Falsch verstandene Rücksichtnahme: Warum Klarheit als Führungskraft fairer ist

Rücksichtnahme als Führungskraft: Wenn du etwas lieber nicht sagst

Da ist etwas, das du jemandem sagen müsstest. Aber du willst ihn nicht demotivieren. Er hat gerade privat so viel um die Ohren, mit den Kindern und überhaupt, und das würde ihn bestimmt runterziehen. Also sagst du es nicht.

Auf die Gefühle anderer Rücksicht zu nehmen, finden Arne und Jörg erst einmal richtig. Was sie bei vielen Führungskräften beobachten, ist allerdings eine falsch verstandene Rücksichtnahme. Dinge bleiben unausgesprochen, Bedingungen werden nicht genannt, Konsequenzen weder ausgesprochen noch durchgesetzt, Situationen nicht korrigiert. Das führt zu deutlich mehr Missverständnissen und Problemen als ein klares Wort. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen schauen sich die beiden an, welche Hoffnung hinter dem Schweigen steckt.

Rücksicht beruht oft auf Spekulation

Arne nennt das einen Deal. Du tust oder unterlässt etwas aufgrund von Vermutungen über die Gefühle oder die Reaktion des anderen, und du hoffst, dass es sich auszahlt. Solange du es nicht ausprobierst, bleibt das Spekulation. Vielleicht stimmt deine Vermutung gar nicht. Jörg ergänzt, dass die andere Person keine Chance hat, deine Erwartungen zu erfüllen, weil sie die Bedingungen nicht kennt. Gleichzeitig spürt sie, dass du nicht mehr offen mit ihr umgehst. Wer immer wieder fürchtet, andere zu verletzen, findet in der Folge Nicht verletzen wollen als Führungskraft weitere Gedanken dazu.

Ein Fall aus dem Vertrieb: die zugesagte Büroleitung

Arne bringt einen Fall mit, den die beiden kennen. Ein Mitarbeiter im Vertrieb, der dort schon eine Führungsrolle hat, soll ein neues Büro in einer anderen Stadt leiten. Der Geschäftsführer hat es ihm zugesagt, zu einer Zeit, als seine Zahlen hervorragend waren. Der Mitarbeiter hat mit seiner Frau gesprochen, die beiden planen schon den Umzug, er freut sich auf die neue Verantwortung. Seit einigen Monaten liefert er jedoch schlechte Zahlen, und der Umsatz im ganzen Team geht zurück. Der Markt ist schwieriger geworden. Andere im Unternehmen schaffen ihre Abschlüsse trotzdem, und zwar besser als er.

Der Geschäftsführer zweifelt jetzt, ob die Entscheidung richtig war. Ansprechen mag er es nicht, schließlich hat er sein Wort gegeben. Jörg nennt das, was dann häufig passiert, das Prinzip Hoffnung. Es wird schon wieder, er hat ja gezeigt, dass er es kann, und mit dem neuen Job läuft es bestimmt wieder richtig gut. Also kein Gespräch.

Schaut man genauer hin, geht es um eine Bedingung, die nie ausgesprochen wurde. Für den Geschäftsführer war klar, dass die Büroleitung an gute Verkaufszahlen geknüpft ist. Gesagt hat er es nicht, weil die Zahlen damals stimmten. Solche stillen Deals sind ein Klassiker, mehr dazu in der Folge über Fehler im Erwartungsmanagement.

Bedingungen nachträglich klar machen

Es ist nie zu spät, die gültigen Bedingungen zu kommunizieren.

Auch wenn du es zu Beginn versäumt hast, kannst du es nachholen und die Verantwortung dafür übernehmen. Das Gespräch, das Arne skizziert, klingt etwa so. „Ich muss mit dir noch einmal über unsere Vereinbarung sprechen. Ich habe einen Fehler gemacht und nehme das auf meine Kappe. Ich habe dir nicht gesagt, dass du das Büro nur leiten sollst, wenn du dauerhaft deine Zielzahlen erreichst. Jetzt erreichst du sie seit Monaten nicht, und deshalb zweifle ich. Das möchte ich mit dir klären, auch wenn du vielleicht sauer auf mich bist.“

Zwei Gedanken halten Führungskräfte in so einer Lage zurück. Der erste ist die Sorge, die Motivation zu deckeln. Der zweite ist der Wunsch, zum eigenen Wort zu stehen und integer zu sein. Arne sieht das klar. Du bleibst integer, wenn du eine Situation neu bewertest, die du damals nach bestem Wissen und Gewissen entschieden hast. Entscheidend ist, dass du deinen Anteil anerkennst und gleichzeitig zeigst, dass du der Person die Zahlen zutraust. „Ich traue dir zu, dass du die Zahlen erreichst. Die Leitung des Büros bekommst du, wenn du sie auch erreichst.“

Der Aufbau folgt einer Struktur, die du vielleicht aus anderen Folgen kennst. Zuerst nennst du deine Intention, etwa dass ihr offen und transparent miteinander umgeht. Dann das Warum, also die Zahlen. Dann deine Bedingung, inklusive des eigenen Fehlers. Zum Schluss die Frage, wie es der Person damit geht und ob sie sich den Turnaround zutraut. Wer sich schon mit dem ersten Satz schwertut, kann so ein Gespräch vorher im Gesprächstraining durchgehen, bevor es mit dem echten Mitarbeiter ernst wird.

