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YouTubeWarum ein Konflikt zwischen Führungskräften erst mal gut ist
Du willst zusätzliches Budget für eine Kampagne, und die Leiterin aus dem Controlling blockt ab. War nicht eingeplant, hättest du halt früher dran denken müssen. Du ärgerst dich und denkst, die schießt immer quer. Ein klassischer Konflikt zwischen Führungskräften, und einer, den du nicht per Anweisung lösen kannst.
Mit genau solchen Situationen beschäftigen sich Arne Stoschek und Jörg Kundrath von MINDSET MOVERS in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen. Es geht um Streit mit einer Führungskraft auf gleicher Ebene, in großen Unternehmen mit viel Politik genauso wie in der kleinen Agentur mit einem Mitgesellschafter. Und um die Frage, wie ihr da rauskommt, ohne dass einer von euch das Gesicht verliert.
Zuerst stellen die beiden eine verbreitete Annahme infrage. Konflikte gelten als Streit, und Streit soll man vermeiden. Harmonie herstellen, schnell wieder loswerden. Jörg sieht das anders. Im Führungskreis treffen unterschiedliche Blickwinkel aus den Bereichen aufeinander, und dass die sich aneinander reiben, ist funktional. Es ist wichtig für das Vorankommen und den Erfolg des Unternehmens. Arne ergänzt, dass aus Reibung oft etwas Wünschenswertes entsteht. Manchmal braucht es sie, um Entscheidungen zu treffen oder ein gestartetes Projekt wieder abzubrechen. Mehr zu dieser Haltung hörst du in der Folge über konstruktive Konfliktoffenheit.
Wenn es dir schwerfällt, in einen Konflikt hineinzugehen, lohnt sich ein Versuch. Stell dich auf den Standpunkt, dass dieser Konflikt fruchtbar sein könnte. Vielleicht sogar ermächtigend.
Wofür ist die andere Position gut?
In Jörgs Beispiel macht sich das Marketing Gedanken, wie das Unternehmen wachsen und neue Zielgruppen erschließen kann. Genauso berechtigt ist der Blick auf Budget und Planung. Jemand muss fragen, warum das jetzt und wofür es gut ist. Aus dieser Reibung entsteht am Ende das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen. Richtig und falsch gibt es dabei nicht.
Arne dreht das Beispiel noch einmal. Der Controller, der dir deine Marketingkampagne versaut, achtet darauf, dass die Firma genug Geld hat, profitabel arbeitet und die Party weitergeht. Genau das soll Controlling leisten. Der Perspektivwechsel steckt in einer einfachen Frage. Die Frage „Was hat der gegen mich?“ bringt dich nicht weiter. Frag lieber, worauf seine Position eigentlich einzahlt. Wer so fragt, wird oft milder im Urteil.
Jörg rät, sich immer wieder zu fragen, worum es hier wirklich geht. Mit ziemlicher Sicherheit ist die Bereichsleiterin aus der anderen Abteilung morgens nicht aufgestanden mit dem Plan, dir eins auszuwischen. Sie hat aus ihrem Blickwinkel eine positive Absicht, genau wie du. Was hast du im Sinn, was hat sie im Sinn, und wie kriegt ihr das übereinander?
Die Geschichte vom fehlenden Weisungsrecht
Vielleicht denkst du jetzt, bei dir ist es viel schlimmer. Der andere ist dir gleichgestellt, Abteilungsleiter wie du, und du kannst ihm nicht sagen, was er zu tun hat. Arne und Jörg hören diesen Satz in vielen Führungstrainings. Ihre Gegenfrage lautet, wie du denn Konflikte mit deinen eigenen Leuten löst. Haust du da mit der Hand auf den Tisch und sagst basta?
Die allermeisten verneinen das. Command and Control ist gar nicht ihr Stil. Damit fällt die angebliche Alternative weg. Das fehlende Weisungsrecht ist oft eine Rechtfertigungsgeschichte, die du dir selbst erzählst, um das Gespräch nicht führen zu müssen. Prüf ruhig, ob du dir so eine Geschichte erzählst. Für beide Varianten gibt es eine Lösung. Du kannst mit Menschen sprechen und Konflikte lösen, auch wenn du ihnen nichts anweisen darfst. Wie das im Alltag aussieht, hörst du in der Folge über laterale Führung, und grundsätzlich in der Folge zum Konfliktmanagement.
Konkret werden und Unterstellungen prüfen
Der erste Schritt ist eine Frage an dich selbst. Womit genau kommst du nicht klar? Vielleicht bekommt dein Team Unterlagen zu spät, oder ihr werdet über wichtige Dinge nicht informiert und könnt deshalb euren Job nicht richtig machen. Dann folgt die zweite Frage. Weiß die andere Person überhaupt, dass dir das die Arbeit schwer macht?
Oft lautet die innere Antwort, das müsste die doch wissen, das ist doch selbstverständlich. Da wird viel interpretiert, gemutmaßt und unterstellt, ohne dass jemand darüber spricht. Jörg skizziert, wie es anders geht. Als Marketingverantwortlicher gehst du zur Produktentwicklung und erklärst deine Absicht. Du willst den Kunden die Produkte richtig gut anbieten, mit allen Informationen. Dann zeigst du die Konsequenz. Fehlen dir die Briefings, werden die Kampagnen eben nur halbgar.
