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YouTubeMotivierend delegieren: Warum so viele Delegationen scheitern
Du gibst eine Aufgabe ab und bekommst kein gutes Ergebnis zurück. Oder du übergibst sogar Verantwortung, und die Person wirkt eher demotiviert als begeistert. Delegieren ist eines der wichtigsten Führungsthemen, und nicht jeder Führungskraft gelingt es gut. Arne und Jörg schauen in dieser Folge des Podcast Wirksam führen auf Haltung und Methode, damit du motivierend delegieren kannst und andere gerne übernehmen, was du abgibst.
Ihre These widerspricht einem verbreiteten Glauben. Klare, detaillierte Vorgaben motivieren. Spielraum für Ungeübte ist oft dysfunktional.
Aufgaben delegieren oder Verantwortung übergeben
Arne unterscheidet zwei Perspektiven. Delegierst du eine Aufgabe oder delegierst du Verantwortung? Werden beide vermischt, funktioniert Delegation schlecht. Wer Verantwortung übergibt, gibt oft nur ein Ergebnis vor. „Übernimm das Projekt“ oder „Onboarde den Kunden, und wenn es nicht klappt, klär das mit ihm.“ Bei Aufgaben ist seine Erfahrung, dass es umso besser funktioniert, je klarer ist, was zu tun ist, wie und bis wann. Mach dir also zuerst bewusst, was du gerade abgibst.
Jörg ergänzt, dass du bei einer delegierten Aufgabe oft selbst für das Ergebnis verantwortlich bleibst, für Qualität und Termin. Viele Führungskräfte wollen dabei bloß kein Micromanager sein. Arne sieht nichts Negatives darin, Dinge im Detail vorzugeben, zu erfragen oder zu kontrollieren, wenn es wichtig ist. Mehr dazu hörst du in der Folge über Micromanagement.
Was deine Haltung mit dem Delegieren zu tun hat
Wenn Führungskräfte erzählen, warum sie nicht wirksam delegieren, hören Arne und Jörg oft denselben Satz. Aufgaben, die ich selbst doof finde, fällt es mir schwer abzugeben. Arne hält dagegen. Nur weil du etwas nicht gerne machst, heißt das nicht, dass jemand anders es nicht gerne macht. Und manche Aufgaben müssen einfach erledigt werden. Frag dich, wofür du bezahlt wirst. Für kleinteilige Umsetzung oder dafür, das große Ganze im Blick zu behalten? In der Regel bekommen deine Leute Geld dafür, für dich zu arbeiten, auch für die weniger beliebten Aufgaben. Was zu deiner Rolle gehört, hörst du in der Folge über die Aufgaben einer Führungskraft.
Jörg hält die Haltung, die eigenen Leute nur Schönes machen zu lassen und alles Unliebsame selbst zu erledigen, für ungünstig. Gibt es für eine Aufgabe niemanden im Team, der sie gerne macht, warum dann immer du? Sonst liegt am Ende zu viel auf deinem Tisch. Problematisch wird es, wenn du Dinge behältst, die du nicht gerne machst, und sie dann auch nicht gerne erledigst. Machst du sie gerne und hast Zeit dafür, ist das in Ordnung. Dogmatisch sind die beiden da nicht. Welche Aufgaben du besser abgibst, besprechen sie in der Folge Aufgaben, die du als Leader besser nicht übernimmst.
Eine willkommene Falle ist der Satz „Das mache ich lieber schnell selbst.“ Einmal durchdenken, ein Briefing in Stichpunkten schreiben, es erklären, das dauert länger als selbst erledigen. Arne rät, hochzurechnen. Taucht die Aufgabe drei- oder viermal pro Woche auf, ist es besser, einen Kunden einmal warten zu lassen und die Übergabe sauber zu machen. Gerade neue Führungskräfte und Gründer, die ein Team aufbauen, tappen hier hinein.
Jörg rät zu Ehrlichkeit mit dir selbst. Hast du eine Aufgabe schon einmal delegiert und das Ergebnis war enttäuschend, frag dich, ob du deine Erwartung wirklich klar kommuniziert hast. Wenn du etwas oft gemacht hast, hältst du vieles für selbstverständlich und lässt es im Unklaren.
Improvisation ist was für Meister
Ein zweites Missverständnis ähnelt der Angst vor Micromanagement. „Ich will den Leuten doch nicht haarklein vorgeben, wie sie es machen sollen. Ich will ihnen Spielraum lassen.“ Arne nennt das ein riesiges Missverständnis. Es funktioniert hervorragend, detailliert vorzugeben, was du haben willst, warum, wer es macht, bis wann und wie, idealerweise nach einem festen Prozess.
Improvisation ist was für Meister. Für Lernende sind Standardisierung und Wiederholung wichtig.
