Laterale Führung: Wie du ohne Weisungsbefugnis Zusagen bekommst und Projekte voranbringst

Laterale Führung: Wirksam führen ohne Weisungsbefugnis

Du leitest ein Projekt, brauchst Zuarbeit aus einer anderen Abteilung und bekommst sie nicht. Vielleicht sagt ein Kollege sogar offen, du hättest ihm gar nichts zu sagen. Oder du denkst zumindest, dass er so denkt. Solche Situationen kennen viele Führungskräfte aus Matrixorganisationen, aus Projekten im Mittelstand und im Konzern oder aus der Arbeit mit Kunden.

Wie führst du Menschen zu Ergebnissen, denen du nichts anweisen kannst? Arne und Jörg widmen dieser Frage eine ganze Folge im Podcast Wirksam führen. Laterale Führung ist für viele Führungskräfte Alltag und gleichzeitig der Punkt, an dem sie an ihre Grenzen kommen. Die Antwort der beiden beginnt bei der Frage selbst.

Die Vorannahme steckt schon in der Frage

Wer fragt, wie er sich ohne Weisungsbefugnis durchsetzen soll, liefert die Antwort oft gleich mit, sagt Arne. Das geht ja gar nicht, der lässt sich von mir nichts sagen. Mit dieser Haltung gehst du in jedes Gespräch.

Arne stellt das hart in Frage. Seine Beobachtung ist, dass auch Führungskräfte mit Weisungsbefugnis selten wirksam führen, weil sie sich darauf berufen. Kaum jemand sagt „Basta, ich bin dein Chef, du hast zu folgen“, und wer es tut, bewegt höchstens kurzfristig etwas. Wer sich auf der Beziehungsebene drüberstellt und Menschen herumscheucht, bekommt das später heimgezahlt. Seine Hypothese lautet deshalb, dass du für gute Ergebnisse mit anderen Menschen auf Augenhöhe gar keine Weisungsbefugnis brauchst.

Jörg ergänzt, dass Menschen unterschiedlich ticken. Mit dem einen bist du auf einer Wellenlänge, mit der anderen nicht. Schnell entsteht ein Bild im Kopf. „Die Saskia ist ja eh immer im Widerstand.“ Das gibt es in hierarchischen Strukturen genauso. Die laterale Zusammenarbeit ist dafür nicht verantwortlich. Entscheidend ist, wie du über den anderen Menschen denkst.

Wenn es hakt, liegt es an der Beziehung

Arne hat in Führungskräfteprogrammen, in denen laterale Führung als konkreter Fall auf den Tisch kam, immer dasselbe Muster erlebt. Dysfunktionale laterale Führung liegt an dysfunktionalen Beziehungen. Die Beteiligten begegnen sich selten auf Augenhöhe. Einer stellt sich genervt drüber, mit dem Anspruch, der andere müsste endlich liefern und Verantwortung übernehmen. Säße dein Gegenüber im Training, würde es vermutlich genau dasselbe über dich erzählen. Einer, der nur fordert, immer genervt ist und ihm eigentlich nichts zu sagen hat. Gerade wenn zwei ehrgeizige Führungskräfte sich gegenseitig nichts sagen lassen wollen, blockiert das beide.

Wenn du einen Vorwurf gegenüber einer Person hast, steht genau dieser Vorwurf zwischen euch.

Das gilt auch für Ansprüche, wie der andere in seiner Position längst handeln müsste, und für das Gefühl, besser qualifiziert zu sein. Fang also bei dir an. Wie sprichst du mit dem anderen? Bist du fordernd oder vorwurfsvoll? Übernimmst du Verantwortung für eure Beziehung? Wie zwei Führungskräfte einen Konflikt so lösen, dass keiner als Verlierer rausgeht, hörst du in der Folge über den Konflikt zwischen Führungskräften.

Wenn es mit jemandem seit Wochen hakt, rät Jörg, hinzugehen und es zu sagen. „Ich will wirklich gut mit dir zusammenarbeiten, und seit zwei Monaten habe ich das Gefühl, dass Sand im Getriebe ist. Ich möchte reinen Tisch machen. Habe ich etwas getan, das für dich doof war?“ Wenn dir selbst etwas aufgefallen ist, sprich es an. Etwa, dass du letzte Woche im Meeting sehr forsch reingegrätscht bist und danach vorwurfsvoll warst, und dass dir das leidtut. Für Arne ist das ein riesiges Investment in eure Beziehung.

Zwei Punkte sind den beiden dabei wichtig. Sag so etwas nur, wenn du es wirklich fühlst. Und erwarte nicht, dass der andere sich im Gegenzug entschuldigt. Wer innerlich auf die Revanche wartet, setzt den Konflikt fort. Investiere außerdem in Beziehungen, bevor du etwas brauchst. Wer erst dann Interesse zeigt, wenn er vom anderen etwas will, wirkt berechnend. Das Gespräch, in dem du dich bei einem Kollegen entschuldigst, ohne gleich etwas zurückzufordern, kannst du vorher im DialogLab ausprobieren.

