- Delegieren heißt, eine Aufgabe oder die Verantwortung für ein Ergebnis an jemanden in deinem Team zu übertragen, mit klarem Auftrag und klaren Grenzen.
- Ob du wirksam delegierst, hängt weniger an Methoden als an deiner Haltung. Wer als der Fleißigste oder der Beste gelten will, behält die wichtigen Aufgaben.
- Fünf Fragen machen jede Übergabe klar. Was, warum, wer, bis wann und wie.
- Funktionales Delegieren endet mit einer Zusage, festen Kontrollpunkten und der Bereitschaft, Ergebnisse auch zu korrigieren.
Fast jede Führungskraft weiß, dass sie mehr delegieren sollte. Trotzdem sitzen viele abends am Schreibtisch und erledigen Dinge, die jemand aus ihrem Team genauso gut könnte. Die Liste der Ausreden ist lang. Es geht schneller, wenn ich es selbst mache. Am Ende muss ich es eh nacharbeiten. Hinter diesen Sätzen steckt selten ein Zeitproblem. Meistens steckt dahinter eine Überzeugung, die das Abgeben schwer macht. Dieser Artikel zeigt dir, wie Delegieren funktioniert, welche Aufgaben du abgeben kannst und welche Haltung dafür nötig ist. Am Ende findest du eine Checkliste, mit der du deine nächste Delegation vorbereitest.
Was bedeutet Delegieren?
Delegieren bedeutet, eine Aufgabe oder die Verantwortung für ein Ergebnis auf eine andere Person zu übertragen. Als Führungskraft gibst du dabei einen Teil deiner Arbeit ab, damit du Zeit für das gewinnst, wofür du eigentlich da bist. Dein Team bekommt im Gegenzug die Chance, an neuen Aufgaben zu wachsen.
Wichtig ist eine Unterscheidung, die im Alltag oft verschwimmt. Du kannst eine Aufgabe delegieren oder die Verantwortung für ein Ergebnis. Delegierst du eine Aufgabe, bleibt die Verantwortung für das Gesamtergebnis bei dir. Du gibst zum Beispiel vor, dass Lisa bis Freitag die Kundenpräsentation nach der bestehenden Vorlage anpasst. Delegierst du Verantwortung, übernimmt die andere Person das Ergebnis und meist auch den Weg dorthin. Dann heißt der Auftrag etwa, dass Tom ab sofort für das Onboarding neuer Kunden zuständig ist und auch mit dem Kunden spricht, wenn etwas schiefläuft.
Beides hat seinen Platz. Problematisch wird es, wenn du selbst nicht weißt, was du gerade abgibst. Dann denkt dein Gegenüber, es habe freie Hand, und du wunderst dich über einen Lösungsweg, den du nie gewollt hättest. Oder du denkst, du hättest die Verantwortung übergeben, und hängst trotzdem in jeder Entscheidung mit drin.
Warum fällt Delegieren so schwer?
Die üblichen Erklärungen klingen vernünftig. Keine Zeit für die Einarbeitung, und die Qualität stimmt sowieso nicht. Fragt man genauer nach, zeigt sich oft etwas anderes. Hinter dem Festhalten stehen Hoffnungen und Befürchtungen, die mit dem eigenen Selbstbild zu tun haben. Verhalten folgt Selbstbild. Wer ein bestimmtes Bild von sich aufrechterhalten will, wird genau die Aufgaben behalten, die dieses Bild stützen.
Eine Frage bringt das schnell an die Oberfläche. Was hast du eigentlich davon, dass du nicht delegierst? Die Antworten sind meist ehrlicher, als man erwartet.
