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YouTubeKritische Themen ansprechen: ein Leitfaden in sechs Schritten
Kritische Themen anzusprechen, gehört zu den Aufgaben, die viele Führungskräfte vor sich herschieben. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen stellen Arne und Jörg einen Leitfaden mit sechs Schritten vor. Damit sprichst du Konflikte, die zwischen dir und einer anderen Person schwelen, wertschätzend an und mit der klaren Absicht, sie zu lösen.
Die Folge baut auf zwei vorherigen Gesprächen auf. In der einen ging es um konstruktive Konfliktoffenheit, in der anderen um Ganzheit und echte Wertschätzung. Jetzt wird es praktisch.
Konfliktoffenheit und konstruktive Konfliktoffenheit
Arne macht zu Beginn einen Unterschied klar. Es gibt Menschen, die sind total konfliktoffen. Wenn sie etwas nervt, sagen sie es sofort. Sie sind sehr konfrontativ, hauen es anderen manchmal um die Ohren oder bringen es vorwurfsvoll zur Sprache. Das ist selten konstruktiv und meint etwas anderes als das, worum es in dieser Folge geht.
Bei konstruktiver Konfliktoffenheit überlegst du dir vorher, was du auf der Beziehungsebene mit der Person wieder erschaffen willst. Durch den Konflikt, durch das Genervtsein oder durch das kritische Thema ist etwas ins Wanken geraten oder sogar zerbrochen. Dein Ziel ist eine andere Situation und eine neue Qualität in eurer Beziehung.
Die sechs Schritte im Überblick
Jörg stellt die sechs Schritte vor. Er betont, dass jeder einzelne Punkt eine eigene Folge füllen könnte. Hier geht es erst einmal darum, das Gerüst zu kennen und es an einem Beispiel zu sehen.
Im ersten Schritt benennst du die Intention. Du beschreibst zu Beginn, wozu du das Gespräch führen willst. Was soll nach dem Gespräch anders sein? Das ist der Einstieg. Arne ergänzt, dass einem das manchmal gar nicht so leichtfällt. Deshalb lohnt es sich, die Intention vorzubereiten und aufzuschreiben.
Im zweiten Schritt beschreibst du die konkrete Situation, die für dich nicht funktioniert hat. Und zwar so konkret und so frei von Interpretationen wie möglich. Arne erklärt, warum das so wichtig ist. Ohne konkretes Beispiel diskutieren Menschen schnell über Deutungshoheit und darüber, wie etwas gemeint war. Dann kommt ihr weg vom eigentlichen Thema, und das Gespräch erfüllt seinen Zweck nicht. Auch diesen Schritt kannst du vorbereiten. Was stört mich eigentlich? Was hat nicht funktioniert? Was will ich klären?
Im dritten Schritt benennst du, was an dieser Situation für dich nicht funktioniert hat. Auch hier möglichst messbar. Welches Ergebnis hast du bekommen, welche Reaktion, und was davon passt für dich nicht?
Im vierten Schritt gibst du deinem Gegenüber Raum. Du fragst mit aufrichtigem Interesse nach seinem Blickwinkel. Was war seine Absicht, was war die positive Intention dahinter? Entscheidend ist die Haltung. Die Frage muss echt gemeint sein.
Im fünften Schritt sagst du klar, was du von deinem Gegenüber erwartest und was dir wichtig ist.
Im sechsten Schritt schließt ihr eine konkrete Vereinbarung darüber, wie ihr es künftig handhaben wollt. Arne empfiehlt, das ganze Gespräch vom Ende her zu denken. Ohne Vereinbarung bleibt am Ende nur ein „Ich hab es ja gesagt“. Vielleicht hast du recht bekommen, aber konstruktiv wird es erst, wenn ihr etwas in Zukunft anders macht.
Jörg unterstreicht diesen Punkt. Viele Konflikte im Alltag entstehen gerade deshalb, weil es keine Vereinbarung gab. Arne ergänzt, dass oft nur eine implizite Erwartung im Raum stand, die der andere gar nicht erfüllen konnte, weil sie ihm nicht transparent war. Welche Erwartungen du voraussetzen darfst und welche du aussprechen musst, besprechen die beiden in der Folge Was du selbstverständlich erwarten kannst.
Ein Beispiel: der Mitarbeiter, der gerade Vater geworden ist
Arne macht den Leitfaden an einem Fall greifbar. Du bist Führungskraft. Ein guter Mitarbeiter ist gerade Vater geworden und kommt zu dir. Er möchte Zeit mit seinem Kind verbringen und in den nächsten Monaten flexibler arbeiten. Der Job gibt das her. Er will sich seine Zeit im Homeoffice freier einteilen, nur noch ins Büro kommen, wenn Meetings mit dem Team anstehen, und liegengebliebene Sachen abends erledigen. Du sagst: „Klar, das können wir so machen.“
Ab und zu rufst du ihn abends an. Eines Tages rufst du um 20.30 Uhr an, und er ist ziemlich patzig. „Sag mal, warum rufst du eigentlich immer so spät an? Du weißt doch, ich habe Familie. Das passt gerade überhaupt nicht. Können wir das nicht morgen klären?“
Seitdem steht etwas zwischen euch. Es hat dich richtig genervt, denn du hattest die Erwartung, flexibel mit ihm kommunizieren zu können, wenn er schon seltener im Büro ist. Ein paar Tage später ist der Umgang immer noch nicht entspannt. Es belastet dich, und du merkst, dass es euch davon abhält, gut zusammenzuarbeiten.
