Mitarbeitergespräche wirksam beenden: Warum die letzten zwei Minuten entscheiden

Mitarbeitergespräche wirksam beenden: Warum danach oft nichts passiert

Das Gespräch lief gut. Dein Mitarbeiter hat gesagt, dass er verstanden hat. Kurz darauf sitzt ihr wieder zusammen, weil sich nichts verändert hat. Wenn du das als Geschäftsführer oder Führungskraft kennst, liegt es häufig daran, wie das Mitarbeitergespräch geführt und vor allem, wie es abgeschlossen wurde.

In dieser Classic Folge vom Podcast Wirksam führen zeigen Arne und Jörg, wie du Gespräche so vorbereitest und beendest, dass die Umsetzung danach zum Selbstläufer wird. Arne fällt dabei etwas auf. In fast jeder Folge geht es um Gesprächsführung und wirksame Kommunikation, im Titel stand der Begriff bei der ersten Ausstrahlung zum ersten Mal. Die entscheidenden Minuten eines Gesprächs sind die letzten zwei.

Vielleicht kennst du die Muster. Du führst ein Gespräch und musst es kurz darauf noch einmal führen. Du gehst raus und hast das Gefühl, so richtig klar ist nicht, was jetzt zu tun ist. Oder die Umsetzung läuft danach einfach nicht so, wie du es dir vorgestellt hast. Dann hat das vermutlich mit der Art zu tun, wie du Gespräche führst und beendest.

Jedes Gespräch braucht ein Ergebnis, das du vorher kennst

Ob Ergebnisgespräch, Korrektur oder Gehaltsgespräch, du führst kein Gespräch zum Selbstzweck. Jörg bringt es auf den Punkt. Du hast immer eine Agenda, irgendetwas soll danach passieren. Trotzdem erleben die beiden immer wieder frustrierte Führungskräfte, die sagen, man habe doch alles ganz klar besprochen. Und jetzt liefere der Mitarbeiter wieder nicht oder übernehme schon wieder keine Verantwortung.

Arne beobachtet einen typischen Grund. Viel Gesprächszeit fließt in die Vergangenheit. Was lief schief, welche Auswirkungen hatte das, warum muss es anders werden. Am Ende fragt die Führungskraft „Verstehst du das?“ und hört ein „Ja, klar“. Was fehlt, ist eine klare Vereinbarung darüber, was dein Gegenüber ab jetzt tut und woran ihr beide merkt, dass es besser läuft.

Deshalb beginnt ein wirksames Gespräch vor dem Gespräch. Egal ob Mitarbeitergespräch, Feedback, Korrektur, Performance, Konfliktlösung oder Motivation, du brauchst vorher Klarheit über zwei Fragen. Was soll das Ergebnis sein? Und was kann die andere Person künftig tun, damit es für dich besser funktioniert? Wie du dann gut einsteigst, hörst du in der Folge Mitarbeitergespräch richtig starten.

Messbar statt gutes Gefühl

Viele Gesprächsziele klingen gut und bleiben trotzdem wirkungslos. Dass sich der andere danach gut fühlt, ist kein messbares Ergebnis. „Mir war wichtig, das mal gesagt zu haben“ auch nicht. Dass du das Gefühl hast, er habe es verstanden, ebenso wenig. Woran machst du das fest? Daran, dass er Ja gesagt hat?

Der Punkt ist den beiden so wichtig, dass sie ihn vertiefen. Genauso unklar ist das Ziel, dein Mitarbeiter solle mehr Verantwortung übernehmen. Darauf antwortet fast jeder, das tue er doch. Die entscheidende Frage lautet, was für dich ganz konkret ein Ausdruck davon ist, dass jemand verantwortlich handelt. Erst wenn du das klar hast, kannst du eine wirksame Vereinbarung treffen.