| Überzeugung | Wie sie sich zeigt | Was dahintersteckt |
|---|---|---|
| „Ich muss der Beste sein.“ | Die schwierigen und spannenden Aufgaben machst du selbst, weil sie angeblich nur du kannst. | Die Hoffnung, als besonders kompetent zu gelten, oft aus der Zeit als bester Fachexperte im Team |
| „Ich muss fleißig wirken.“ | Du bist als Erster im Büro und als Letzter wieder draußen und hast immer zu viel auf dem Tisch. | Der Wunsch nach Anerkennung durch die eigene Chefin oder durch Kunden |
| „Ohne mich läuft es nicht.“ | Du hängst in jedem Meeting mit drin und wirst bei jeder Kleinigkeit gefragt. | Die Angst vor Kontrollverlust und die Hoffnung, unverzichtbar zu sein |
| „Ich will niemanden belasten.“ | Unangenehme Aufgaben behältst du, damit dein Team nicht genervt ist. | Die Sorge, nicht mehr gemocht zu werden |
| „Dann muss ich ja korrigieren.“ | Ein halbgares Ergebnis nimmst du mit Dank entgegen und machst es abends selbst fertig. | Die Scheu vor dem Gespräch über eine unerfüllte Erwartung |
Keine dieser Überzeugungen ist dumm. Viele haben dir früher geholfen. Wer als Fachkraft der Beste war, ist deshalb vielleicht Führungskraft geworden. Nur passen sie nicht mehr zu deiner Rolle. Dein Unternehmen bezahlt dich dafür, dass dein Team Ergebnisse liefert. Dass du selbst am meisten arbeitest, steht in keiner Stellenbeschreibung für Führungskräfte.
Daraus folgt eine zweite Frage, die unbequemer ist. Bist du bereit, diesen Gewinn aufzugeben? Wer insgeheim als der Fleißigste gesehen werden will, wird jede Delegationsmethode so lange unterlaufen, bis er sich diese Frage ehrlich beantwortet. Erst dann ist der Weg frei für die Methoden, um die es im Rest dieses Artikels geht.
Auch die Aufgaben, die du selbst nicht magst, verdienen einen zweiten Blick. Nur weil dir etwas keinen Spaß macht, heißt das nicht, dass es niemandem Spaß macht. Und selbst wenn niemand im Team die Aufgabe gern erledigt, muss sie nicht automatisch bei dir landen. Deine Leute werden dafür bezahlt, Arbeit für das Unternehmen zu erledigen, auch die unbeliebte.
Podcast Wirksam führen · Folge 166Delegations-Versagen
Volle Kalender, ständige Ad-hoc-Meetings, alles landet beim Chef. Arne und Jörg zeigen, was fehlende Delegation kostet und wie klare Verantwortung Wachstum möglich macht.
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Was kostet es, wenn du nicht delegierst?
Die Kosten fehlender Delegation tauchen in keiner Rechnung auf. Trotzdem sind sie hoch. Du erkennst sie an typischen Anzeichen. Dein Stapel wird nicht kleiner, obwohl du abends und am Wochenende arbeitest. Ständig gibt es kurze Abstimmungen zwischen Tür und Angel, weil niemand sicher ist, wer entscheiden darf.
Für das Unternehmen bedeutet das mehrere Dinge. Deine Arbeitsstunde ist in der Regel teurer als die deiner Mitarbeitenden. Jede Stunde, die du mit einer Aufgabe verbringst, die jemand anders fast genauso gut erledigen könnte, kostet also mehr als nötig. Entscheidungen dauern länger, weil alles über deinen Tisch läuft. Und es fehlt die Zeit für die Themen, die nur du voranbringen kannst, etwa die Entwicklung deines Teams oder die Frage, wohin sich euer Bereich bewegen soll.
Am stärksten trifft es dein Team. Wer nie Verantwortung bekommt, lernt nicht, sie zu tragen. Gerade die stärksten Leute wollen wachsen. Wenn sie bei dir keine Gelegenheit dazu sehen, suchen sie sie woanders.
Welche Aufgaben kannst du delegieren und welche nicht?
Fast jede Aufgabe lässt sich delegieren, zumindest in Teilen. Eine einfache Faustregel hilft beim Sortieren. Wenn jemand aus deinem Team eine Aufgabe zu einem großen Teil so gut erledigen kann wie du, gehört sie auf die Liste. Die Eisenhower-Matrix ist dafür ein gängiges Werkzeug. Was dringend ist, aber für deine Rolle nicht wichtig, ist ein typischer Kandidat.
| Gut delegierbar | Mit Bedacht delegierbar | Bleibt bei dir |
|---|---|---|
| Wiederkehrende Aufgaben mit klarem Ablauf, etwa Berichte oder Auswertungen | Kundenkontakt in heiklen Situationen | Führung deiner direkten Mitarbeitenden |
| Recherchen und Vorbereitungen für Entscheidungen | Projekte mit hoher Außenwirkung | Einstellungen, Trennungen und vertrauliche Personalthemen |
| Aufgaben, an denen jemand wachsen soll | Budgetentscheidungen bis zu einer festgelegten Grenze | Die Ausrichtung deines Bereichs und schwierige Grundsatzentscheidungen |
| Fachliche Aufgaben, die jemand im Team besser kann als du | Moderation wiederkehrender Meetings | Gespräche über Leistung und Erwartungen mit deinem Team |
Die rechte Spalte ist der Kern deiner Rolle. Gespräche mit deinen Leuten, Entscheidungen über Menschen und die Richtung für dein Team kann dir niemand abnehmen. Für genau diese Aufgaben schaffst du dir durch Delegation Zeit. Mehr dazu, was alles zur Führungsrolle gehört, findest du im Artikel Mitarbeiterführung.
