Commitment in der Führung: Warum ein Ja noch keine Verbindlichkeit ist

Commitment in der Führung: Wenn ein Ja noch keine Verbindlichkeit ist

Du besprichst eine Aufgabe, dein Mitarbeiter sagt ja, und eine Woche später ist nichts passiert oder etwas ganz anderes. Diese Situation kennen viele Führungskräfte. Echtes Commitment und echte Verbindlichkeit entstehen nicht durch ein Ja allein. Arne und Jörg bekommen dazu so viele Fragen, dass sie dem Thema im Podcast Wirksam führen eine eigene Folge widmen. Ihr Anspruch ist, Verbindlichkeit herzustellen, ohne übergriffig oder dominant zu werden.

Ein Ja kann zwei sehr unterschiedliche Dinge bedeuten. Es kann heißen, ich habe verstanden, worum es geht, und du kannst dich darauf verlassen, dass ich es bis zum vereinbarten Zeitpunkt so mache. Es kann auch nur heißen, ich habe dich gehört, bitte hör auf. Jörg beschreibt dieses zweite Ja als Ausweg. Die Person ist gedanklich schon woanders oder will kein Fass aufmachen. Arne erinnert an Kinder, die nach einer unangenehmen Ansage ja sagen, damit das Schimpfen aufhört. Als Führungskraft solltest du wach dafür sein, welches Ja du gerade hörst.

Meist fehlt Klarheit im Briefing

Wenn eine Vereinbarung nicht eingehalten wird, war es sehr wahrscheinlich noch gar keine wirksame Vereinbarung. Häufig war der anderen Person schlicht nicht klar, was du konkret willst. Jörg nennt dazu zwei Zahlen aus Studien. Danach geben 41 Prozent der Mitarbeitenden an, regelmäßig Aufgaben zu übernehmen, deren Ziele sie nicht ausreichend verstanden haben. Und 67 Prozent der Führungskräfte führen Projektverzögerungen vor allem auf Missverständnisse in der Abstimmung zurück, seltener auf fehlende Kompetenz oder Technik. Wie solche Missverständnisse im Team entstehen, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.

Arne wundert die erste Zahl kaum. Eine gestresste Führungskraft gibt ein schnelles Briefing und fragt am Ende „Alles klar?“, in einem Ton, der Rückfragen eher verhindert. Schnelle, unvorbereitete und unspezifische Kommunikation ist ineffizient, weil sie später geklärt werden muss. Die Zeit dazwischen ist verloren. Dann lieber das Briefing auf morgen legen, wenn du Zeit hast. Das Team startet einen Tag später und läuft dafür in die richtige Richtung.

Für Dienstleister wird das schnell teuer. Jedes zusätzliche Klärungsmeeting und jedes Eskalationsgespräch frisst vom kalkulierten Deckungsbeitrag, und am Ende rufst du den Kunden an und erklärst, warum es länger dauert. Dabei willst du gerade einen neuen Kunden begeistern. Wenn das ganze Haus an seiner Briefingkultur arbeiten will, ist das ein Thema für die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.

Das gilt auch in die andere Richtung. Wenn dein Kunde oder dein Chef keine Zeit für ein sauberes Briefing hat, kannst du sagen, dass ihr noch einen Termin braucht, bevor ihr loslegt. Arne rechnet das in Grad vor. Wer am Anfang nur ein paar Grad vom Ziel abweicht und einen Monat in diese Richtung arbeitet, landet weit daneben. Am Anfang muss es präzise sein, und dafür lohnt sich auch mal eine Schleife mehr.

Fragen, die echtes Commitment erzeugen

Dass jemand nicht liefert, liegt nach Jörgs Erfahrung selten am fehlenden Willen. Verbindlichkeit entsteht durch präzise Fragen. Was wirst du als Erstes tun? Bis wann ist es erledigt? Was stellst du dafür zurück oder lässt du ganz weg? Diese Fragen helfen in zwei Richtungen. Wenn jemand ja sagt und innerlich nein denkt, merkst du an den Antworten, was ihm im Weg steht. Und die Zusage wird belastbarer, weil dein Gegenüber sich mit der Aufgabe auseinandersetzt.

Du kannst dieselben Fragen auch stellen, wenn du selbst eine Aufgabe bekommst. Womit soll ich beginnen? Bis wann genau soll es fertig sein? Was kann ich verschieben, damit ich mit hoher Priorität daran arbeiten kann?

Besonders unterschätzt ist das Wort fertig, sagt Arne. Ist die erste Übergabe an den Kunden gemeint, der Abschluss des Projekts oder erst das Testimonial auf der Website? Klärt das gemeinsam, damit ihr über dasselbe fertig sprecht. Genauso beim Termin. Zeitnah oder KW 40 lassen viel Spielraum. Freitag, 12 Uhr, ist eine klare Aussage. So eine Präzision hat mit Dominanz nichts zu tun. Sie macht es dir und deinem Gegenüber leichter, Dinge einzuordnen und zu priorisieren. Wenn es Rahmenbedingungen gibt, eine Checkliste oder einen festen Prozess, gehören die gleich mit ins Briefing. Woran Übergaben sonst noch scheitern, hörst du in der Folge über Delegations-Versagen.

