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YouTubeKonflikte lösen als Führungskraft: Lösen oder recht haben
Konflikte nerven. Viele Führungskräfte schieben Konfliktlösungsgespräche auf, weil sie Eskalation fürchten. Schwamm drüber, passt schon. Arne hält das für eine schlechte Idee. Was zwischen zwei Menschen steht, frisst Zeit, Fokus und Energie und kostet am Ende Produktivität. Konflikte lösen gelingt mit Leichtigkeit, wenn du die passende Haltung mitbringst und das Gespräch klar aufbaust. Wie das geht, zeigen Arne und Jörg in dieser Folge des Podcast Wirksam führen.
Der erste Stolperstein liegt in dir. Wenn deine Absicht ist, dass die andere Person am Ende sagt „Chef, du hattest recht, ich lag falsch“, wird es schwierig. Recht haben wollen ist eine natürliche Regung, gerade als Führungskraft, wenn es um dein Standing geht. Diese Absicht steht der Lösung fast immer im Weg. Arne zitiert ein Sprichwort, nach dem die meisten Menschen lieber recht haben als glücklich sein. Auf Führung übertragen heißt das, vielen Führungskräften ist Recht haben wichtiger als Erfolg.
Die Haltung entscheidet vor dem ersten Satz
Jörg lädt zum Perspektivwechsel ein. Kein Mensch wacht morgens auf und beschließt, dir heute das Leben schwer zu machen. Menschen handeln meistens aus einer positiven Absicht, die du vielleicht nicht kennst. Aus ihrem Blickwinkel ist ihr Verhalten oft nachvollziehbar.
Ein Konfliktlösungsgespräch ist deshalb nur sinnvoll, wenn du den Konflikt wirklich lösen willst und bereit bist, dich in die Schuhe deines Gegenübers zu stellen. Was könnte die positive Absicht hinter seinem Verhalten sein? Wer noch voll im Vorwurf steckt und denkt „der ist faul“ oder „der hat das gegen mich gemacht“, kann die Idee knicken. Dann führst du höchstens ein Streitgespräch. Arne erinnert an Paarbeziehungen. Wer mit aller Gewalt recht haben will, erzeugt Eskalation, weil es nur einen akzeptablen Ausgang gibt, die Kapitulation des anderen. Du kannst das an deiner eigenen Erfahrung prüfen. Wie oft hat jemand am Ende eines Streits zu dir gesagt, dass du recht hattest? Und wie wahrscheinlich ist das beim nächsten Mal? An dieser Haltung arbeiten wir im Führungstraining intensiv, weil sie jedes schwierige Gespräch prägt.
In der Hierarchie kommt etwas dazu. Vielleicht sagt dein Mitarbeiter mit der Faust in der Tasche „Ja, Chef, du hast recht“ und denkt sich das Gegenteil. Dann kriegst du es hintenrum heimgezahlt, und der Konflikt ist nicht gelöst.
Was ist überhaupt ein Konflikt?
Ein abweichender Standpunkt ist noch kein relevanter Konflikt. Für Arne und Jörg ist ein Konflikt eine unerfüllte Erwartung. Relevant wird er, wenn sich mindestens einer über den anderen ärgert, sich hintergangen fühlt oder dem anderen Absicht unterstellt. In der Zusammenarbeit wird das toxisch. Wer unterstellt, der andere sei nicht aufrichtig, ist weniger offen, geht ihm aus dem Weg oder zahlt es ihm anderweitig heim.
In solchen Situationen bist du als Führungskraft in der Verantwortung, das anzusprechen. Mit der Intention, dass am Ende klar ist, wie ihr es künftig so gestaltet, dass es für beide funktioniert. Unabhängig davon, wer an der jetzigen Situation schuld ist. Wie du mit Konflikten zwischen zwei Mitarbeitenden umgehst, hörst du in der Folge über Streit im Team.
Jörg sieht im Konflikt auch etwas Gutes. Er macht dir bewusst, was dir wirklich wichtig ist. Vielleicht Pünktlichkeit, wenn der Termin um 9 Uhr beginnt. Vielleicht ein Handschlag am Morgen. Wie unausgesprochene Erwartungen zu Enttäuschungen werden, besprechen die beiden in der Folge Deals sind keine Vereinbarungen.
Manchmal reichen ein paar Sekunden
Wenn dich eine unerfüllte Erwartung so beschäftigt, dass du sie nicht loslassen kannst, belastet sie eure Zusammenarbeit. Dann hilft ein kurzes klärendes Gespräch. Manchmal dauert es nur Sekunden. „Habe ich dich da richtig verstanden?“ oder „Du bist heute Morgen zu spät gekommen, was ist los?“
Vielleicht antwortet die Person, dass sie beim Arzt war und das gestern schon gesagt hat. Dann ist deine Unterstellung ausgeräumt, und genau die war das Belastende. Oder sie sagt „Das war doch ein interner Termin, und du sagst immer Customer First.“ Dann gibt es etwas Neues zu klären. Etwa, dass du erwartest, dass Kundentermine um euren wöchentlichen Termin herum geplant werden.