Wie viel Verantwortung gibst du ab?
Delegation ist keine Entscheidung zwischen alles selbst machen und alles abgeben. Dazwischen liegen Stufen, die sich darin unterscheiden, wie viel Entscheidungsspielraum die andere Person hat. Ein verbreitetes Raster kennt fünf Stufen.
| Stufe | So klingt der Auftrag | Passt, wenn |
|---|---|---|
| 1 Ausführen | „Mach es genau so, wie ich es dir zeige.“ | Jemand die Aufgabe zum ersten Mal übernimmt |
| 2 Recherchieren | „Sammle die Fakten, ich entscheide.“ | Du eine Entscheidung vorbereiten lassen willst |
| 3 Empfehlen | „Schlag mir eine Lösung vor.“ | Die Person schon Erfahrung hat und du noch mitentscheiden willst |
| 4 Entscheiden und berichten | „Entscheide selbst und sag mir danach Bescheid.“ | Du der Person vertraust und informiert bleiben willst |
| 5 Volle Verantwortung | „Das ist ab jetzt dein Bereich.“ | Die Person den Bereich sicher beherrscht |
Keine Stufe ist grundsätzlich besser als eine andere. Entscheidend ist, dass sie zur Person und zur Aufgabe passt und dass ihr beide wisst, auf welcher Stufe ihr gerade seid. Die meisten Missverständnisse beim Delegieren entstehen genau hier.
Viele Führungskräfte scheuen sich vor den unteren Stufen, weil sie nicht als Micromanager gelten wollen. Sie lassen lieber Spielraum und wundern sich dann über das Ergebnis. Dabei gilt ein einfacher Satz. Improvisation ist etwas für Meister. Wer eine Aufgabe zum ersten Mal übernimmt, braucht klare Vorgaben und einen erprobten Ablauf. Jemand, der ein Musikstück erst einmal gespielt hat, sollte noch nicht darüber improvisieren. Erst wer es sicher beherrscht, kann frei damit umgehen. Detaillierte Vorgaben sind in dieser Phase hilfreich und kein Zeichen von Misstrauen.
Willst du trotzdem Spielraum lassen, damit jemand etwas ausprobieren kann, ist das völlig in Ordnung. Dann muss es für dich aber auch in Ordnung sein, wenn das Ergebnis langsamer kommt oder anders aussieht, als du es dir vorgestellt hast.
Welche Aufgabe gibst du diese Woche ab?
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Wie delegierst du richtig?
Für die Übergabe selbst reichen fünf Fragen. Wer sie beantwortet, bevor er delegiert, vermeidet die meisten Rückfragen und Enttäuschungen.
- Was? Welches Ergebnis erwartest du genau? Beschreib, wann die Aufgabe für dich fertig ist.
- Warum? Wozu ist die Aufgabe wichtig, und worauf zahlt sie ein?
- Wer? Wer übernimmt die Aufgabe, wer ist verantwortlich, und wer muss eingebunden werden?
- Bis wann? Nenne einen Termin, und definiere auch Begriffe wie rechtzeitig.
- Wie? Gibt es Vorgaben für den Weg, eine Vorlage oder einen Prozess?
Ein Beispiel. „Lena, bitte erstell bis Freitag 14 Uhr die Präsentation für den Termin bei Müller & Partner. Ziel ist, dass der Kunde den Nutzen unserer neuen Wartungspauschale versteht, weil er im Dezember über die Verlängerung entscheidet. Nimm die Präsentation vom letzten Kundentermin als Vorlage und pass sie an seine Branche an.“ In drei Sätzen stehen alle fünf Antworten.
Warum das Warum so wichtig ist
Menschen übernehmen Aufgaben lieber, wenn sie verstehen, wozu sie gut sind. Bekannt ist die Geschichte von drei Steinmetzen auf einer Baustelle. Der erste sagt, er klopfe Steine. Der zweite sagt, er verdiene hier sein Geld. Der dritte sagt, er baue eine Kathedrale. Alle drei machen dieselbe Arbeit. Nur einer weiß, wofür.
