere argumentiert aus Sicht des Kunden. Und du kannst ehrlich sagen: „Ich weiß es an dieser Stelle nicht. Was übersehe ich bei meinem Plan?“ Gerade jetzt, wo KI die Art, wie wir arbeiten, in Wochen und Monaten verändert, brauchst du die Schwarmintelligenz deines Teams. Entscheidungen dürfen dann auch von unten hinterfragt werden. Solche Gewohnheiten übst du im Führungskräftetraining REFLECT gemeinsam mit anderen Führungskräften.
Psychologische Sicherheit braucht hohe Leistungsstandards
Ein Team, in dem sich alle sicher fühlen, liefert deshalb noch keine exzellenten Ergebnisse. Dafür braucht es hohe Standards. Fehlen sie, weil ihr ja ohnehin mit dem Markt wachst, landet ihr in der Komfortzone und bleibt unter eurem Potenzial.
Harmonie ist oft eher ein Warnsignal. Der Wunsch danach entsteht meist dort, wo Konflikte dysfunktional laufen, mit Rechthaberei und Entweder-oder. Echte psychologische Sicherheit zeigt sich in einer konfliktoffenen Atmosphäre. Die Menschen wissen, dass ein angesprochenes Problem eher zu einer Lösung führt als zu Streit, lauten Worten oder Respektlosigkeit. Wenn es bei euch besonders kuschelig ist und kaum jemand Konflikte anspricht, fühlen sich die Leute vermutlich nicht sicher. Mehr dazu in den Folgen Toxische Harmonie und Harmonie am Arbeitsplatz.
Ehrlich statt privat
Manche Führungskräfte fragen, ob sie jetzt nahbarer werden müssen, mehr über Urlaub und Privates reden. Darum geht es nicht. Es hilft radikale Ehrlichkeit im Umgang mit eigenen Fehlentscheidungen. Die Teflon-Führungskraft, an der alles abperlt, ist wenig glaubwürdig. Du erteilst deinem Team die Lizenz zum Menschsein, wenn du selbst zugibst, dass du eine Antwort nicht kennst, oder um Hilfe bittest. In einem großen Unternehmen, in dem ein eingestandener Fehler gegen dich verwendet wird, ist das allerdings kein guter Tipp. Dann frag dich, ob du in diesem System weiter wirken willst.
Das Maß bleibt wichtig, in beide Richtungen. Wer jeden Tag von zehn Fehlern erzählt, verunsichert sein Team. Und wenn jemand ständig jede Entscheidung anzweifelt, ohne dass es konstruktiv wirkt, steckt meist etwas anderes dahinter, vielleicht eine offene Rechnung. Dann führst du ein klärendes Gespräch und fragst, worauf er eigentlich hinauswill. Auch das kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen.
Wirksame Führung ist kein Naturtalent, sagen Arne und Jörg, man lernt sie, indem man es tut. Das gilt auch für psychologische Sicherheit. Im Leadership Training REFLECT arbeitest du an solchen Situationen, und im Coaching schaust du gezielt auf dein eigenes Team.
