Missverständnisse im Team vermeiden: Warum klare Worte allein nicht reichen

Missverständnisse im Team: Wenn klar gesagt noch lange nicht klar verstanden ist

Du bittest um eine saubere Übergabe und bekommst etwas völlig anderes. Du gibst ein Kundenbriefing ins Team, und eine Woche später merkst du, dass alle in die falsche Richtung gelaufen sind. Viele Geschäftsführer und Führungskräfte stecken eine Menge Energie in die Korrektur solcher Missverständnisse im Team.

Arne und Jörg nehmen sich in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen die Fragen vor, die sie dazu am häufigsten aus Trainings und von Hörern bekommen. Missverständnisse gehören zur Zusammenarbeit dazu, das sagen beide offen. Ausschließen lassen sie sich nie ganz. In vielen Teams wachsen sie sich aber zu echten Problemen aus. Und Klarheit allein reicht nicht, damit du so verstanden wirst, wie du verstanden werden willst.

Warum dein Team dich falsch versteht, obwohl du klar warst

Der Mechanismus ist schnell erklärt. Du hast ein klares Zielbild im Kopf und gehst davon aus, dass dein Gegenüber dasselbe Bild sieht. Dann sprichst du aus, was du willst, zeichnest aber nur einen Teil des Bildes.

Dazu kommt der Kontext. Wenn du einen Kunden selbst gewonnen hast, nach mehreren Vertriebsgesprächen und vielleicht einem Abendessen, ist für dich vieles selbstverständlich. Manches hältst du nicht einmal für erwähnenswert. Dein Team hat dieses innere Bild nur teilweise oder gar nicht.

Was heißt eigentlich saubere Übergabe?

Abteilungsleiter Stefan sagt zu Tobias, beim nächsten Auftrag brauche er eine saubere Übergabe. Tobias versteht darunter, dass man nochmal kurz spricht und er ein, zwei Fragen stellt. Stefan meint ein schriftliches Protokoll mit festen Punkten, am besten bis Freitag. Vielleicht hat Stefan das sogar schon mit Sabine besprochen, nur war Tobias in dem Meeting nicht dabei.

Zwei Ursachen kommen hier zusammen. Fehlender Kontext und ein Begriff, den jeder anders auslegt. Sag zehn Leuten „saubere Übergabe“, und du bekommst zehn Vorstellungen. Eindeutiger wird es, wenn du beschreibst, was du beobachten willst, zum Beispiel ein schriftliches Übergabeprotokoll mit drei bestimmten Punkten. Oder du fragst nach. „Tobias, was würdest du bei einer sauberen Übergabe konkret machen?“

Kontext nachzuliefern ist deine Aufgabe als Führungskraft. Arne weist darauf hin, wie leicht das heute geht. Im Videocall kann eine KI mitlaufen und hinterher ein kompaktes Protokoll liefern, statt dass jemand nach dem Meeting eine aufwendige Mail schreiben muss, für die ohnehin keiner Zeit hat. Die Zeit für Kontext ist gut investiert. Du sparst dir Korrekturgespräche und lässt niemanden erst in die falsche Richtung laufen. Wer solche Übergabegespräche sicherer führen will, kann sie vorher im Gesprächstraining mit KI durchspielen.

Eigenverantwortung braucht einen Rahmen

Viele Teamleads setzen auf Eigenverantwortung und fragen, ob sie wirklich jeden Schritt erklären müssen. „Triff du die Entscheidung, ich vertrau dir“ klingt gut, lässt aber einen riesigen Raum für Fehler und Interpretationen.

Entscheidend ist die Haltung dahinter, sagt Jörg. Ist es dir wirklich egal, wie das Ergebnis aussieht? Oder willst du dir die Arbeit sparen, die zwei, drei wichtigen Punkte vorher zu klären? Wenn du den Weg im Kopf schon festgelegt hast, sag ihn auch. Wie du Verantwortung so abgibst, dass Ergebnisse entstehen, besprechen die beiden in der Folge zum Delegations-Versagen.

Arne bringt ein Beispiel mit. Sandra, Geschäftsführerin eines IT Dienstleisters, übergibt ihrem Teamlead Mark ein Kundenprojekt mit den Worten „Mach das selbstständig, ich vertrau dir“. Mark entscheidet an drei kritischen Stellen nach seinen Prioritäten. Sandras Prioritäten kennt er gar nicht. Sandra ist irritiert, Mark ist stolz. Beide haben aus ihrer Sicht recht. Am Ende denkt Sandra, Mark ticke ganz anders, und Mark denkt, Sandra meine das mit dem Vertrauen nicht ernst. Viele Mitarbeitende finden genau das schlimm, nicht zu wissen, woran sie sind.

Aufgaben mit so viel Spielraum zu übergeben, ist Unklarheit.