Arne vergleicht das mit Musik. Wer eine Partitur 30 Mal gespielt hat, kann jammen und improvisieren. Lässt du einen Anfänger improvisieren, entsteht Kakophonie. Anfänger heißt dabei, dass jemand diese eine Aufgabe noch nicht oft gemacht hat, auch wenn er im Job erfahren ist. Jörg ergänzt eine Ausnahme. Willst du bewusst, dass jemand sich ausprobiert und daran wächst, gib weniger vor. Dann muss es für dich aber auch in Ordnung sein, wenn das Ergebnis langsamer kommt oder anders aussieht. Wie du Vorgaben klar formulierst, üben wir im Führungstraining.
Das Wozu macht den Unterschied
In der Literatur findest du oft den Dreiklang „Wer macht was bis wann“, etwa am Ende eines Meetings. Haben alle an der Entstehung der Aufgaben mitgearbeitet, ist das Wozu meist klar. Gibst du jemandem eine Aufgabe, der nicht dabei war, hilft es enorm zu erklären, wozu sie wichtig ist und wie sie auf das große Ganze einzahlt. Arne beobachtet, dass unmotivierte Menschen oft sagen, das ergebe alles keinen Sinn. Je weiter jemand vom Kunden weg ist, desto schwerer sieht er seinen Beitrag. Das transparent zu machen, ist Führungsarbeit. Das Wozu in wenigen Sätzen zu erklären, kannst du im Gesprächstraining üben.
Jörg erzählt dazu die Geschichte von den Steinhauern. Ein Wanderer fragt drei Männer, was sie tun. Der erste haut lustlos auf Steine. Der zweite sagt, er baue Steine ab, so verdiene er sein Geld. Der dritte singt bei der Arbeit und sagt „Ich baue eine Kathedrale.“ Er weiß, wozu seine Aufgabe dient. Jörg findet den Gedanken einfach schön. Arne überträgt das. Wir machen Kunden glücklich, sorgen für Sicherheit, erleichtern jemandem das Leben. Auch eine Steuerkanzlei füllt mehr als Papier aus. Sie schafft Unternehmen finanzielle Spielräume, weil saubere Bilanzen Banken und Investoren überzeugen. Es ist eine Frage der Flughöhe. Jörg nennt es auch eine Frage der Bereitschaft, groß zu denken und das große Ganze sehen zu wollen. Genau das ist Führungsaufgabe.
Arne verweist auf einen Versuch, den Robert Cialdini in seinem Buch beschreibt, auf Deutsch erschienen als „Die Psychologie des Überzeugens“. An einer amerikanischen Universität fragten Probanden in der Schlange am Kopierer, ob sie vorgelassen werden. Ohne Begründung ließ nur ein kleiner Teil sie vor. Mit einer nachvollziehbaren Begründung waren es deutlich mehr. Und selbst mit „weil ich kopieren muss“ waren es fast genauso viele, Jörg nennt 93 Prozent. Das Wort weil wirkt. Arne räumt ein, dass das in Anführungszeichen manipulativ klingt. Für die Führung leitet er etwas Einfaches ab. Erklär den Leuten bei unerwarteten Aufgaben gleich, warum sie gemacht werden müssen. Simon Sineks Golden Circle zeigt Ähnliches für Führung insgesamt. Menschen folgen leichter, wenn sie das Warum kennen.
Das Wie und die fünf W-Fragen
Zu Wer, Was, Bis wann und Warum kommt ein fünftes W, das Wie. Delegierst du eine Aufgabe und kennst einen Prozess, der funktioniert, gib ihn mit. Hab keine Angst, als Micromanager gesehen zu werden. Wer motivierend delegieren will, muss in Kauf nehmen, dass andere ihn manchmal anders wahrnehmen, als er es sich wünscht.
Jörg hält das Wie für den Schlüssel zu weniger Konflikten. Oft gibt es eine Checkliste oder eine Vorgabe, die einfach nicht erwähnt wird, weil du sie für selbstverständlich hältst. Arne verbindet das mit effizienter Führung. Du brauchst weniger Gespräche, um dasselbe zu bekommen. Ist das Wie unklar, folgt eine Rücksprache. Dasselbe gilt fürs Wann. Sagst du „Gib mir rechtzeitig Bescheid“, definiere rechtzeitig. Drei Tage oder eine Stunde vorher? Wenn du es dem Ermessen überlässt, ärgere dich nicht, wenn es dir zu spät war. Je klarer die Erwartung, desto weniger Reibung. Das Framework ist schnell gemerkt. Wer macht was, bis wann, warum und wie.
Delegierst du Verantwortung, ist das Wie weitgehend offen. Dann muss es für dich in Ordnung sein, wenn jemand das Ergebnis auf seine Weise erreicht. Grundlagen findest du in der Folge Delegieren, so geht's und in der Folge über Delegations-Versagen. Das Delegationsgespräch mit allen fünf W kannst du im DialogLab üben. Im Leadership Training REFLECT trainieren wir Erwartungsklärung und Delegation in jeder Einheit. Wenn ihr Delegation in eurer Organisation verbessern wollt, unterstützen wir das als Inhouse-Training.