Konsequenzen und Prioritäten offen benennen

Manchmal sagt jemand ja und liefert trotzdem nicht, weil ihm die Konsequenz nicht klar war. Gemeint ist die reale Folge in freier Wildbahn, wenn die Präsentation am Freitag nicht steht. Vielleicht gibt es dann kein Testimonial vom Kunden. Vielleicht muss das Team in einer Woche nacharbeiten, in der die Kalender wegen eines neuen Projekts schon voll sind.

Dazu gehört auch die Ebene zwischen euch beiden. Wenn du genervt oder frustriert sein wirst, falls es nicht klappt, darfst du das vorher sagen. Das hilft beim Einordnen. Oft kommt dann die Rückfrage, was dafür liegen bleiben kann. Spätestens hier wird es eine Verhandlung über Prioritäten. Alles gleichzeitig zu verlangen, funktioniert selten.

Wenn wirklich nichts zurückgestellt werden kann, weil gerade eine heiße Phase ist, dann frag offen, ob es für dein Gegenüber passt, die nächsten Tage länger zu bleiben und beides in guter Qualität zu schaffen. Kannst du die Priorität selbst nicht entscheiden, sag, dass du das mit dem Kunden oder deinem Vorgesetzten klärst und dich dann meldest. Ohne Zustimmung bleibt es eine Erwartung per Zuruf, und die wird mit hoher Wahrscheinlichkeit enttäuscht. Menschen, die ohnehin überlastet sind, denken schnell, jetzt ist es auch egal. Warum stille Erwartungen so oft scheitern, hörst du in der Folge Erwartungsmanagement Fehler, und warum Deals keine Vereinbarungen sind, in Von Ansprüchen und Enttäuschungen.

Ein weiterer Grund kann fehlende Erfahrung sein. Manche sagen zu und merken schon dabei, dass sie unsicher sind. Dann schieben sie die Aufgabe vor sich her und hoffen, dass sie sich erledigt. Frag deshalb bei der Übergabe zwei Dinge. Willst du das machen? Und traust du dir das zu? Sagt jemand, das habe er schon oft gemacht, kannst du ihn beim Wort nehmen. Vielleicht kommt aber auch der Wunsch, dass Laura einmal drüberschaut, weil sie so ein Projekt schon gemacht hat.

Woran du ein halbes Ja erkennst

Du hast Antennen für ein unechtes Ja, sagt Arne. Ein Signal sind fehlende Rückfragen. Das kennt er aus dem Vertrieb. Ein Kunde ohne Rückfragen ist selten interessiert. Wer keine Fragen stellt, hat sich meist weniger mit der Aufgabe beschäftigt. Ein zweites Signal ist ein fehlender erster Schritt. Wenn niemand sagt, als Erstes schreibe ich das Grobkonzept und rufe den Kunden an, frag nach dem ersten Schritt, solange ihr noch zusammensitzt. Dann kannst du sofort korrigieren oder bestätigen, dass genau das der richtige Anfang ist.

Ein drittes Signal klingt harmlos. Ich versuch es. Ich guck, wie ich es unterbekomme. Hier darfst du hellhörig werden, sagt Jörg. Wer sich nur zum Versuch verpflichtet, hat später die Begründung schon parat, warum es nicht geklappt hat. Wenn dir die Aufgabe wichtig ist, lass niemanden mit einem Versuch aus dem Gespräch. Frag nach, ob es um Kapazität geht oder um fehlende Erfahrung, und entscheide dann, ob du unterstützt, umverteilst oder neu priorisierst. Lässt du so ein Versuchs Ja durchgehen, brauchst du hinterher auch nicht sauer zu sein.

Wer sich nur zum Versuch committet, hat sich nicht zur Umsetzung committet.

Am Ende geht es um deine Haltung. Bist du selbst überzeugt, dass die Aufgabe wichtig ist, oder hast du sie nur von deiner Chefin weitergereicht? Unsicherheit spürt dein Gegenüber sofort, und schnell heißt es im Team, dem Chef sei das wohl selbst nicht so wichtig. Klar klingt es so. „Sagst du mir zu, dass du das bis Freitag 12 Uhr machst? Dann nehme ich dich beim Wort.“ Wenn dir solche Sätze noch schwer über die Lippen gehen, hilft ein Gesprächstraining, in dem du die Zusage einforderst, bevor es ernst wird. Wie wichtig solche Vereinbarungen werden, wenn jemand versteckt blockiert, zeigt die Folge über passiv-aggressive Kollegen.

Präzise Formulierungen und eine klare Haltung lassen sich trainieren, zum Beispiel über zwölf Wochen im Leadership Training REFLECT. Wenn du gerade neu in der Führungsrolle bist, lohnt es sich, Vereinbarungen von Anfang an so klar zu treffen. Das konkrete Gespräch mit einem Mitarbeiter, der gern „ich versuch es“ sagt, kannst du im DialogLab durchspielen, und wie du solche Gespräche dauerhaft souverän führst, zeigt dir unser Führungstraining.