Was Schweigen mit der Beziehung macht

Die Stimmung ist ohnehin schon schlecht, zumindest beim Geschäftsführer. Und das bleibt nicht unbemerkt. Wer etwas zurückhält, wird verschlossener. Man wartet, bis der andere die Kaffeemaschine verlassen hat, damit er einen bloß nicht auf die Büroeröffnung anspricht. Oder man wird plötzlich kritischer und verteilt Spitzen. „Du hast ja bald mehr Verantwortung, dann sei auch jetzt ein Vorbild. Hast du dir eigentlich deine Zahlen angeschaut?“

Solche Andeutungen helfen niemandem. Klar wäre der Satz, dass die Zahlen 20 Prozent unter dem Minimum liegen und du ohne dauerhaft bessere Zahlen kein gutes Gefühl hast, ihm die Büroleitung zu übertragen. Arne nennt das „Put the fish on the table“. Wenn dich etwas beschäftigt, gehört es auf den Tisch. Das Zurückhalten drückt die Motivation sowieso, und eure Beziehung gleich mit.

Das gilt auch im Alltag, wie Jörg betont, wenn dir Arbeitsergebnisse oder Qualität nicht passen. Viele warten auf den richtigen Zeitpunkt, nach dem Wochenende ist er vielleicht entspannter. In der Zwischenzeit bekommen andere die spannenden Projekte, weil du dich bei ihnen auf schnellere und bessere Ergebnisse verlassen kannst, und der Betroffene weiß nicht einmal warum. Arne sagt es deutlich. Wenn jemand meint, es sei nicht der richtige Moment für ein schwieriges Gespräch, ist das immer eine Ausrede. Oft steckt Unsicherheit dahinter oder die Sorge, an Ansehen zu verlieren. Genau das passiert aber auch, wenn du das Gespräch nicht führst. Wenn du das bei dir erkennst, kann ein Coaching helfen, genauer hinzuschauen. Führe das Gespräch zeitnah, unter vier Augen und gut vorbereitet.

Klartext öffnet manchmal Türen

Das Gespräch kann so laufen, wie du es befürchtest. Der Mitarbeiter ist enttäuscht und wirft dir Wortbruch vor. Vielleicht verlässt er sogar das Unternehmen. Es kann auch ganz anders laufen. Vielleicht hat er noch keine Wohnung gefunden, seine Frau wäre froh, wenn sie bleiben, und die Verantwortung in einer neuen Stadt macht ihm ohnehin Sorgen. Dann öffnest du ihm eine Tür, die Entscheidung noch einmal neu zu durchdenken.

Jörg beschreibt, wie dankbar Menschen für Klarheit sein können. „Danke, ich habe mir schon einen Kopf gemacht. Jetzt weiß ich, worauf es ankommt, und kann mich darauf konzentrieren.“ Die Beziehungsebene ist nach so einem Gespräch vielleicht erst einmal belastet, aber danach weiß jeder, woran er ist, und ihr könnt daran arbeiten. Steht die Person zu der neuen Vereinbarung und erreicht die Zahlen in den nächsten Monaten, kannst du zu deinem Wort stehen.

Oder du erfährst, warum die Zahlen gefallen sind. Arne spielt durch, was der Mitarbeiter antworten könnte. Vielleicht hat er längst Personal für das neue Büro gesucht und zwei Messen in der neuen Stadt vorbereitet und dafür bewusst in Kauf genommen, dass die Zahlen am alten Standort sinken. Das findest du nur heraus, wenn du offen sprichst und fragst. Wer das Thema dagegen drei, vier oder fünf Monate hinauszögert, verliert am Ende vielleicht trotzdem den Mitarbeiter und dazu ein halbes Jahr, gibt Jörg zu bedenken.

Deinen Anteil anerkennen

Ohne Klartext bewegst du dich in einem Raum aus Spekulation und Interpretation, der wenig mit der Realität zu tun hat. An den Kern kommst du nur, wenn du bereit bist, über deine Befürchtungen, deine Fehleinschätzungen und im Zweifel überhastet gemachte Zusagen zu sprechen. In diesem Fall war es die verpasste Klarheit zu Beginn. Das kannst du nachholen. Entschuldige dich aufrichtig, sag, dass du es künftig anders machen würdest, und triff dann die neue Vereinbarung.

Wenn du dich in dieser Art von Rücksicht wiedererkennst, hör auch in die Folge Führungsfehler Empathie rein. Woher die Scheu vor klaren Worten kommen kann, greifen die beiden in Die People Pleaser Falle auf.

Schwierige Gespräche souverän zu führen ist zum großen Teil Training und hat viel mit deiner Haltung zu tun, also damit, wie du über Menschen und über dich selbst denkst. Genau daran arbeiten Arne und Jörg mit liebevoller Hartnäckigkeit im zwölfwöchigen Leadership Training REFLECT. Das Gespräch über die Büroleitung kannst du vorher im DialogLab üben. Soll ein ganzes Führungsteam lernen, Bedingungen früh und klar auszusprechen, passt ein Inhouse-Training. Einzelne Führungskräfte finden im offenen Führungstraining den Rahmen dafür.