Diese Übersetzung ist Führungsarbeit. Wenn du einer Mitarbeiterin in der Steuerberatung eine Bilanz übergibst, kannst du von Formularen reden. Du kannst aber auch erklären, dass eine saubere Bilanz dem Mandanten den Kredit für seine neue Halle ermöglicht. Der zweite Satz kostet dich zehn Sekunden und verändert, wie die Aufgabe erledigt wird.
Warum das Wie oft fehlt
Je öfter du eine Aufgabe selbst erledigt hast, desto selbstverständlicher erscheint dir der Weg. Genau deshalb vergessen viele, ihn mitzuteilen. Du denkst, es sei doch klar, dass man die Checkliste nimmt oder den Kunden vorher anruft. Für jemanden, der die Aufgabe neu übernimmt, ist das nicht klar. Wenn es ein Wie gibt, das dir wichtig ist, sprich es aus. Jede Vorgabe, die du am Anfang machst, erspart dir eine Rücksprache später.
Podcast Wirksam führen · Folge 143Motivierend Delegieren
Arne und Jörg zeigen, warum klare Vorgaben motivieren, wie das Wozu wirkt und wie du mit fünf einfachen Fragen wirksam delegierst.
Wie führst du ein Delegationsgespräch?
Delegieren gelingt am besten im Gespräch, gerade bei größeren Aufgaben. Eine Mail mit drei Zeilen reicht für Routinen. Für alles andere brauchst du die Möglichkeit, Rückfragen zu klären und eine Zusage zu bekommen.
Führungskraft
„Jonas, ich möchte dir ab dem nächsten Quartal das Monatsreporting für die Geschäftsführung übergeben. Mir ist wichtig, dass ich mich auf die Zahlen verlassen kann und dass du dabei lernst, worauf die Geschäftsführung schaut. Die ersten zwei Monate machen wir es nach meiner Vorlage, danach kannst du sie weiterentwickeln. Abgabe ist jeweils am dritten Werktag um 12 Uhr. Was brauchst du noch von mir? Kann ich mich darauf verlassen?“
Am Ende steht eine Zusage, kein bloßes Nicken. Lass dein Gegenüber in eigenen Worten wiederholen, was ihr vereinbart habt. So merkst du sofort, ob ihr dasselbe meint. Dieses Zurückspiegeln nennen manche Backbriefing. Es dauert eine Minute und erspart dir eine Woche in die falsche Richtung.
Nimm Einwände ernst. Wenn Jonas sagt, er habe gerade keine Kapazität, ist das eine wichtige Information. Dann sprecht ihr darüber, was er dafür abgeben kann. Wer Einwände übergeht, bekommt die Aufgabe später halb erledigt zurück. Wie du solche Gespräche mit einer klaren Vereinbarung beendest, beschreibt der Artikel Mitarbeitergespräch führen.
DialogLab · KI-GesprächstrainingÜbe das Delegationsgespräch, bevor es ernst wird
Im DialogLab übergibst du Aufgaben an KI-Charaktere, die Einwände bringen oder sich drücken wollen, und bekommst danach eine Auswertung deiner Gesprächsführung.
Wie viel Kontrolle ist beim Delegieren sinnvoll?
Kontrolle hat einen schlechten Ruf, dabei gehört sie zum Delegieren. Die Frage ist, wie du sie gestaltest. Vereinbare feste Kontrollpunkte schon bei der Übergabe, statt spontan nachzufragen. Dann weiß dein Gegenüber, wann es berichtet, und du musst nicht ständig über die Schulter schauen.
Wie eng diese Punkte liegen, hängt von der Stufe ab. Bei einer neuen Aufgabe schaut ihr nach dem ersten Drittel gemeinsam drauf. Bei einem erfahrenen Kollegen reicht ein Bericht am Ende. Kläre außerdem, welche Probleme sofort zu dir kommen sollen und was die Person selbst entscheiden darf. Eine klare Grenze hilft, zum Beispiel dass sie Ausgaben bis zu einem bestimmten Betrag ohne Rücksprache freigeben darf.
Definiere die Begriffe, über die ihr später streiten könntet. Was heißt fertig? Was heißt rechtzeitig Bescheid geben, drei Tage vorher oder eine Stunde vorher? Wenn du das offenlässt, darfst du dich hinterher nicht ärgern, wenn es anders verstanden wurde.
