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YouTubeAls Führungskraft niemanden verletzen wollen
Viele Führungskräfte kennen dieses Gefühl. Du müsstest einem Mitarbeiter etwas sagen, und du weißt das auch. Trotzdem schiebst du es vor dir her, weil du Angst hast, ihn zu verletzen. Genau um dieses Muster geht es in dieser kurzen Folge im Podcast Wirksam führen. Die These ist unbequem. Wer andere nicht verletzen will und deshalb schweigt, schadet der Zusammenarbeit oft mehr als mit einem klaren Wort.
Der Wunsch, niemanden zu verletzen, ist zutiefst menschlich. In der Zusammenarbeit wird er schnell dysfunktional. Das zeigt ein Fall aus dem Coaching, der in der Folge ausführlich erzählt wird.
Der Fall: eine Projektleitung, die nicht funktioniert
Eine Kundin aus dem Coaching hatte vor fast einem Jahr einen Mitarbeiter gefragt, ob er eine Projektleitung übernehmen will. Sie hat ihn dazu ermutigt und ein Stück weit motiviert. Inzwischen merkt sie an den Ergebnissen, dass es nicht funktioniert. Der Mitarbeiter ist weniger proaktiv, als sie gedacht hatte. Er erledigt die Aufgaben nicht zu ihrer Zufriedenheit und läuft den einzelnen Themen nicht selbstständig hinterher. Das Projekt läuft nicht so, wie sie es sich vorgestellt hat.
Sie möchte ihm das Projekt wieder abnehmen und jemand anderem geben. Doch genau das fällt ihr schwer. Sie befürchtet, dass er unmotiviert reagiert, verletzt ist oder sogar kündigt. Und sie fühlt sich schuldig. Schließlich war es ihre Idee, dass er die Projektleitung übernimmt.
Vielleicht erkennst du dich darin wieder. Oder du hast gerade eine ähnliche Situation, in der du jemandem etwas Wichtiges vorenthältst, weil du die Reaktion fürchtest. Wie solche falsch verstandene Rücksicht in der Führung wirkt, vertiefen Arne und Jörg auch in der Folge Missverständnis Rücksichtnahme.
Was das Schweigen mit der Zusammenarbeit macht
Die Kundin erzählte im Coaching, dass sie seit einigen Wochen einen seltsamen Umgang mit ihrem Mitarbeiter pflegt. Beide schleichen um das Thema herum. Klare Rückmeldungen, wenn etwas nicht gut lief, gab es nicht. Der Grund war immer derselbe Vorbehalt. Sie selbst hatte ihn ja gefragt und motiviert, also fühlte sie sich verantwortlich.
Gleichzeitig ist sie genervt. Die Ergebnisse passen nicht. Sie muss Teilen des Projekts selbst hinterherlaufen und wird in Kommunikation eingeschaltet, mit der sie eigentlich nichts zu tun haben wollte. Diesen Ärger spürt der Mitarbeiter. Die unbelastete, entspannte Art der Zusammenarbeit, die beide einmal hatten, ist weg.
Der Elefant im Raum
Zwischen den beiden steht jetzt etwas. Ein Elefant im Raum, also das Unausgesprochene. „Ich traue dir das doch nicht zu.“ Oder auch „Das funktioniert für mich nicht, und ich möchte es anders haben.“ Keiner sagt es, beide spüren es.
Genau das passiert immer, wenn wir Menschen etwas vorenthalten, das wir ihnen eigentlich sagen müssten. Wenn du dazu neigst, Spannungen lieber auszusitzen, lohnt sich auch die Folge über toxische Harmonie. Dort geht es um den Schein-Frieden, der entsteht, wenn Konflikte unter der Oberfläche bleiben.
Die innere Hölle vor dem klärenden Gespräch
Schau einmal auf deine eigene Situation. Es gibt ein Gespräch, dem du aus dem Weg gehst, weil du fürchtest, jemanden zu verletzen. Vielleicht willst du ihn kritisieren, vielleicht willst du ihm eine Aufgabe wegnehmen. Was geht dann in dir ab? Welche innere Hölle springt an?
Vielleicht befürchtest du, dass die Person total enttäuscht ist. Dass sie in Tränen ausbricht. Dass sie dich anschreit oder kündigt. All das kann passieren, und die Folge macht daraus auch kein Geheimnis. Wenn du das Gespräch führst und jemanden mit dem konfrontierst, was du wirklich denkst, kann das eine Konsequenz haben, die dir nicht gefällt.
Die Wahrscheinlichkeit, dass es nicht so schlimm kommt, wie du dir ausmalst, ist sehr hoch. Natürlich passiert das Befürchtete manchmal. Meistens malen wir uns aber nur aus, was auf keinen Fall passieren darf. Die Angst malt das schlimmste Bild, und genau dieses Bild hält dich davon ab, überhaupt anzufangen.
