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YouTubeEigeninitiative fördern: Warum du zuerst bei dir selbst anfängst
Du willst mehr Eigeninitiative in deinem Team. Oder du führst eine neue Software ein, einen neuen Prozess, agiles Arbeiten, und wünschst dir, dass alle begeistert mitziehen. Arne und Jörg haben dieses Thema gerade bei mehreren Kunden erlebt. Ihre These ist unbequem. Eigeninitiative fördern und Menschen für Veränderung bewegen gelingt nur, wenn du selbst klar hast, wohin es gehen soll, und wirklich dahinterstehst. In dieser Folge im Podcast Wirksam führen geht es um die Haltung, die du dafür brauchst.
Jörg beschreibt das Bild, das er dabei im Kopf hat. Menschen, die brennen, mitdenken und Dinge vorantreiben. Arne wirft dafür Geld ins Phrasenschwein. Wer andere anzünden will, muss selbst brennen. Ein Kalenderspruch, aber einer mit viel Wahrheit.
Was meinst du eigentlich mit Eigeninitiative?
Der erste Schritt klingt banal. Beschreib genau, wohin du die Leute bewegen willst. Eigeninitiative kann vieles heißen. Für Arne bedeutet es in seinem Beispiel, dass Menschen selbstständig Entscheidungen treffen und Dinge ändern, die nicht gut funktionieren. Dass sie mit einem Problem und zwei Lösungsvorschlägen kommen, statt zu fragen „Wie soll ich das machen?“. Gegenseitiges Einspringen wäre wieder ein anderes Thema.
Dann folgt die ehrliche Selbstprüfung. Willst du das wirklich? Arne erlebt oft, dass Führungskräfte mehr Initiative fordern und dann genervt sind, wenn tatsächlich Vorschläge kommen und Dinge hinterfragt werden. Vielleicht steht dir deine eigene Haltung im Weg. Bist du extrovertiert und bringst in jedem Meeting selbst die Vorschläge ein, die dann angenommen werden, lässt du wenig Raum. Eigeninitiative fördern heißt dann, gezielt still zu sein. Und auszuhalten, dass die Ideen anderer umgesetzt werden. Jörg ergänzt, dass das Ergebnis dann vielleicht anders aussieht, als du es dir ausgemalt hast. Auch gut, nur anders. Wie du Eigenverantwortung im Team stärkst, vertiefen die beiden in einer späteren Folge.
Stehst du selbst hinter der Initiative?
Viele Initiativen kommen von deiner Vorgesetzten, aus der Konzernzentrale oder vom Kunden. Dann stellt sich die Frage, ob du selbst dahinterstehst. Wenn nicht, wird es dysfunktional. Arne hält es kaum für möglich, etwas wirksam von anderen zu verlangen, an das du selbst nicht glaubst. Die Menschen spüren diese Dissonanz.
Arne nennt ein Beispiel, das ihm oft begegnet ist. Unternehmer lästern im kleinen Kreis über Kunden, reden abwertend über sie und erwarten dann vom Team Customer First. Das passt nicht zusammen. Menschen machen eher nach, was du tust, als was du sagst. Führst du ein neues Zeiterfassungstool ein und bist einer der wenigen, die es nicht nutzen, wird es schwer.
Das Warum erklären: So bewegst du Menschen
Jörg erzählt von einem Kunden, der KI einführt. Alle Mitarbeitenden sollen die KI nutzen und trainieren. Häufig beobachtet er, dass Führungskräfte dabei nicht aus der Absicht heraus kommunizieren. Sie sagen, was zu tun ist, und wiederholen es. Mehr Wiederholung führt aber nicht dazu, dass Leute es lieber tun.
Arne zeigt, wie das Warum klingen könnte. Hinter der KI steckt eine Absicht. Dinge effizienter machen, weil Fachpersonal schwer zu finden ist. Und in ein paar Jahren noch eine Daseinsberechtigung haben, wenn Wettbewerber Projekte mit einem Bruchteil des Budgets umsetzen. Wer das selbst gekauft hat, kann es glaubwürdig vermitteln.
Arne verweist auf Simon Sinek und sein Buch Start with Why. Menschen erkennen sich im Warum wieder, in der reinen Handlung kaum. „Mehr mit KI machen“ löst wenig aus. Für jemanden, dem Sicherheit wichtig ist, bedeutet „Wir gehören zu den Ersten und haben deshalb in Jahren noch eine Zukunft“ eine Menge. Sinek erklärt so auch, warum Martin Luther King mit seiner I Have a Dream Rede so viele Menschen bewegte. Er sprach über seinen Traum von Gleichheit und malte Bilder, in denen sich Menschen wiedererkannten.
Wer über das Wie und das Was argumentiert, lädt zur Diskussion ein. Viele Unternehmer sagen Arne, sie hätten keine Lust mehr zu argumentieren. Genau dann nutzen sie die falsche Ebene. Über Zukunftssicherheit wird kaum diskutiert, weil alle daran interessiert sind. Arne verweist auf Daniel Kahneman. Entscheidungen fallen oft emotional, die Argumente liefern wir hinterher zur Begründung. Jörg erinnert an Steve Jobs, der bei seinen Keynotes in Bildern davon sprach, was du mit dem Gerät machen kannst.
Stehst du selbst hinter der Initiative und hast das Warum verstanden, dann erklär es den Leuten und sag danach, was zu tun ist. Du bekommst mehr Konsens und weniger Widerstand.
