Gesprächsführung meistern: Wie du Gespräche so beendest, dass die Umsetzung läuft

Gesprächsführung: So beendest du Gespräche mit einer klaren Vereinbarung

Du hast mit einer Mitarbeiterin gesprochen, alles schien klar, und ein paar Wochen später führst du dasselbe Gespräch noch einmal. Oder du kommst aus dem Termin und merkst, dass eigentlich niemand genau weiß, was jetzt zu tun ist. Häufig hat das mit der Art zu tun, wie du Gespräche führst und vor allem, wie du sie beendest.

In Folge 163 vom Podcast Wirksam führen steht der Begriff Gesprächsführung zum ersten Mal im Titel, obwohl es in fast jeder Folge darum geht, wie Arne selbst bemerkt. Arne und Jörg zeigen, wie du Gespräche so vorbereitest und abschließt, dass die Umsetzung danach von allein läuft.

Ob Feedback, Korrektur, Gehaltsgespräch oder Konfliktklärung, du führst ein Gespräch selten zum Selbstzweck, sagt Jörg. Danach soll etwas passieren. Viele Führungskräfte sind frustriert, weil genau das ausbleibt. Man hat doch alles klar besprochen, und trotzdem liefert der Mitarbeiter nicht oder übernimmt wieder keine Verantwortung.

Arne beobachtet dabei immer wieder dasselbe Muster. Viele verbringen die meiste Gesprächszeit mit der Vergangenheit. Was lief schlecht, welche Auswirkungen hatte das, warum muss es anders werden. Am Ende fragen sie „Verstehst du das?“, und das Gegenüber sagt „Klar“. Funktionieren wird es trotzdem nicht, weil das Gespräch ohne klare Vereinbarung endet. Es fehlt die Idee, was dein Gegenüber konkret tun soll und woran ihr beide ablesen könnt, dass es besser läuft.

Klarheit vor dem Gespräch

Diese Klarheit brauchst du, bevor du ins Gespräch gehst. Egal ob Mitarbeitergespräch, Feedback, Korrektur, Performance, Motivation oder ein Konflikt zwischen euch beiden. Was soll das Ergebnis sein? Was kann der andere tun, damit es für dich künftig besser funktioniert? Und ist das messbar?

Nicht messbar sind Ziele wie „Er soll sich danach gut fühlen“, „Mir war wichtig, das mal gesagt zu haben“ oder „Ich will das Gefühl haben, dass er es verstanden hat“. Arne würde da sofort nachfragen, woran du das festmachst. Jörg ergänzt den Klassiker. Der Wunsch, dass jemand mehr Verantwortung übernimmt, ist genauso unklar. Was ist für dich ganz konkret Ausdruck davon, dass deine Mitarbeiterin verantwortlich handelt? Nur wenn du das weißt, kannst du eine wirksame Vereinbarung treffen. Wie du dafür einen roten Faden in Mitarbeitergesprächen findest, hörst du in einer früheren Folge.

Verantwortung übernehmen, an einem Beispiel

Arne nimmt eine Mitarbeiterin, die ein Kundenprojekt leitet. Es gibt Schwierigkeiten, der Kunde beschwert sich oder das Projekt wird langsamer. Sie agiert zögerlich und fragt dich immer wieder, was zu tun ist. Konkret könnte Verantwortung hier heißen, dass sie beim Kunden selbst nachfasst, um die nötigen Informationen rechtzeitig zu bekommen, und eigene Vorschläge mit dem Kunden bespricht, ohne vorher Rücksprache mit dir zu halten. Leitet sie die Meetings zum Projekt, verteilt sie die anfallenden Aufgaben und hält sie selbst nach.

Schau dabei auch auf ihre Absicht. Menschen handeln selten aus negativer Absicht. Sie fragt dich vermutlich nicht, um dir auf den Zeiger zu gehen. Wahrscheinlich glaubt sie, dass du eingebunden sein willst, und möchte nicht über deinen Kopf hinweg entscheiden. Genau das musst du klarstellen. Sagst du nur „Ich möchte, dass du mehr Verantwortung übernimmst“, antwortet sie im Zweifel „Das mache ich doch“.

Wie viel Interpretation in solchen Situationen steckt, zeigt ein Fall aus Jörgs Coaching. Eine Klientin ärgerte sich, dass eine Kollegin nie Meetings vorbereitet oder moderiert. Nach dem Coaching sprach sie es an. Die Antwort war, man habe gedacht, sie mache das so gern und so gut. Beide hatten aneinander vorbei interpretiert. Ein einziges Gespräch hat es gelöst, und die Kollegin sagte, wenn du das willst, mache ich es gern.

Die Gesprächsintention als roter Faden

Die Überschrift „mehr Verantwortung übernehmen“ kann deine Gesprächsintention sein. Du sprichst sie zu Beginn offen aus, und sie trägt dich durch das ganze Gespräch. Ein oder zwei konkrete Beispiele aus den letzten Wochen machen deutlich, was gefehlt hat.