Gemeinsames Ziel und Win-win

Im Alltag triffst du ständig verbindliche Absprachen mit Menschen, denen du nichts anweisen kannst. Mit deiner Partnerin, mit Leuten beim Sport. Die Verabredung um 18 Uhr funktioniert, weil beide ein gemeinsames Interesse haben. Genau das herauszuarbeiten ist die Führungsaufgabe in lateralen Settings. Was ist das gemeinsame Ziel? Was hat der andere davon und was du?

Solange etwas zwischen euch steht, schwingt oft mit, dass einer gewinnen und der andere verlieren soll, beschreibt Jörg. Ist die Beziehung geklärt, kannst du über eure Ziele sprechen und nach einer Lösung suchen, die für beide funktioniert. „Wenn mein Team dir das abnimmt, kannst du dann das machen?“ Autorität entsteht dabei aus Beziehungskapital, weder aus dem Titel noch aus der besten Ausbildung. Wir respektieren Menschen, die zuhören, die ihre Ziele offenlegen und denen wir abnehmen, dass sie für das gemeinsame Ziel unterwegs sind. Frag dich ehrlich, ob es dir um dieses Ziel geht oder darum, als der Beste dazustehen. Andere merken den Unterschied sehr genau. Wie du deinen eigenen Chef auf Augenhöhe führst, hörst du in der Folge Vorgesetzte führen. Solche Situationen trainierst du auch im Führungskräftetraining REFLECT.

Eskalieren heißt Konsequenzen sichtbar machen

Jörg bringt ein Beispiel. Du bist Projektleiterin und hast Lars aus einer anderen Abteilung für vier Wochen eingeplant. Dann zieht sein Abteilungsleiter ihn kurzfristig für eine interne Aufgabe ab. Lars kann nichts dafür, und viele scheuen sich, mit seinem Chef zu sprechen.

Genau das empfiehlt Arne. Sag Lars offen, dass du mit seinem Chef reden wirst, weil du das Projekt verantwortest und nicht hinter seinem Rücken handeln willst. Sprich dann selbst mit dem Chef, ohne stille Post. Eskalation heißt in diesem Verständnis, den Verantwortlichen Konsequenzen mitzuteilen, die sie nicht überblicken können. Mit Anschwärzen hat das nichts zu tun. Entweder bekommst du Lars zurück, weil sein Chef sich an das gemeinsame Ziel erinnert. Oder du hast Klarheit. Dann gehst du, so beschreibt es Jörg, zu dem zurück, dem du das Projekt zugesagt hast. „Ich bekomme das Projekt in dieser Zeit nicht umgesetzt, weil mir die Ressource fehlt, die sonst niemand hat. Passt es für dich, wenn wir vier Wochen später fertig sind? Das hat mir der Chef von Lars so zugesagt.“ Diese Klarheit entsteht nur durch Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg. Wie du Schritt für Schritt eskalierst, ohne zu drohen, vertiefen Arne und Jörg in Konsequenzen ziehen in sieben Stufen.

Verbindlichkeit ohne Drohung

Ein Kollege hat dir etwas zugesagt und kommt eine Woche später ohne Ergebnis. Sein Chef hat es überstimmt, er hatte andere Prioritäten. Die Konsequenz ist dann keine Strafe und keine Drohung mit der Geschäftsführung. Du meldest deinem Chef zurück, dass die Aufgabe liegen geblieben ist und du hier keinen Durchgriff hast. Und du fragst den Kollegen: „Kann ich mich künftig auf deine Zusagen verlassen? Oder gibst du mir lieber gar keine?“

Jörg vermutet, dass viele das Wort Konsequenzen noch mit Kindheitssätzen über das unaufgeräumte Zimmer und Fernsehverbot verbinden. Gemeint ist schlicht, was aus etwas folgt. Das transparent zu machen, schafft Klarheit. Arne ist noch kein Mensch begegnet, der ihm ins Gesicht gesagt hat, dass sein Wort nichts zählt. Menschen wollen als integer gelten und ernst genommen werden. Darauf kannst du bauen, solange du selbst dein Wort hältst und bereit bist, dafür einzustehen. Menschen ernsthaft damit zu konfrontieren, ob sie zu ihrem Wort stehen wollen und können, bewirkt nach Arnes Erfahrung sehr viel. Mehr zu echten Zusagen findest du in der Folge Commitment in der Führung.

Am Anfang sind solche Gespräche sperrig und unangenehm, räumt Jörg ein. Mit Übung werden sie leichter, bis stabile Arbeitsbeziehungen zu deinem Alltag gehören. Klare Kommunikation ist kein Naturtalent. Im Leadership Training REFLECT übst du das mit anderen Führungskräften, die nächsten schwierigen Gespräche mit Kollegen kannst du vorher durchspielen, im Coaching arbeitest du an einer konkreten verfahrenen Arbeitsbeziehung, und für Teams in der Matrix gibt es Inhouse-Trainings.