Und die Situation, die du jetzt hast, ist ja auch keine gute. Dein Gegenüber merkt, wenn du mit den Ergebnissen unzufrieden bist. Manche Führungskräfte kritisieren leicht und beiläufig, geben immer mal wieder Hinweise oder setzen kleine Spitzen. Sie sagen es durch die Blume. Für dein Gegenüber entsteht dadurch eine Dissonanz. „Was meint sie eigentlich genau?“ Dieses unklare Gefühl belastet eure Beziehung und behindert eine reibungslose Zusammenarbeit. Wie du kritische Themen trotzdem wertschätzend ansprichst, hörst du in der Folge Wie kann ich kritische Themen wertschätzend ansprechen.
Das Risiko eingehen, für eine vollständige Zusammenarbeit
Damit sich etwas ändert, musst du ein Risiko eingehen. Die Person könnte anders reagieren, als du es dir wünschst. Dieses Risiko trägst du für einen neuen Modus der Zusammenarbeit. In der Folge heißt das Vollständigkeit. Nichts steht mehr zwischen euch, und ihr könnt wieder unbelastet zusammenarbeiten.
Für eine unbelastete Zusammenarbeit muss das Thema auf den Tisch. Erst dann kann nichts mehr zwischen euch stehen.
Im Fall der Kundin hieß das, ein klares Gespräch zu führen. Der Mitarbeiter soll nicht mehr Projektleiter sein und die Projektleitung nach Abschluss einer Projektphase an jemand anderen abgeben. Damit öffnet sich die Möglichkeit für eine neue Form der Zusammenarbeit, die vielleicht funktioniert. Es kann auch die Tür für eine Trennung oder eine andere Konsequenz sein. Notwendig ist das Gespräch in jedem Fall, um den Elefanten im Raum aufzulösen. Wie du solche schwierigen Gespräche vorbereitest, damit du im entscheidenden Moment klar bleibst, kannst du gezielt üben.
Ein Aspekt steckt auch im Thema Delegation. Wer eine Aufgabe überträgt, muss sie auch wieder zurücknehmen können, wenn es nicht passt. Mehr zum wirksamen Abgeben von Verantwortung hörst du in der Folge Delegieren, so geht's.
Das überraschende Ende des Falls
Die Kundin hat das Gespräch geführt. Und der Mitarbeiter war erleichtert. Er hatte sich ebenfalls nicht getraut, ihr zu sagen, dass er mit der Aufgabe überfordert ist und dass es für ihn nicht funktioniert. Die Projektleitung hatte er als Wertschätzung verstanden. Absagen wollte er deshalb nicht.
Abgeschlossen hat er das Thema trotzdem nicht. Er möchte sogar einen zweiten Anlauf nehmen und eine Ausbildung im Projektmanagement machen. Nur mit diesem Projekt, hier und jetzt, war er überfordert. Für beide war das Gespräch eine Erleichterung, und sie sind sehr leicht aus der Situation herausgekommen.
Garantieren lässt sich so ein Ausgang nie. Es hätte auch anders laufen können, bis hin dazu, dass der Mitarbeiter die Abteilung oder das Unternehmen verlässt. Entscheidend ist, dass mit dem Gespräch für beide der Weg für etwas Neues frei wurde. Beendet war an diesem Tag der unausgesprochene Konflikt, und die Zusammenarbeit ging weiter.
Die Geschichte zeigt, dass ein klärendes Gespräch ein positives, unerwartetes Ende nehmen kann. Vielleicht ist sie für dich Anlass genug, das Risiko einzugehen und Dinge anzusprechen, bei denen du befürchtest, dass sie dein Gegenüber verletzen. Karten auf den Tisch, damit ihr nicht länger umeinander herumschleicht. Vielleicht erlebst du dann, wie die Kundin aus dieser Folge, dass dein Gegenüber genauso erleichtert ist wie du.
Ein guter Einstieg ist die Folge Schwierige Gespräche führen. Wenn du merkst, dass dich die Angst vor Verletzung immer wieder bremst, lohnt sich der Blick auf deine Haltung. In unserem Leadership Training REFLECT arbeitest du genau daran, wie dein Selbstbild als Führungskraft dein Verhalten in solchen Momenten prägt. Für eine akute Situation ist ein Führungscoaching oft der schnellste Weg zur Klarheit, so wie bei der Kundin aus dieser Folge.
Wenn in eurem Unternehmen viele Führungskräfte lieber um heikle Themen herumschleichen, ist das ein Thema für die Kultur. Eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen setzt dort an, wo ein ganzes Team lernen will, offen und auf Augenhöhe zu sprechen. Und das nächste klärende Gespräch kannst du vorher im DialogLab durchspielen oder in einem Führungskräftetraining mit anderen Führungskräften üben.