Nenne deshalb die Prioritäten des Unternehmens oder die Kriterien, nach denen jemand entscheiden darf. Arne kennt das aus eigener Erfahrung. Er musste einmal auf jemanden warten, der noch mit einem Kunden beschäftigt war, und fand das erst blöd. Dann wurde ihm gespiegelt, dass er selbst immer Customer First sagt. Mit diesem Kriterium im Kopf ergab das Warten Sinn. Wie viel Frust in unausgesprochenen Erwartungen steckt, besprechen die beiden auch in der Folge über Fehler im Erwartungsmanagement.

„Ist alles klar?“ ist eine Fangfrage

Auf diese Frage antwortet fast jeder mit Ja. Oft schwingt mit ihr eine Haltung mit, die das Team sofort spürt. Kann ich jetzt endlich los? Dann erfüllen die Leute dir dein Bedürfnis und sagen, alles sei klar.

Wirksamer ist eine Frage, die zum Nachdenken bringt. Was machst du als Erstes? Was sind deine ersten drei Schritte? An der Antwort merkst du sofort, ob die Richtung stimmt. Stell sie aus echtem Interesse und nicht als Floskel auf dem Weg zur Tür. Führungskräfte, die so fragen, hören oft überraschende Antworten. Dann entwickelt ihr den ersten Schritt gemeinsam und spart euch das Korrekturgespräch eine Woche später. Wie du Gespräche so beendest, dass die Umsetzung läuft, zeigt die Folge Gesprächsführung meistern. Wie viel Kraft in Fragen insgesamt steckt, hörst du in Die Kunst, mit Fragen zu führen.

Besonders deutlich wird das bei Agenturen, Beratungen, Steuerberatern und anderen Dienstleistern. Dort wird viel gebrieft und viel gearbeitet, und Kapazität ist ständig knapp. Arne fragt deshalb, wie viel Arbeitszeit in wirksame Erledigung fließt und wie viel in Nacharbeit. Weniger Missverständnisse heißt, dass deine Leute in Summe weniger arbeiten müssen. Wenn ganze Teams davon betroffen sind, können Inhouse-Trainings helfen, eine gemeinsame Art der Übergabe zu etablieren.

Wenn dein Team nie nachfragt

Meist liegt es an dir, sagen die beiden. Vermutlich hast du unbewusst eine Kultur geschaffen, in der Nachfragen lästig wirken oder als fehlende Kompetenz gelten. Wer auf eine Frage antwortet „Du bist doch schon drei Jahre hier“, bekommt bald keine Fragen mehr. Ein Satz wie „Als Senior Projektmanager musst du das selbst wissen“ wirkt genauso. Entscheidend ist auch hier deine Haltung. Sind dir Rückfragen lästig, spürt das dein Team, auch wenn du es nie aussprichst. Menschen entwickeln Antennen dafür.

Arne rechnet das in Grad vor. Ein halbes Grad Abweichung korrigierst du am selben Nachmittag ganz leicht. Zwei Grad, über die erst nach drei Tagen gesprochen wird, sind schon weit weg. Fünf Grad nach einer Woche, und das Ziel ist verfehlt. Rückfragen solltest du deshalb ausdrücklich einfordern.

Jörg erinnert sich an seine Zeit bei Amazon. Ein Kollege, eine Ebene über seinem Vorgesetzten, schaute bei jeder Rückfrage am Ende eines Meetings in seinen Kalender, oft doppelt und dreifach gebucht. Jörg lernte daraus, dass Fragen stören. Heute würde er den Kollegen nicht aus dem Raum lassen, bevor Klarheit herrscht. Weichen Ergebnisse weit ab, bleibt kaum jemand entspannt, denn im Business wartet dann der Kunde oder zweifelt an eurer Zuverlässigkeit. Rückfragen einzufordern ist eine Haltung, an der Führungskräfte in unserem Leadership Training zwölf Wochen lang arbeiten.

Der wichtigste Hebel: Sag, was erreicht werden soll

Beschreib das Ergebnis und die Absicht. Wofür machen wir das, was soll am Ende stehen? Arne und Jörg nennen das intentionale Kommunikation. Wenn das Ziel klar ist, wird der Weg oft zweitrangig.

Ein Senior in einer Unternehmensberatung sagt zu seinem Consultant „Bereite die Präsentation für den Kunden vor“. Das Ergebnis enttäuscht. Besser wäre der Satz „Der Kunde soll sich nach der Präsentation für Variante B entscheiden und sie intern vertreten können“. Jetzt weiß der Consultant, wozu seine Arbeit dient. Er kann seine eigene Storyline bauen, Variante A fair vorstellen, B klar empfehlen und dem Kunden Argumente für intern mitgeben. Hinterher fragst du nach, ob die Präsentation dieses Ziel erfüllt. Wenn in deinem Team trotzdem oft keiner macht, was er soll, lohnt sich ein Blick auf genau diesen Punkt.

Das Briefing mit klarem Zielbild kannst du im DialogLab üben, bevor dein Team losläuft. Intentionale Kommunikation ist ein Kern im Führungstraining REFLECT. Und in unseren kostenlosen Webinaren kannst du Fragen direkt an Arne und Jörg stellen.