Arne macht es an einem Beispiel greifbar. Eine Mitarbeiterin leitet ein Kundenprojekt. Es gibt Schwierigkeiten, der Kunde beschwert sich oder das Projekt stockt. Sie agiert zögerlich und fragt dich immer wieder, was zu tun ist. Mehr Verantwortung könnte hier heißen, dass sie selbst beim Kunden nachfasst, um die nötigen Informationen rechtzeitig zu bekommen. Oder dass sie eigene Lösungsvorschläge mit dem Ansprechpartner beim Kunden bespricht, ohne vorher mit dir Rücksprache zu halten. Das sind zwei konkrete Punkte, die ihr vereinbaren könnt. Ein dritter wäre, dass sie in ihren Projektmeetings die Aufgaben selbst verteilt und nachhält.

Geh dabei von einer positiven Absicht aus. Sie fragt dich vermutlich nicht, um dir auf die Nerven zu gehen. Wahrscheinlich glaubt sie, du willst eingebunden sein, und möchte nicht über deinen Kopf hinweg entscheiden. Genau deshalb musst du sagen, was du erwartest.

Wie leicht Menschen aneinander vorbei interpretieren, zeigt ein Fall aus Jörgs Coaching. Eine Frau ärgerte sich, dass eine andere Person nie die Vorbereitung und Moderation der Meetings übernahm. Das hatte immer sie gemacht. Nach dem Coaching suchte sie das Gespräch. Die Antwort lautete, man habe gedacht, sie mache das so gern und so gut, deshalb habe man sich nie eingebracht. Ein klares Gespräch hat das Thema gelöst.

Die Gesprächsintention als roter Faden

Ist dein Thema mehr Verantwortung, dann ist das deine Gesprächsintention. Arne empfiehlt, sie gleich zu Beginn offen auszusprechen. Sie trägt dich als roter Faden durch das Gespräch. Danach nennst du ein oder zwei konkrete Beispiele aus den letzten Wochen, an denen dir Verantwortung gefehlt hat. So wird das Thema greifbar. Wie du diesen roten Faden im Mitarbeitergespräch hältst, vertieft eine frühere Folge.

Am Ende steht eine Vereinbarung. Sie gibt vor allem dir Verlässlichkeit. Du musst das Thema nicht noch einmal besprechen, und das Verhalten deines Mitarbeiters verändert sich tatsächlich. Dafür brauchst du seine Zustimmung. Arne meint damit Commitment und Verbindlichkeit. Die Person muss die Sache nicht gut finden. Du brauchst nur eine klare Aussage wie „Ich hab verstanden, was du mit mehr Verantwortung meinst. Ich plane die Meetings künftig selbst, verteile die Themen und schlage dem Kunden selbst Lösungen vor.“ Dann kannst du abschließen. „Gut, dann kann ich mich darauf verlassen, dass das ab jetzt so läuft.“

Vereinbarung statt Konsens

Hier sehen Arne und Jörg eines der größten Missverständnisse in der Gesprächsführung. Viele Führungskräfte suchen gegen Ende Konsens. Die andere Person soll die Sache genauso sehen. Dann fallen schwammige Sätze wie „Wir müssten mal …, das siehst du doch auch so?“ Dahinter steckt oft die Sorge, abgelehnt oder als schroff wahrgenommen zu werden. Jörg nennt Konsens ein sehr emotionales Thema. Verbindlichkeit dagegen ist nüchtern. Du sagst, was du bis wann erwartest, und fragst, ob du dafür ein Ja bekommst.

Arne beschreibt, wie das Ringen um Einverständnis den Kern verwässert. Die Mitarbeiterin aus dem Beispiel sagt vielleicht, bei diesem Kunden komme die Information ja nie rechtzeitig, und ob sie dich da nicht doch einschalten dürfe. Plötzlich diskutiert ihr über Ausnahmen. Am Ende habt ihr Einverständnis, und trotzdem bist du nicht aus der Nummer raus. Dann hast du Einverständnis über Verbindlichkeit gestellt. Ein Satz wie „Gefällt mir nicht, aber du kannst dich darauf verlassen“ ist dagegen eine gute Vereinbarung. Arne nennt das Disagree and Commit. Mehr dazu hörst du in der Folge über Commitment in der Führung.

