Eigenverantwortung im Team stärken: Was du bei passiven Mitarbeitern tun kannst

Eigenverantwortung im Team stärken: Warum manche Mitarbeiter passiv bleiben

„Einige im Team sind so passiv. Denen muss ich immer hinterherlaufen.“ Diesen Satz hören Arne und Jörg von vielen Führungskräften. Bei den meisten im Team klappt es gut, bei zwei, drei Leuten fehlt die Eigenverantwortung. Du musst antreiben, pushen, nachhaken, und das kostet dich Zeit und Nerven.

In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen schauen sich die beiden an, was dahinterstecken kann. Sie sehen drei mögliche Ursachen, nämlich Unklarheit, Angst vor Bestrafung und grundsätzliche Demotivation. Die gute Nachricht steckt in allen dreien. Du kannst als Führungskraft in jedem Fall gestalten.

Was meinst du eigentlich mit Eigenverantwortung?

Wenn Führungskräfte über fehlende Verantwortung klagen, fragen Arne und Jörg zuerst nach. Was bedeutet Eigenverantwortung für dich ganz konkret? Selbstständig umpriorisieren? Absprachen einhalten? Eigene Lösungswege finden? Fehler eingestehen und ausbügeln? Verantwortung ist ein Überbegriff, unter dem jeder etwas anderes versteht. Fehlende Eigenverantwortung ist deshalb oft nur ein Ausdruck davon, dass niemand weiß, was du damit meinst.

Ein Beispiel aus der Folge. Ein Mitarbeiter ist überlastet und sagt nichts. Viele Führungskräfte erwarten in so einem Fall, dass er das anspricht und fragt, was zuerst erledigt werden soll. Ausgesprochen haben sie das aber nie. Nutze solche Anlässe für ein kurzes Gespräch. „Ich erwarte von dir, dass du mir Bescheid sagst, wenn du mehr zu tun hast, als du Zeit hast, und mich fragst, wie ich es priorisiert haben will. Das meine ich unter anderem mit Eigenverantwortung.“

Vielleicht denkst du, das müsste doch jeder wissen. Selbstverständlich ist es trotzdem nicht. Du weißt nicht, was in deinem Mitarbeiter vorgeht. Vielleicht glaubt er, er darf nicht zeigen, dass er nicht alles schafft.

Mach es an Beispielen fest

Ein zweites Beispiel. Ein Kunde hat sich beschwert, und du erfährst es hintenrum, aus dem Ticketsystem oder von jemand anderem. Dann kannst du vereinbaren, dass du solche Beschwerden direkt von deinem Mitarbeiter erfahren willst, und dazusagen, dass du ihm dafür nicht den Kopf abreißt. Ärger gibt es eher, wenn er es dir verschweigt.

Jörg beschreibt den umgekehrten Fall. Eine andere Führungskraft will gar nicht eingebunden werden und ärgert sich, dass der Mitarbeiter mit jeder Kleinigkeit zu ihr kommt. Dann lautet die Vereinbarung, dass er innerhalb von 24 Stunden selbst eine Lösung findet und dem Kunden vorschlägt. Oder dass er sich mit zwei Kollegen zusammensetzt und ihr eine Lösung präsentiert.

Für den einen ist ständiges Nachfragen ein Zeichen fehlender Verantwortung, für den anderen das Verschweigen einer Beschwerde. Deshalb muss es konkret werden. Erlaube dir, in solchen Situationen darüber nachzudenken, wie du es wirklich haben willst, und triff dann eine Vereinbarung. Warum stille Erwartungen nicht funktionieren, hörst du in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen.

Der Gestalterstandpunkt: Was hast du damit zu tun?

Du kannst dich auf zwei Standpunkte stellen. Auf dem einen sind die passiven Leute eben schlechte Mitarbeiter, da kann man nichts machen. Von dort aus wirst du wahrscheinlich auch nichts verändern. Dir bleiben Appelle und Nachdruck, und die führen selten zu guten Ergebnissen. Auf dem anderen fragst du dich, was du damit zu tun hast. Wie hast du es durch dein Tun oder Unterlassen hinbekommen, dass diese Menschen weniger Verantwortung zeigen, als du dir wünschst?

Frag dich, was du damit zu tun hast. Von diesem Standpunkt aus kannst du etwas verändern.

Im Leadership Training REFLECT erkennen die Teilnehmenden diesen Zusammenhang am Eisbergmodell. Es zeigt, wie Überzeugungen und Haltung das Verhalten prägen und damit die Ergebnisse. Selbst Verantwortung zu übernehmen heißt dann, bei sich anzufangen.

Ein Beispiel dafür ist der Feuerlöscher. Manche Führungskräfte lieben es, gebraucht zu werden, beim Kunden anzurufen und Dinge geradezubiegen. Wer sich als Problemlöser sieht, wird zum Magneten für Brände. Er zieht die Probleme an, löst sie für die anderen und ärgert sich dann, dass niemand seine Probleme selbst löst. Diesen Zusammenhang erkennst du meist erst, wenn jemand von außen ihn im Dialog mit dir untersucht, etwa in einem Coaching. Dann kannst du neu wählen und auf etwas Anerkennung als Retter verzichten, damit deine Leute eigenverantwortlich handeln. Wie das mit Delegation zusammenhängt, hörst du in der Folge über Delegations-Versagen.