Am Ende steht eine Vereinbarung, die Verlässlichkeit schafft, vor allem für dich. Du willst das Thema nicht noch einmal besprechen müssen. Dafür brauchst du eine Zusage. Arne nennt es Zustimmung und meint damit Commitment oder Verbindlichkeit. Die Person muss es nicht gut finden. Sie sagt klar, dass sie es so umsetzt. Zum Beispiel so. „Ich plane die Meetings künftig selbst und verteile die Themen. Wenn der Kunde ein Problem hat, schlage ich ihm direkt Lösungen vor, und fehlen mir Informationen, fasse ich selbst nach.“ Dann kannst du sagen, gut, dann kann ich mich darauf verlassen. Mehr dazu, wie Verbindlichkeit entsteht, findest du in der Folge Commitment in der Führung.

Verbindlichkeit schlägt Konsens

Jörg sieht hier ein großes Missverständnis. Viele Führungskräfte suchen am Ende eines Gesprächs Einverständnis. Sie formulieren weich, etwa „Wir müssten mal“ oder „Das siehst du doch auch so“, aus Sorge, als schroff zu gelten oder abgelehnt zu werden. Harmonie ist ein emotionales Thema. Eine Vereinbarung ist nüchtern. Ist es verstanden, ich erwarte das bis dann von dir, habe ich dein Ja?

Wer Konsens sucht, landet schnell bei Ausnahmen, sagt Arne. Die Mitarbeiterin fragt, ob sie dich nicht doch einschalten darf, wenn der Kunde Informationen nicht liefert. Ihr diskutiert über Sonderfälle, und der Kern verwässert. Am Ende seid ihr euch einig, und trotzdem bist du nicht aus der Nummer raus. Dann hast du Einverständnis über Verbindlichkeit gestellt. Verbindlichkeit kann auch Disagree and Commit heißen. Wenn jemand sagt, es gefällt mir nicht, aber du kannst dich drauf verlassen, ist das genau die Zusage, um die es geht.

Jörg rät, auf Antworten wie „Ich versuch's“ zu achten. Das klingt nach Zustimmung und ist keine. Was willst du ein paar Tage später mit jemandem besprechen, der nur gesagt hat, er versucht es? Hören willst du ein „Du kannst dich drauf verlassen, ich mache das“.

Eine Vereinbarung ist digital. Es gibt ein Ja oder ein Nein.

Bei einem Nein fragst du nach. Will die Person nicht, oder traut sie es sich nicht zu? Fehlt das Können, sprecht ihr darüber, wie sie die nötige Qualifikation erwirbt, vorausgesetzt, du traust es ihr zu. Fehlt der Wille, habt ihr ein anderes Thema, und es geht um die Frage, ob die Rolle passt. Solche Momente kannst du im DialogLab üben, mit einem Gegenüber, das dir genau dieses „Ich versuch's“ anbietet.

Klar sein und wertschätzend bleiben

Das klingt vielleicht mechanisch und wenig herzlich. Jörg kennt das Gefühl, er kommt nach eigener Aussage selbst aus der Ecke der People Pleaser. Für ihn ist das empathisches Durchsetzungsvermögen. Du kannst herzlich und wertschätzend sein und in der Sache klar, und das ist trainierbar, etwa im Führungskräftetraining.

Arne ergänzt, was passiert, wenn du nicht bekommst, was du willst. Dann bist du ja nicht einfach weiter nett. Gerade wer zum People Pleasing neigt, zahlt den Ärger subtil heim, mit blöden Aufgaben, weniger Offenheit oder indem er der Person aus dem Weg geht. Viele rechtfertigen sich auch für das, was sie verlangen, mit angezogener Handbremse und schlechtem Gewissen. Das belastet die Beziehung und das ganze System mehr als ein klares Wort. Wie das im Alltag gelingt, besprechen die beiden auch in der Folge Mitarbeitergespräche, Klarheit schaffen ohne autoritär zu wirken.

Die Vereinbarung festhalten

Jörg empfiehlt, am Ende die andere Person in die Verantwortung zu nehmen. Lass sie zusammenfassen, was ihr vereinbart habt und was sie als Nächstes tut. Arne begründet das. Fasst du selbst zusammen, übernimmst du wieder die Verantwortung, und es sind deine Worte. Wer die Vereinbarung selbst formuliert, identifiziert sich damit. Dazu kommt ein kurzer Zweizeiler per Mail oder ein Eintrag im Protokoll, damit ihr in ein paar Wochen nicht darüber streitet, wer was gemeint hat. Genau solche Konflikte über unterschiedlich erinnerte Absprachen landen bei den beiden oft im Coaching. Warum gerade die letzten Minuten eines Gesprächs entscheiden, hörst du auch in Mitarbeitergespräche meistern.

Wenn du das nächste schwierige Gespräch vorbereiten willst, kannst du es vorher als Gespräch üben. Wer grundsätzlich an seiner Gesprächsführung arbeiten will, bekommt im Leadership Training REFLECT zwölf Wochen Zeit dafür. Und wenn ihr verbindliche Gesprächsführung im ganzen Führungsteam verankern wollt, begleiten Arne und Jörg das als Inhouse-Training.