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YouTubeDelegationsversagen erkennen, bevor es dein Wachstum bremst
Dein Kalender ist voll, abends und am Wochenende arbeitest du weiter, und der Berg wird trotzdem nicht kleiner. Ständig kommt jemand mit einem kurzen „Kannst du mal eben?“ oder dem Wunsch nach einem schnellen Call. In deinem Führungsteam wird im Tagesgeschäft über Prioritäten diskutiert, und am Ende landet die Frage doch wieder bei dir.
Für Arne und Jörg sind das klare Zeichen für ein Delegationsversagen. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen geht es um Unternehmen mit etwa 50 bis 100 Leuten, in denen Delegation hakt. Vielleicht gelingt sie dir als Geschäftsführer schon gut, deinen Führungskräften auf den Ebenen darunter aber noch nicht. Der Kern des Problems ist schnell benannt. Viele delegieren Aufgaben und behalten die Verantwortung bei sich. Das blockiert Wachstum, Veränderung und Gestaltung, und genau das musst du lösen, wenn dein Unternehmen auf die nächste Stufe soll.
Woran du merkst, dass Verantwortung nicht sauber verteilt ist
Jörg beginnt bei dir selbst. Du sitzt in vielen Meetings, in denen dein Input erwartet wird, oder du sagst „Ich mach das jetzt, dann geht es schneller und wird besser“. Wer so denkt, behält vermutlich viel zu viel bei sich.
Arne schaut aus der Geschäftsführerperspektive auf die Ad-hoc-Meetings. Jedes „Können wir uns noch mal kurz zusammensetzen?“ zeigt, dass es keine Struktur dafür gibt, wie Entscheidungen getroffen, Dinge eskaliert und Fehler korrigiert werden. Ein weiteres Zeichen sind Projekte, die gestartet und nie sauber oder nicht in der Zeit abgeschlossen werden.
Von außen betrachtet sehen solche Organisationen ähnlich aus. Alle sind busy und oft gestresst. Zwischen Tür und Angel wird noch schnell etwas besprochen, nachgefasst und an Deadlines erinnert. Dahinter steckt Unklarheit darüber, wer entscheidet, wer korrigieren darf und welche Konsequenzen gelten, wenn bestimmte Fälle eintreten. Wo das offen ist, wird der Chef gefragt.
Was dich fehlende Delegation wirklich kostet
Die Folgen reichen weit, sagt Jörg. Du hast keine Zeit, am Unternehmen zu arbeiten, weil du im Unternehmen feststeckst. Du entwickelst dich nicht weiter, deine Leute auch nicht. Und du bist sehr wahrscheinlich viel teurer als deine Mitarbeitenden. Jede Aufgabe, die du behältst, obwohl jemand anderes sie erledigen könnte, kostet die Organisation pures Geld.
Für Arne hat Delegationsversagen in Unternehmen dieser Größe immer zwei Ursachen oder eine Kombination aus beiden. Entweder fehlt ein System, wie Entscheidungen gefällt und Verantwortung delegiert wird. Oder die Führungskräfte sind untrainiert und können Aufgaben nicht so abgeben, dass sie sie wirklich los sind. Arne gibt zu, dass er in seinen eigenen Firmen früher auch solche Phasen hatte und den Blick dafür nicht hatte. Die Folge ist längere Entscheidungszeit und eine längere Time to Market. Kunden haben keine Lust zu warten. Genau darüber machen sich kleinere Unternehmen sonst bei Konzernen lustig.
Jörg ergänzt, was das mit den Ebenen unter dir macht. Sie versinken in Mittelmäßigkeit, weil sie nie Raum bekommen, Verantwortung zu übernehmen, Risiken einzugehen oder Fehler zu machen. Wirklich gute Leute wollen auf Dauer nicht in so einem System arbeiten.
Arne unterscheidet drei Kostenblöcke. Erstens Nacharbeit, wenn Fehler korrigiert, Dinge doppelt gemacht oder zurückgebaut werden, weil zwei Leute dieselbe Aufgabe zwischen Tür und Angel bekommen haben. Zweitens Meetingkosten. Wer klar weiß, welches Ergebnis er in welcher Form bis wann an wen liefert, muss sich nicht ständig abstimmen. Drittens Opportunitätskosten. Projekte dauern länger, Umsatz verschiebt sich, im Zweifel gehen Marktanteile verloren. Rechne die zusätzliche Entscheidungszeit, die Nacharbeit und die Meetinglast zusammen und multipliziere das mit den Stundensätzen deiner Führungskräfte.
Wer ist für was verantwortlich und wer nicht
Ein Gedanke von Arne klingt simpel und verändert viel. Kläre neben der Frage, wer wofür verantwortlich ist, genauso deutlich, wer für etwas nicht verantwortlich ist und was er nicht entscheidet. Oft gibt es mehrere Leute, die eine Entscheidung treffen könnten. Am einfachsten ist es, wenn genau eine Person entscheidet. Eine Urlaubsvertretung darf es natürlich trotzdem geben.