Angst vor Schuld bremst Eigeninitiative

Zurück zum Kunden, der sich beschwert hat, ohne dass dein Mitarbeiter dir Bescheid gesagt hat. Die harte Frage lautet, wie du es hinbekommen hast, dass er sich nicht traut, es dir zu sagen. Das muss nicht allein an dir liegen. Vielleicht hat er woanders schlechte Erfahrungen gemacht. Dein Verhalten und deine Haltung können aber eine Rolle spielen.

Stell dir vor, ein Mitarbeiter lässt sich selbstständig etwas einfallen, um einen unzufriedenen Kunden zu halten, und es klappt nicht. Sagst du dann „Hättest du mal vorher mit mir gesprochen, ich habe da mehr Erfahrung“, lernt er, dass er schuld ist und sich Eigeninitiative nicht lohnt. Auch wenn du es gar nicht vorwurfsvoll meinst. Schnippische Bemerkungen und genervtes Anranzen sind ebenfalls eine Form von Bestrafung. Du kannst tausendmal predigen, dass alle initiativ sein sollen. Die Leute lernen auf der Strukturebene, dass es doch nicht erwünscht ist.

Dann finden sie Wege, ohne Verantwortung durchzukommen. Sie schieben anderen den Schwarzen Peter zu, werden verschlossen oder treffen lieber gar keine Entscheidung, um keine falsche zu treffen. Wenn du auf Teufel komm raus jeden Fehler vermeiden willst, ist das die passende Haltung. Willst du Initiative und Fortschritt, ist eine falsche Entscheidung besser als keine.

Verantwortlichkeit sieht anders aus. Lass dir erzählen, was passiert ist. Frag, was funktioniert hat, was nicht und was er und das Team daraus lernen können. Du kannst dich sogar bedanken. „Cool, dass du dir selbst etwas überlegt hast und nicht gewartet hast, bis ich Zeit hatte.“ Ein sehr ähnliches Gespräch hat so eine völlig andere Wirkung auf die Bereitschaft, beim nächsten Mal Verantwortung zu übernehmen. Diese Atmosphäre zu schaffen, ist deine Aufgabe als Führungskraft. Mehr dazu hörst du in der Folge über Fehlerkultur.

Demotivation: Motivation freilegen mit Fragen

Die dritte Ursache ist grundsätzliche Demotivation. Die Leute heben nicht mehr die Hand, wenn Aufgaben verteilt werden, und warten ab. Jemanden zu motivieren, der nicht will, gelingt dir nicht. Du kannst aber die intrinsische Motivation wieder freilegen, die überdeckt ist. Arne und Jörg gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich mehr Lust auf Gelingen als auf Misslingen haben. Es macht Spaß, selbstwirksam zu sein. Niemand schleppt sich gern demotiviert durch den Tag.

Motivationsreden nach dem Motto „Heute sind wir alle mega motiviert“ wirken dabei kaum, manche fühlen sich davon sogar manipuliert. Gut funktionieren Fragen. Die beiden nutzen gern eine Skala. Wo stehst du gerade auf einer Schulnotenskala von 1 bis 6? Sagt jemand 3 oder 4, fragst du, was ihm fehlt, um wieder auf eine gute Motivation zu kommen. Du kannst es mit deiner Beobachtung verbinden. „Stefan, vor ein paar Monaten hast du in unseren Teammeetings ganz viele Ideen eingebracht, in den letzten Wochen nicht mehr. Wie motiviert bist du gerade auf einer Skala von 1 bis 10?“

Was du dann hörst, sind keine Befehle. Manches kannst oder willst du nicht ändern, und das darfst du auch sagen. Nach der Erfahrung der beiden lassen sich aber viele Demotivationsfaktoren weggestalten oder wegverhandeln, weil Motivation selten an oder aus ist. Wie Motivation grundsätzlich funktioniert, erklären sie in der Folge Wie Motivation wirklich funktioniert.

Mit einer Vereinbarung abschließen

Am Ende schließt sich der Kreis zur Eigenverantwortung. Sag, was du erwartest und warum. „Ich brauche in den Kundenmeetings deine Kreativität und deine Energie.“ Dann triff eine klare Vereinbarung, etwa dass Stefan in jedem Kundenmeeting einen Vorschlag auf den Tisch bringt. „Können wir das vereinbaren?“ Wenn er zustimmt, habt ihr eine wirksame Vereinbarung, und Führen wird wieder einfacher.

Als Führungskraft hast du letztlich nur Kommunikation als Werkzeug. Dinge bloß anzusprechen bewegt wenig. Wirksam wird es, wenn du absichtsvoll ins Gespräch gehst, klar sagst, was für dich nicht funktioniert, und deine Erwartung konkret formulierst. Solche schwierigen Gespräche kannst du vorher mit einer KI durchspielen, damit du im Ernstfall klar bleibst.

Ist dein Fall so verfahren, dass du allein keinen Ausweg siehst, kannst du im zwölfwöchigen Führungstraining REFLECT mit Einzelcoachings an deinen konkreten Situationen arbeiten. Wenn mehrere Führungskräfte in deinem Unternehmen dasselbe Thema haben, lohnt sich ein Inhouse-Training. Einzelne Gespräche kannst du jederzeit im DialogLab üben, und Impulse zwischendurch findest du in den kostenlosen Webinaren.