Das Konfliktgespräch Schritt für Schritt
Jetzt nimmst du dir die sechs Schritte und sprichst das kritische Thema wertschätzend an. Als Intention könntest du sagen: „Wir haben in der Vergangenheit immer super zusammengearbeitet, waren füreinander da, und es hat Spaß gemacht. Ich möchte, dass das wieder so ist.“
Dann die konkrete Situation. „Als ich dich letzten Dienstag gegen 20.30 Uhr angerufen habe, warst du ziemlich patzig. Du hast gesagt, es kann nicht sein, dass ich dich so spät noch anrufe, weil du Familie hast.“
Dann, was für dich nicht funktioniert hat. „Ich hatte unsere Vereinbarung so verstanden, dass du dir deine Zeit freier einteilst und seltener im Büro bist, dafür aber abends noch Dinge erledigst. Das hattest du ja auch gesagt. Und dann rufe ich abends an, und es geht doch nicht. War das ein Missverständnis?“
Im vierten Schritt fragst du nach. „Wie hast du das mit der Flexibilität eigentlich gemeint?“ Jörg spielt durch, was der Mitarbeiter antworten könnte. Er habe nicht damit gerechnet, abends angerufen zu werden. Er jongliere zu Hause mit Kind und Partnerin, der Anruf reiße ihn heraus, und weil er mal um 19 Uhr und mal um halb zehn komme, sitze er den ganzen Abend auf heißen Kohlen.
Plötzlich kannst du dich in ihn hineinversetzen. Er reagiert so, weil die Situation auch für ihn schwierig ist. Mit seiner Einstellung zur Arbeit hat das wenig zu tun.
Ohne Vereinbarung ist so ein Gespräch eigentlich nur ein „Ich hab es ja gesagt“.
Im fünften Schritt nennst du deine Erwartung klar. „Wenn du mehr Flexibilität möchtest und seltener im Büro bist, ist das für mich völlig in Ordnung. Ich möchte dich aber auch erreichen können. Können wir etwas vereinbaren, damit wir beides haben?“ Arne schlägt zum Beispiel vor, vorher per WhatsApp einen Telefonslot anzufragen, und der Mitarbeiter schreibt zurück, wann es passt.
Jörg zeigt eine andere mögliche Antwort. Der Mitarbeiter möchte nicht den ganzen Abend damit rechnen, dass der Chef anruft. Er schlägt deshalb ein festes Fenster vor, etwa zwischen 20 Uhr und 21.30 Uhr, wenn er sich ohnehin noch einmal an die Arbeit setzt. Du denkst kurz nach und sagst, dass dir eine Stunde reicht, von 20.30 bis 21.30 Uhr. Wenn ihr beide zustimmt, habt ihr eine wirksame Vereinbarung.
Damit ist das Thema geklärt und belastet euch nicht mehr. Vielleicht entschuldigt sich der Mitarbeiter auch für seine Reaktion. Das ist schön, aber oft nicht nötig. Meist kreisen die Gedanken um die Frage, ob es in Zukunft miteinander klappt, und genau die habt ihr beantwortet. Mehr dazu, warum stille Deals keine Vereinbarungen sind, hörst du in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen.
Die Vereinbarung schriftlich festhalten
Jörg hat noch einen Tipp, der das Gespräch abrundet. Schreib deinem Gegenüber danach einen kurzen Zweizeiler per E-Mail. Bedanke dich dafür, dass ihr darüber gesprochen habt und wieder Klarheit zwischen euch herrscht, und halte die Vereinbarung fest. In diesem Fall also, dass du nur noch zwischen 20.30 und 21.30 Uhr anrufst.
Der Leitfaden wirkt einfach, und doch verlangt er Übung. Gerade die interpretationsarme Beschreibung und das aufrichtige Nachfragen fallen vielen schwer, wenn sie selbst noch verärgert sind. Wie du ein Konfliktlösungsgespräch noch genauer aufbaust, besprechen Arne und Jörg in der Folge Konflikte lösen ganz einfach. Im Leadership Training REFLECT trainieren Führungskräfte genau solche Gespräche, und wenn ihr eine Kultur der konstruktiven Konfliktoffenheit im ganzen Unternehmen aufbauen wollt, begleitet MINDSET MOVERS diesen Veränderungsprozess auch inhouse.
Am einfachsten lernst du die sechs Schritte, indem du sie ausprobierst, bevor es ernst wird. Im DialogLab kannst du ein Klärungsgespräch wie das mit dem jungen Vater durchspielen und übst so schwierige Gespräche in einem geschützten Rahmen. Wenn du darüber hinaus an deiner Haltung in Konflikten arbeiten willst, ist das Führungskräftetraining REFLECT der richtige Ort.