Bekommst du ein Ergebnis, das nicht deiner Erwartung entspricht, sprich es an. Viele Führungskräfte sagen in diesem Moment danke und machen es abends selbst neu. Das fühlt sich harmonisch an und sorgt dafür, dass dein Team nie erfährt, was du eigentlich gebraucht hättest. Wirksames Delegieren braucht die Bereitschaft, eine unerfüllte Erwartung offen zu klären.
Was tust du, wenn Aufgaben zurückdelegiert werden?
Rückdelegation kennt jede Führungskraft. Die Mitarbeiterin steht in der Tür und sagt, sie komme nicht weiter. Fünf Minuten später liegt die Aufgabe wieder auf deinem Tisch. Oft geschieht das nicht aus Bequemlichkeit. Vielleicht fehlt eine Information, vielleicht traut sich die Person die Entscheidung nicht zu.
Die wirksamste Gegenfrage ist einfach. „Was schlägst du vor?“ Damit bleibt die Verantwortung bei deinem Gegenüber, und du erfährst, wie weit die Person schon gedacht hat. Hilfreich ist auch eine Regel für das ganze Team. Wer mit einem Problem kommt, bringt mindestens einen Lösungsvorschlag mit.
Schau dabei auch auf dich. Wer die Aufgabe bei der ersten Schwierigkeit zurücknimmt, bringt seinem Team bei, dass Zurückgeben funktioniert. Und manchmal steckt hinter dem schnellen Zurücknehmen genau die Hoffnung aus dem zweiten Abschnitt, gebraucht zu werden.
Leitfaden: Das 10-Minuten-Gespräch für funktionierendes Delegieren
Stopp das Rückdelegieren, ohne als der Böse dazustehen. Der kostenlose PDF-Leitfaden zeigt dir Schritt für Schritt, wie du Aufgaben so übergibst, dass sie wirklich erledigt werden, mit konkreten Formulierungen für deinen nächsten Termin.
Welche Fehler machen Führungskräfte beim Delegieren?
| Fehler | Was er bewirkt | Was stattdessen funktioniert |
|---|---|---|
| Nur Unbeliebtes abgeben | Dein Team fühlt sich als Ablage für lästige Arbeit | Auch spannende Aufgaben abgeben, an denen jemand wachsen kann |
| Die Stufe nicht nennen | Dein Gegenüber weiß nicht, was es entscheiden darf | Vor dem Inhalt sagen, wie viel Spielraum besteht |
| Das Wie verschweigen | Das Ergebnis passt nicht, und du ärgerst dich | Vorgaben und Vorlagen von Anfang an mitgeben |
| Ohne Zusage übergeben | Die Aufgabe bleibt liegen oder kommt zurück | Am Ende fragen, ob du dich darauf verlassen kannst |
| Zu schnell zurücknehmen | Rückdelegation wird zur Gewohnheit | Zurückfragen, was dein Gegenüber vorschlägt |
| Schwache Ergebnisse still nacharbeiten | Niemand lernt, was du eigentlich erwartest | Die Abweichung ansprechen und neu vereinbaren |
Auffällig ist, dass fast alle Fehler mit Klarheit zu tun haben. Vage Erwartungen fühlen sich freundlich an, weil sie niemanden festlegen. Für dein Gegenüber bedeuten sie Raten. Klarheit ist Liebe, gerade beim Delegieren.
Checkliste: Delegierst du wirksam?
Nimm dir eine Aufgabe vor, die du demnächst abgeben willst oder gerade abgegeben hast. Hak nur ab, was wirklich so ist. Am Ende siehst du, wo du nachschärfen kannst.
Klick die Aussagen an, die auf dich zutreffen.
Ein Impuls zur Selbstreflexion, kein wissenschaftlicher Test.
Führung, die im Alltag trägt: live mit Arne
In den kostenfreien Webinaren geht es um Mitarbeitergespräche und die häufigsten Führungsfehler. Mit offenem Q&A am Ende.
Wie lernst du delegieren?
Delegieren lernt man durch Delegieren. Leadership ist Übungssache. Fang mit einer kleinen, wiederkehrenden Aufgabe an, die dich jede Woche Zeit kostet. Rechne damit, dass die ersten zwei, drei Durchläufe länger dauern, als wenn du sie selbst erledigt hättest. Ab dann gewinnst du jede Woche Zeit zurück.