Der schlechteste Einstieg in ein Konfliktgespräch
Die größte Unsicherheit bei Konfliktlösungsgesprächen ist der Einstieg. Arne dreht die Frage um. Der schlechteste Einstieg ist ein Vorwurf oder eine Unterstellung. „Du warst heute Morgen echt respektlos mir und dem Team gegenüber, darüber will ich mit dir sprechen.“ Druck erzeugt Gegendruck. Wer in die Ecke gedrängt wird, schlägt zurück, verteidigt sich oder macht komplett zu. Beides führt zu keiner Lösung. Wie ein guter Einstieg allgemein gelingt, hörst du in der Folge über den richtigen Start ins Mitarbeitergespräch.
Vereinbarung und Intention: Die zwei Anker im Konfliktlösungsgespräch
Bevor du ins Gespräch gehst, überlegst du, was du künftig mit der Person vereinbaren willst, damit es für euch beide besser funktioniert. Dann kennst du das Ende des Gesprächs. Die Vereinbarung ist einfach. „Kann ich mich künftig darauf verlassen, dass …?“ Sagt die Person „Ja, Hand drauf“, habt ihr eine wirksame Vereinbarung. Wie du Gespräche so beendest, dass sie umgesetzt werden, vertiefen Arne und Jörg in der Folge über wirksame Gesprächsabschlüsse.
Für den Einstieg fragst du dich, welche Qualität du auf der Beziehungsebene mit diesem Menschen gerne hättest. Im Moment ist da vielleicht Ärger, Unzufriedenheit, Enttäuschung. Gewünscht wäre eine vertrauensvolle Beziehung, ein offener Umgang wie im ersten gemeinsamen Projekt, Klarheit oder Leichtigkeit. Formuliere das positiv, ohne Verneinung.
Ich möchte kurz was mit dir besprechen, weil ich gerne in Leichtigkeit mit dir zusammenarbeiten will.
Dem kann dein Gegenüber leicht zustimmen. Niemand sagt „Nee, ich stehe auf stressige Beziehungen, es muss immer knirschen und knallen.“ Menschen wollen Leichtigkeit, Vertrauen, Offenheit und Entspannung. Arne bittet darum, das nicht taktisch zu nutzen. Formuliert nur eine Intention, die ihr selbst fühlt.
Jörg ergänzt, warum die Intention so wertvoll ist. Sie ist dein roter Faden. Wenn das Gespräch in operative Details abdriftet, holst du es zurück. „Stopp, mir geht es darum, dass wir künftig wieder entspannter zusammenarbeiten.“ Die Vereinbarung zahlt auf diese Intention ein. Ärgerst du dich über Unpünktlichkeit, vereinbarst du zum Beispiel, dass die Person pünktlich kommt oder zwei Stunden vorher Bescheid gibt. Arne sagt dazu ganz offen, dass ihn Warten ärgert. Was für dich unentspannt ist, ist es garantiert auch für dein Gegenüber. Solche Gespräche kannst du im DialogLab durchspielen, bevor du sie im Alltag führst.
Interpretationsfrei ansprechen, was nicht funktioniert hat
Zwischen Einstieg und Vereinbarung sprichst du an, was für dich nicht funktioniert hat. Jörg nutzt genau diese Formulierung. „Lieber Martin, das hat für mich nicht funktioniert.“ Er findet sie neutral und frei von Bewertung. Du kannst sie mit deiner Intention verbinden. „Für entspannte Zusammenarbeit hat es für mich nicht funktioniert, dass ich heute Morgen auf dich gewartet habe und nicht wusste, ob du kommst.“ Danach nennst du deine Erwartung und fragst, ob du dich darauf verlassen kannst. Stimmt die Person zu, ist der Konflikt gelöst. Die Enttäuschung ist vielleicht noch da, die Sorge, dass es wieder passiert, ist ausgeräumt. Für Arne ist ein Konflikt gelöst, sobald ihr euch darauf verlassen könnt, dass es künftig besser funktioniert.
Arne rät, immer interpretationsfrei zu beschreiben. „Als du heute Morgen ins Büro gekommen bist, hast du mir nicht Guten Morgen gesagt.“ Wer stattdessen sagt „Du warst respektlos“, diskutiert schnell darüber, was Respekt eigentlich bedeutet. Oft bringt das Gespräch dann überraschende Erkenntnisse. Die Person wollte Jörg nicht stören, weil er so konzentriert wirkte. Oder sie war wegen eines privaten Streits in Gedanken. Meistens gehen solche Gespräche entspannt aus, wenn du entspannt hineingehst. Weil du die wahre Absicht nicht kennst, ist eine positive Unterstellung hilfreicher als eine negative.
Konfliktlösung ist lernbar, sagt Arne, du musst es nur machen. Im Leadership Training REFLECT vertiefen wir in 12 Trainingseinheiten Konfliktlösung und Gesprächsführung, und du simulierst solche Gespräche Woche für Woche. Wenn in eurem Unternehmen Konflikte ganze Bereiche lähmen, begleiten wir das als Veränderungsprozess. Einen ersten Eindruck geben dir unsere kostenlosen Webinare, und dein nächstes Konfliktgespräch kannst du im Gesprächstraining üben, bevor es ernst wird.