Arne hat diesen Gedanken bereits in der Folge über Motivation angerissen. Besonders in einem Veränderungsprozess entscheidet diese Kommunikation darüber, ob die Menschen mitgehen.
Wenn du nicht dahinterstehst: Geh in die Klärung
Was, wenn die Idee von deinen Mitgründern oder der Geschäftsleitung kommt und du sie nicht überzeugend findest? Sie anderen zu verkaufen, funktioniert nicht. Dagegen zu rebellieren untergräbt die Autorität aller, die sie vorantreiben. Arne rät, in die Klärung zu gehen. Unterstell den anderen nicht, sie seien Vollidioten oder hätten dich übergangen. Frag dich, ob du die Absicht vielleicht noch nicht verstanden hast. Er kennt das aus seinen eigenen Firmen. Er ist eher kämpferisch und hat bei Initiativen seiner Partner oft dagegen argumentiert. Vergebene Liebesmühe, sagt er. Fragt er stattdessen „Warum ist dir das so wichtig?“, kann er viel leichter folgen.
Jörg rät, ehrlich hinzuschauen, was in dir wirkt. Willst du recht haben? Gab es in der Vergangenheit Initiativen, die du anfangs schlecht fandest und die sich als großartig erwiesen haben? Neugier funktioniert nur, wenn sie echt ist. Fragst du nur, um den anderen zu widerlegen, oder um die Kuh ein paar Wochen vom Eis zu haben, bleibst du im Widerstand. Diese Art, offen zu fragen, trainieren Führungskräfte bei uns im Leadership Training.
Disagree and Commit und die Frage nach der Wahl
Manche Kulturen haben eine sehr funktionale Haltung zu Veränderungen. Disagree and Commit ist eines der Leadership Principles bei Amazon, über die Arne und Jörg später mit Ralf Kleber gesprochen haben. Sinngemäß heißt das „Ich bin nicht einverstanden, aber ich stehe nicht im Weg, und hinterher sage ich nicht, dass ich es ja gewusst habe“. Jörg macht es praktisch. Im Meeting mit deinen Mitgründern bringst du deine Punkte ein. Wollen die beiden es trotzdem so machen, sagst du „Okay, ich trage das mit“. Arne sieht darin einen Ausdruck von Vertrauenskultur. Funktioniert es, super. Funktioniert es nicht, macht ihr etwas anderes.
Und wenn du ständig Initiativen vorantreiben sollst, die deinen Werten widersprechen? Dann hilft der Satz Love it, change it or leave it. Jörg betont, dass es genau diese drei Möglichkeiten gibt. Arne erinnert daran, dass gut ausgebildete Fachkräfte in Deutschland viele Optionen haben. Es lohnt sich nicht, jahrelang gegen die eigene Ethik zu arbeiten.
Wie du über Menschen denkst, die dir folgen
Damit Menschen dir gern folgen, braucht es einige Grundlagen. Arne erzählt von einem Video auf LinkedIn. Ein Amerikaner sagte, er folge gern einer Führungskraft, die drei Sätze sagen kann. „Ich weiß es nicht.“ „Ich brauche Hilfe.“ „Es tut mir leid.“ Jörg findet darin Verbundenheit und Sicherheit für alle um die Führungskraft herum.
Dann folgt eine Geschichte, die Arne sehr beschäftigt hat. Ein ehemaliger Mitarbeiter übernahm seine erste Führungsposition im Marketing. Er ärgerte sich, dass sein Team Fehler machte und er sich um Kleinkram kümmern musste. Arne fragte ihn, was er eigentlich über Menschen denke, die anderen folgen. Seine ehrliche Antwort war, das seien Mitläufer, von denen er nicht viel halte. Gesagt habe er das nie. Aber konnte er es verbergen? Wohl kaum.
Arne erklärt den Mechanismus. Wer spürt, dass jemand abwertend über ihn denkt, folgt ihm unbewusst nicht gern, auch nicht beim fehlerfreien Veröffentlichen von Texten. Niemand schmiedet morgens einen Racheplan. Es entsteht aus der Dissonanz heraus. Führen und Folgen sind beides Ermächtigung, und Organisationen brauchen beide Funktionen. Keines ist cooler als das andere.
Jörg spricht noch ein verbreitetes Muster an. Führungskräfte tragen eine Initiative von oben mit „Ich finde das auch nicht gut, aber die da oben haben entschieden“ ins Team. Arne hält davon nichts. Das schafft kurz Verbundenheit, untergräbt aber dein eigenes Standing. Für dein Team bist du selbst auch „die da oben“. Jörg ergänzt den Gedanken der Integrität. Als Führungskraft vertrittst du die Interessen des Unternehmens. Das gilt auch, wenn jemand nach einer Gehaltserhöhung fragt. Ohne ausreichenden Deckungsbeitrag gibt es kein Team. Diese Sandwichposition ist anspruchsvoll, und die beiden haben ihr eine eigene Folge gewidmet.
Solche Gespräche, in denen du eine Initiative aus dem Warum erklärst oder Widerstand im Team begegnest, kannst du im DialogLab üben. Wer seine Haltung als Führungskraft grundlegend schärfen will, findet im Führungstraining REFLECT den Raum dafür. Steckt euer Unternehmen mitten in Digitalisierung, Verjüngung oder einem Kulturwandel, begleitet MINDSET MOVERS euch mit Haltungstraining und dem Training schwieriger Gespräche durch eure Transformation.