Mach dir eine Liste aller Aufgaben, die du in einer typischen Woche erledigst. Markiere die, die jemand anders zu einem großen Teil so gut könnte wie du. Ordne jeder eine Person und eine Stufe zu. Und frag dich bei den Aufgaben, die du trotzdem behalten willst, ehrlich, ob es um das Ergebnis geht oder um das Bild, das du von dir hast.
Welche Stufe zu welcher Person passt, hängt auch mit deinem Führungsstil zusammen. Einen Überblick über die verschiedenen Führungsstile findest du in einem eigenen Artikel. Und wenn dir beim Delegieren vor allem das Gespräch über ein schwaches Ergebnis schwerfällt, hilft der Artikel schwierige Gespräche führen.
Häufige Fragen zum Delegieren
Was bedeutet Delegieren?
Delegieren bedeutet, eine Aufgabe oder die Verantwortung für ein Ergebnis auf eine andere Person zu übertragen. Als Führungskraft gewinnst du dadurch Zeit für deine eigentlichen Aufgaben, und dein Team bekommt die Chance, zu wachsen.
Warum fällt Delegieren vielen Führungskräften schwer?
Meist stecken Hoffnungen und Befürchtungen dahinter. Manche wollen als die Besten oder Fleißigsten gelten, andere fürchten Kontrollverlust oder das Gespräch über ein schwaches Ergebnis.
Welche Aufgaben sollte man delegieren?
Gut geeignet sind wiederkehrende Aufgaben mit klarem Ablauf, Recherchen, Vorbereitungen und Aufgaben, an denen jemand wachsen kann. Als Faustregel gilt, was jemand im Team fast so gut kann wie du.
Welche Aufgaben sollte man nicht delegieren?
Die Führung deiner direkten Mitarbeitenden, Personalentscheidungen, vertrauliche Themen und die Ausrichtung deines Bereichs bleiben bei dir.
Was ist der Unterschied zwischen Aufgaben delegieren und Verantwortung delegieren?
Bei einer delegierten Aufgabe bleibt die Verantwortung für das Gesamtergebnis bei dir. Delegierst du Verantwortung, übernimmt die andere Person das Ergebnis und meist auch die Entscheidung über den Weg dorthin.
Was sind die 5 W beim Delegieren?
Was ist zu tun, warum ist es wichtig, wer übernimmt es, bis wann muss es fertig sein und wie soll es umgesetzt werden. Wer diese fünf Fragen beantwortet, vermeidet die meisten Missverständnisse.
Was sind die Stufen der Delegation?
Ein verbreitetes Raster kennt fünf Stufen, vom genauen Ausführen über Recherchieren und Empfehlen bis zum selbstständigen Entscheiden und zur vollen Verantwortung für einen Bereich.
Wie verhindere ich Rückdelegation?
Frag zurück, was die Person vorschlägt, statt die Aufgabe wieder zu übernehmen. Vereinbare im Team, dass Probleme mit einem Lösungsvorschlag kommen, und nimm Aufgaben nicht beim ersten Hindernis zurück.
Wie viel Kontrolle ist beim Delegieren sinnvoll?
So viel, wie zur Erfahrung der Person passt. Vereinbare feste Kontrollpunkte bei der Übergabe, statt spontan nachzufragen, und kläre, welche Probleme sofort zu dir kommen sollen.
Ist Micromanagement beim Delegieren immer schlecht?
Nein. Wer eine Aufgabe zum ersten Mal übernimmt, braucht klare Vorgaben und einen erprobten Ablauf. Mehr Freiraum ist sinnvoll, wenn jemand die Aufgabe sicher beherrscht.
Was tue ich, wenn das Ergebnis nicht meinen Erwartungen entspricht?
Sprich es an, statt es still nachzuarbeiten. Beschreib, was fehlt, prüf, ob deine Erwartung klar war, und vereinbart, was beim nächsten Mal anders läuft.
Wie lerne ich, besser zu delegieren?
Fang mit einer kleinen, wiederkehrenden Aufgabe an und plane für die ersten Durchläufe mehr Zeit ein. Prüf außerdem ehrlich, welche Aufgaben du nur behältst, weil sie dein Selbstbild stützen.
Gründer und Geschäftsführer von MINDSET MOVERS. Seit über 18 Jahren Unternehmer. Er trainiert Führungskräfte darin, schwierige Gespräche klar und wertschätzend zu führen.
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