Besonders heikel wird es, wenn ein Thema zwei Abteilungen betrifft, sagt Jörg. Die Hoffnung, die beiden würden sich schon zusammenraufen, trägt selten, weil eine Entscheidung für eine Seite oft nachteilig ist. Klarer ist ein Satz wie dieser. „Thomas entscheidet, und ich erwarte, dass beide Abteilungen ihm folgen.“ Wie du Aufgaben so übergibst, dass Menschen sie gerne übernehmen, hörst du in der Folge über motivierendes Delegieren.
Die Ängste hinter dem Festhalten
Wenn Arne und Jörg mit Unternehmen arbeiten, schauen sie sich zuerst das Delegationsverständnis an. Denken die Führungskräfte, es geht ums Abgeben von Aufgaben oder ums Abgeben von Verantwortung? Und verbinden sie Verantwortung mit Schuld? Daran hängen typische Ängste.
Die häufigste ist die Angst vor Kontrollverlust. Daraus entsteht das „Ich mach es lieber selbst“. Als Geschäftsführer solltest du hier hartnäckig bleiben, rät Arne. Deine Führungskraft soll ein System bauen, mit dem sie die Aufgabe verlässlich abgeben kann, und danach das nächste. Genau dafür bezahlst du sie besser als eine Fachkraft. Die fleißigste Führungskraft, die alles selbst bastelt, macht ihren Job nicht gut. Wie viel Kontrolle sinnvoll ist, besprechen die beiden auch in Motivationskiller Micromanagement.
Die zweite Hürde ist die Identität. Wer früher der beste Steuerberater oder Art Director war und dafür vielleicht sogar ausgezeichnet wurde, fragt sich, wie er wahrgenommen wird, wenn jetzt jemand anderes diese Arbeit macht. Mit dieser Frage lohnt es sich, ehrlich zu arbeiten, etwa im Coaching oder im Führungskräftetraining.
Die dritte ist Konfliktvermeidung. Wer delegiert, wird Ergebnisse zurückgeben, korrigieren und auch mal Enttäuschung aussprechen müssen. Das klappt selten in einem Rutsch. Das Gespräch, in dem du einer Mitarbeiterin sagst, dass ihr Ergebnis noch nicht reicht, kannst du vorher im Gesprächstraining durchspielen.
Standards, Entscheidungsgrenzen und ein System, das trägt
Eine weitere Ursache sind unklare Standards. Was heißt bei euch „fertig“? Wann ist ein Projekt abgeschlossen? Und was meint ihr, wenn alle von hoher Qualität sprechen? Wenn fünf Leute über Qualität reden, sollten alle dasselbe darunter verstehen.
Dazu gehören Entscheidungsgrenzen. In Arnes erster Firma galt die Regel, dass jeder Projektmanager bis 1.000 Euro selbst entscheiden konnte, um Qualität oder Kundenzufriedenheit zu verbessern. Und es gehören klare Eskalationswege dazu, damit nicht jede Eskalation beim Geschäftsführer landet. Vieles lässt sich im Team, vom Team Lead oder von der Abteilungsleitung klären.
Jörg beschreibt den Weg heraus als ein System, in dem weder du noch andere der Flaschenhals seid. Arne konkretisiert. Zieh die Rollen klar, definiere Schnittstellen und hab den Mut, bei abteilungsübergreifender Arbeit einer Person die Entscheidung zu übertragen. Templates für Übergaben, Briefings und Entscheidungen helfen. Meetings sind dann die Konsequenz einer definierten Situation, mit Ausgangsfrage, Prozess und Entscheidung am Ende. Sonst bezahlst du jede Woche vier Leute dafür, gemeinsam unproduktiv zu sein. Jörg erinnert an die Two Pizza Rule bei Amazon, nach der kein Meeting größer sein darf, als zwei Pizzen satt machen. Grundlagen dazu findest du auch in der Folge Delegieren, so geht's.
Menschen in deinem Unternehmen sollen Verantwortung für Ergebnisse übernehmen, ob sie gefallen oder nicht.
Am Ende zählt die Haltung. Du willst keine Verantwortung für Prozesse, sagt Arne, du willst Ergebnisverantwortung. Wenn ein Ergebnis nicht passt, interessiert dich wenig, wie es dazu kam. Du willst, dass jemand die Verantwortung übernimmt und schon eine Idee hat, wie es besser wird. Wie du genau diese Eigenverantwortung im Team stärkst, ist Thema einer eigenen Folge. Und wenn dir das klare Zurückgeben von Verantwortung noch schwerfällt, kannst du es im DialogLab üben.
Fehlt deinen Führungskräften noch das Handwerkszeug, Verantwortung wirklich abzugeben, können sie im Leadership Training REFLECT zwölf Wochen lang online daran arbeiten. Willst du Delegation im ganzen Unternehmen neu aufstellen, passen eher Inhouse-Trainings für dein Führungsteam.