„Ich versuche es“ ist keine Vereinbarung.

Jörg rät, auf die eigene Wortwahl zu achten. Fragst du „Magst du das heute noch an den Kunden schicken?“, bekommst du vielleicht ein „Ich versuche es“. Für dich klingt das nach Zustimmung. Tatsächlich hast du keine Zusage, und ein paar Tage später weißt du nicht, worüber du mit der Person reden sollst. Die Frage nach der Vereinbarung ist digital, sie verlangt ein Ja oder ein Nein.

Kommt ein Nein, hakst du nach. Dann bleiben zwei Möglichkeiten. Entweder kann die Person es nicht. Dann sprecht ihr darüber, wie sie die nötige Qualifikation erwirbt, sofern du ihr das zutraust. Oder sie will es nicht. Dann habt ihr ein anderes Thema, und es stellt sich die Frage, ob sie in der richtigen Rolle ist. Diesen Moment, in dem statt eines Ja nur ein Ausweichen kommt, kannst du im DialogLab mit KI-Charakteren üben.

Klarheit und Empathie gehören zusammen

Klingt das hart oder mechanisch? Jörg sagt offen, dass er selbst aus der People Pleaser Ecke kommt. Gerade deshalb betont er, dass sich empathisches Durchsetzungsvermögen trainieren lässt. Du kannst wertschätzend und gleichzeitig in der Sache klar sein. Genau daran arbeiten wir im Führungskräftetraining REFLECT.

Die Alternative ist selten so nett, wie sie scheint, sagt Arne. Wenn Führungskräfte nicht bekommen, was sie wollen, ärgern sie sich. People Pleaser zeigen diesen Ärger nicht offen. Sie zahlen es subtil heim, mit einer blöden Aufgabe, weniger Gesprächen, weniger Vertrauen oder einer Unterstellung. Das belastet die Beziehung und das ganze System, in dem ihr arbeitet. Wenn du dich darin wiedererkennst, hilft dir die Folge People Pleasing stoppen weiter.

Viele rechtfertigen sich auch für das, was sie verlangen, und gehen mit angezogener Handbremse und schlechtem Gewissen ins Gespräch. Das verwässert die Vereinbarung. Klarer klingt es so. „Vielleicht findest du das gerade nicht super, ich brauche es trotzdem von dir. Kann ich mich darauf verlassen, dass du es bis dann umsetzt?“ Sagt die Person „Ich teile das nicht zu hundert Prozent, aber du kannst dich darauf verlassen“, hast du, was du brauchst.

Die letzten zwei Minuten im Mitarbeitergespräch

Zum Schluss nimmst du dein Gegenüber in die Verantwortung. Jörg schlägt vor, die Person zu bitten, in eigenen Worten zu wiederholen, was ihr vereinbart habt. Arne ergänzt den Grund. Fasst du selbst zusammen, übernimmst du wieder die Verantwortung, und es bleiben deine Worte. Spricht die andere Person aus, was sie als Nächstes tut, identifiziert sie sich mit der Vereinbarung.

Danach wird es schriftlich. Ein Eintrag im Protokoll oder ein Zweizeiler per Mail reicht, damit ihr in ein paar Wochen nicht darüber diskutieren müsst, was besprochen wurde. Als Coaches erleben Arne und Jörg oft, dass Menschen im Clinch liegen, weil sie unterschiedlich interpretieren, was vor Wochen besprochen wurde. Eine kurze Zusammenfassung verhindert genau das und schafft eine Struktur, die auch für deinen Mitarbeiter verlässlich ist. Nach einiger Zeit, so die Erfahrung der beiden, machst du es gar nicht mehr anders.

Wenn du diese Art der Gesprächsführung gezielt trainieren willst, schau dir das zwölfwöchige Leadership Training REFLECT an. Soll eine ganze Führungsmannschaft lernen, Gespräche mit klaren Vereinbarungen zu beenden, begleiten wir das als Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Einen ersten Eindruck bekommst du in unseren kostenlosen Webinaren, und dein nächstes Abschlussgespräch kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen.