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YouTubeSandwichposition als Führungskraft: Zwischen Vorgaben von oben und einem Team, das du halten willst
Die Sandwichposition als Führungskraft betrifft vermutlich viele, die diesen Podcast hören. Du leitest eine Abteilung oder ein Team und hast selbst noch Vorgesetzte. Von oben kommen Vorgaben, KPIs und Statusabfragen. Nach unten willst du Menschen führen, die gerne bei dir arbeiten. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen gehen Arne und Jörg einer Hörerfrage nach. Simon arbeitet im Konzern und schreibt, ihm falle diese Zwitterrolle schwer. Er fragt, wie er dem Druck und den KPIs des Unternehmens gerecht wird, ohne seine Mitarbeitenden zu verprellen.
Die Antwort der beiden ist unbequem. Ob du beides immer gleichzeitig schaffst, kann dir niemand versprechen. Was immer geht, ist eine verantwortliche Haltung und Klarheit in der Kommunikation, nach oben wie nach unten.
Was ist mit Druck eigentlich gemeint?
Jörg stellt sich beim Lesen der Frage zuerst eine Gegenfrage. Warum empfindet Simon eigentlich Druck? Weiß er genau, was von ihm und seinem Team erwartet wird? Und kennt er die Konsequenzen, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden?
Die Bandbreite ist groß. Auf der einen Seite stehen Vorgaben und die Nachfrage, ob sie erreicht wurden. Auf der anderen Seite steht jemand, der dir droht, dich rauszuwerfen, wenn die Zahlen nicht kommen. Zwischen diesen Polen liegt viel Raum für Spekulation. Und genau dort entsteht nach Erfahrung der beiden ein großer Teil des Stresses. Wir malen uns aus, was andere von uns erwarten und was passiert, wenn wir es nicht liefern. Fragst du dann nach, hörst du oft „So habe ich das gar nicht gemeint“ oder „Das hat noch Zeit“.
Der erste Schritt in der Sandwichposition ist deshalb schlicht. Kläre, was konkret erwartet wird und was die realen Folgen sind, wenn es nicht klappt. Wie du Erwartungen sauber von stillen Annahmen trennst, besprechen Arne und Jörg auch in der Folge über Ansprüche und Enttäuschungen.
Erwartung oder Druck? Deine Bewertung entscheidet
Arne geht noch einen Schritt weiter. Eine Erwartung wird erst durch deine Bewertung zu Druck. KPIs machen keinen Druck. Ein Chef, der nach dem Projektstand fragt, macht auch noch keinen Druck. Druck ist das Label, das du einer Erwartung gibst, meistens weil du sie für unfair hältst, für illegitim oder für unerfüllbar, weil Ressourcen oder Rahmenbedingungen fehlen.
Für die Sandwichführungskraft hat das eine direkte Folge. Wenn du eine Vorgabe innerlich als Druck markierst, gibst du beim Weitergeben genau diesen Druck mit. Findest du die Vorgabe unfair, findest du es auch unfair, sie an dein Team weiterzureichen. Prüf deshalb deine Einschätzung. Ist das wirklich zu viel verlangt? Schaffen andere das auch nicht? Jörg rät, dabei aus einer offenen, neugierigen Position heranzugehen. Wer sich und sein Team von vornherein als Opfer sieht, bewertet alles in dieser Färbung. Geh lieber bewusst in eine andere Flughöhe und schau sachlich drauf.
Vorgaben weitergeben, hinter denen du stehst
Aus Gesprächen mit Führungskräften kennt Arne vor allem eine Schwierigkeit. Es fällt ihnen schwer, Vorgaben weiterzugeben, hinter denen sie selbst nicht stehen. Deutlich mehr Umsatz als im letzten Quartal. Ein neues CRM, in dem plötzlich jedes Kundengespräch dokumentiert wird, mit eigenen KPIs. „Früher hat das jeder so gemacht, wie er es für richtig hielt. Jetzt stecken wir in einem engen Prozesskorsett.“
Hier liegt deine Verantwortung als Führungskraft. Entwickle Klarheit darüber, ob die Anforderung aus Sicht des Unternehmens plausibel ist. Du solltest deinen Leuten das Warum erklären können, am besten mit einer Begründung, die du selbst glaubst. Arne unterscheidet klar zwischen Erklären und Verkaufen. Wer seinem Team etwas verkaufen muss, das ihm selbst nicht einleuchtet, verliert an Glaubwürdigkeit.
Bist du noch nicht überzeugt, geh auf deine eigene Führungskraft zu und stell Fragen. Geh mit echter Neugier hinein und versuch zu verstehen, warum das jetzt das Ziel ist und welchen Beitrag dein Team zum großen Ganzen leistet. Wie du in solchen Gesprächen nach oben souverän auftrittst, vertiefen die beiden in der Folge Vorgesetzte führen.
Prioritäten klären und eigene Erwartungen nach oben formulieren
Manchmal ist das Warum klar, und trotzdem ist der Workload für dich und dein Team zu hoch. Dann bist du dafür verantwortlich, die Prioritäten zu klären. Darauf zu warten, dass deine Führungskraft sie dir von selbst nennt, bringt dich nicht weiter. Geh in den Dialog. „Lass uns über den Workload reden. Welches der beiden Projekte ist wie wichtig? Ich sehe kritisch, dass wir alles in Zeit, Qualität und Budget schaffen.“
Arne findet besonders die Frage stark, was liegen bleiben darf. Wenn du dich auf die Top Prioritäten konzentrierst, kannst du offen sagen, wofür du geradestehst und wofür nicht.
Jörg ergänzt einen Punkt, der oft vergessen wird. Du darfst auch deine eigenen Erwartungen formulieren. Zum Beispiel, dass Projekt B um zwei Wochen verschoben wird. Oder dass du für ein halbes Jahr Budget für einen Freelancer brauchst, weil ein Kollege aus der Grafik im Sabbatical ist. Arne beschreibt eine weitere Variante. Du sagst deinem Vorgesetzten zu, dass dein Team zwei Projekte parallel stemmt, auch mit Überstunden, solange es eine Ausnahme bleibt. „Wenn danach die nächste Krisenstimmung kommt, verliere ich meine Glaubwürdigkeit als Führungskraft.“ Mit so einer Zusage kannst du deinem Team integer sagen, wie es läuft. Wer solche Gespräche vorher in Ruhe durchspielen will, findet im DialogLab einen geschützten Raum dafür.
Du hast immer die Wahl, und dein Team auch
Hinter all dem steht eine Grundhaltung, die Arne in einem Satz fasst. Ich habe immer die Wahl. Love it, change it or leave it. Du kannst eine Vorgabe akzeptieren und mitgehen, dann beschwerst du dich im Zweifel auch nicht darüber. Du kannst etwas verändern, etwa die Prioritäten. Und als letzte Konsequenz kannst du gehen, wenn Workload, Aufgabe oder Unternehmensphilosophie für dich nicht passen.
Der Einwand liegt nahe. „Ich habe doch keine Wahl, der Job ist gut, da ist die Betriebsrente, das Haus muss abbezahlt werden.“ Arne hält dagegen. Die Führungskräfte, mit denen die beiden sprechen, sind meist sehr gut ausgebildet und würden in einem Arbeitnehmermarkt woanders eine ähnlich gute Stelle finden. Das kostet Aufwand und bringt Unsicherheit mit sich. Gar keine Wahl haben Menschen trotzdem fast nie.
Die gleiche Haltung gilt für deine Mitarbeitenden. Der eine findet die Arbeitsbelastung zu hoch, die andere hält bestimmte Aufgaben für sinnlos. Jörg rät, das Team mit in die Verantwortung zu nehmen und gemeinsam Lösungen zu suchen. Gerade in Konzernen gibt es viel Gestaltungsspielraum, bevor jemand geht, etwa ein Wechsel der Abteilung oder weniger Arbeitstage. Wenn dir für diese Haltung noch die Sicherheit fehlt, kann ein Führungscoaching helfen, sie zu schärfen.
Gegenüber dem Team heißt das, klar zu sagen, wofür du stehst. „Ich teile die Ziele für die Auslandsexpansion und halte die Vorgabe für legitim. Hast du Lust, da mitzugehen? Oder machst du das nur zähneknirschend?“ Arne sagt deutlich, dass er in seinem Team nur mit Menschen arbeiten kann, die bereit sind, sich einem Ziel zu verschreiben.
Die Falle der Solidarisierung gegen die da oben
Jörg spricht ein Muster an, das die beiden häufig erleben. Die Sandwichführungskraft verbündet sich mit ihrem Team gegen die Konzernleitung. „Ist blöd, was die da oben entschieden haben, aber da müssen wir jetzt durch.“ Oder auch „Wenn es nach mir ginge, hätten wir Thomas nicht entlassen.“
Kurzfristig wirkt das solidarisierend. Langfristig entmachtest du dich selbst. Für deine Mitarbeitenden bist du nämlich auch „die da oben“. Du gibst Arbeitsanweisungen, führst Beurteilungsgespräche, hast Einfluss auf Gehaltserhöhungen und gibst Urlaub frei. Wenn du die Ebene über dir diskreditierst, diskreditierst du dich ein Stück weit mit.
Mit dieser Solidaritätskommunikation sägst du an dem Ast, auf dem du selbst sitzt.
Jörg sieht darin außerdem eine vorweggenommene Rechtfertigung für ein mittelmäßiges Ergebnis. Wer die Initiative von Anfang an doof findet, liefert selten mit Leidenschaft und hohem Qualitätsanspruch. Arne nennt es einen Opferstandpunkt. Auf ihm kann man sich gegenseitig leidtun, verändern kann man von dort nichts. Wie diese Haltung ganze Organisationen lähmt, beleuchtet auch die Folge über Opferkultur. Wer das im eigenen Unternehmen grundsätzlich angehen will, landet schnell bei einer echten Transformation der Führungskultur.
Konsequenzen in der Sandwichposition nach oben benennen
Wenn du merkst, dass du eine Vorgabe deinem Team nicht zumuten willst, liegt die Verantwortung bei dir, das nach oben zu tragen. Von wem sonst soll dein Vorgesetzter erfahren, dass die Leute unzufrieden sind und bei dieser Belastung nicht bleiben werden? Arne formuliert es so. „Ich bin nicht bereit, die Leute weiter zu drängen. Bekomme ich die Zusage für eine Neueinstellung? Wenn nicht, müssen wir umpriorisieren.“
Damit vertrittst du ausdrücklich auch das Interesse des Unternehmens. „Ist euch bewusst, dass uns die Leute kündigen werden, wenn wir dieses Pensum halten? Es fällt uns ohnehin schon schwer, die Position zu besetzen.“ Du übernimmst Verantwortung für dein Team und für die Firma zugleich. Mehr zu dieser Zwickmühle hörst du auch in der frühen Folge über die Sandwichführungskraft.
Die Erfahrung der beiden macht Mut. Wenn du nach oben klar sagst, dass etwas für dich so nicht funktioniert, endet das selten mit „Dann geh doch“. Viel häufiger wird eine andere Lösung gefunden. Diese Gespräche in beide Richtungen zu führen, ist Teil dessen, was Führungskräfte im Leadership Training REFLECT trainieren. Wenn du die Sätze für das nächste Gespräch mit deiner Führungskraft vorher ausprobieren willst, kannst du dieses Gespräch üben, bevor es ernst wird. Und wer die Sandwichposition dauerhaft souverän ausfüllen will, findet im Führungskräftetraining von MINDSET MOVERS den Raum dafür.