Arne bringt ein Beispiel aus dem Vertrieb. Dort heißt es dann, die Leads aus dem Marketing seien schlecht und denen sei das egal, Hauptsache die Quote stimmt. In solchen Sätzen stecken viele ungeprüfte Unterstellungen. Sie dienen eher als Rechtfertigung für schlechte Laune über den anderen. Besser ist ein Gespräch, das mit Interesse beginnt. „Weißt du eigentlich, wie wir im Vertrieb gemessen werden? Wie messt ihr Leadqualität, und woran machen wir sie fest? Wollen wir uns darüber mal austauschen?“
Leadqualität kann vieles bedeuten. Im einen Monat ist die Abschlusssumme zu gering, im nächsten dauert es zu lange bis zum Abschluss, oder ein bestimmter Einwand fällt dem Vertrieb gerade schwer. Erst wenn du maximal konkret sagst, was für dich nicht funktioniert, hat das Marketing eine Chance, darauf zu achten.
Achte auch auf verkappte Vorwürfe. Erst ein bisschen Smalltalk übers Wochenende, dann die Frage, ob bei euch gerade Leute fehlen und deshalb die Qualität so schlecht ist. Gehst du mit echtem Interesse ins Gespräch, wird es leicht und konstruktiv, und du erfährst Dinge, die du sonst nie erfahren hättest. Bist du schon voller Vorwurf, prüf noch einmal, ob deine Erklärung für das Verhalten des anderen wirklich die einzige ist. Solche Fälle erleben die beiden täglich, wenn sie mit Führungskräften schwierige Gespräche simulieren.
Eine Frage, die gleichzeitig Haltung ist
Wie kriegen wir es hin, dass es für uns beide gut funktioniert?
Diese Frage lässt Raum. Du bringst ein, was du brauchst, und fragst genauso, was der andere braucht. Nach Jörgs Erfahrung kommen dabei immer richtig gute Ergebnisse heraus. Dazu gehört etwas Geduld und die Offenheit zu sagen: „Wir haben hier ein echtes Problem. Hast du Lust, mir dabei zu helfen?“ Das wirkt ganz anders als „Die Leadqualität ist schlecht, ihr müsst einen besseren Job machen, das habe ich euch schon mal gesagt.“
Bevor du so ein Klärungsgespräch führst, empfehlen Arne und Jörg eine kurze Vorbereitung. Schreib auf, worum es dir geht, mit echten Kriterien und ein oder zwei Beispielen. Dann prüf deinen Zustand an Puls, Blutdruck oder Atmung. Bist du voll im Vorwurf und aufgeregt, vertag das Gespräch um ein paar Stunden und geh eine Runde spazieren. Den Einstieg kannst du vorher im DialogLab durchspielen. Wer an dieser inneren Haltung länger arbeiten möchte, kann das im Coaching tun.
Wenn der Kollege seinen Job angeblich schlecht macht
Du hast den Eindruck, eine andere Führungskraft macht ihren Job nicht richtig. Wie sprichst du das an, ohne übergriffig zu werden oder beim Geschäftsführer zur Petze?
Die Antwort der beiden ist deutlich. Wie gut jemand seinen Job macht, beurteilt seine Führungskraft. Für dich zählt eine Frage. Hat sein Handeln negative Konsequenzen für deine Leistung? Nur dann ist es faktisch dein Problem. Oft schwingt eine moralische Komponente mit. Du achtest in deinem Team auf Pausen und Fairness, der Kollege nebenan ist pushy und treibt seine Leute. Hat das keine Auswirkung auf deinen Bereich, geht es dich nichts an. Es gibt viele Wege, ein Team gut zu führen, und du kennst sowieso nicht das ganze Bild.
In der Wahrnehmung der beiden ist so ein Beobachten oft ein Ablenkungsmanöver von den eigenen Baustellen. Welche Führungskraft hat im Alltag Zeit, eine andere zu beobachten und zu beurteilen? Ein Geschäftsführer würde fragen, ob das Auswirkungen auf deine Leistung hat. Wenn nein, lass es. Erzählt dir ein Mitarbeiter aus der anderen Abteilung, wie schwierig sein Chef ist, gehört das Gespräch zwischen ihn und seine Führungskraft. Und schlechtere Werte in einer Zufriedenheitsumfrage sagen wenig, solange die Performance dort stimmt. Wie du dich aus solchen Nebenschauplätzen heraushältst, hörst du auch in der Folge über nervige Kollegen und unnötige Diskussionen.
Eskalieren nach oben, und zwar gemeinsam
Den nächsthöheren Vorgesetzten einzuschalten, ist für Arne und Jörg die letzte Möglichkeit. Gehst du allein hin, um ihn mit deiner Version der Geschichte zu beeinflussen, wirkt das wie ein Kind, das zu den Eltern läuft. Du machst dich angreifbar und unsouverän und zeigst, dass du solche Konflikte nicht selbst lösen kannst. Eine kluge Führungskraft lässt sich ohnehin nicht hineinziehen und hört sich auch die andere Version an.
Gemeinsam sieht das anders aus. Marketing will 50.000 Euro zusätzlich, Controlling hat gute Gründe dagegen. Werdet ihr euch nicht einig, geht ihr zu zweit zur Geschäftsführung, fasst beide Positionen kurz zusammen und bittet um eine Entscheidung. Arne nennt die passende Haltung Gleichgültigkeit im wörtlichen Sinn, beide Positionen sind gleich gültig. Ihr bereitet euch dann automatisch so vor, dass ihr die Konsequenzen beider Varianten benennen könnt. Genau das interessiert Menschen, die entscheiden.
Die Konsequenz für deinen Bereich ist auch der Punkt, an dem du dich reiben sollst. Sobald dich etwas betrifft, vertrittst du deine Position und sagst klar, was es für deinen Bereich bedeutet. Im Dreiergespräch könnt ihr dann eine Leitplanke für die Zukunft vereinbaren. Kommt ihr in solchen Fragen immer zur Geschäftsführung, oder entscheidet bis auf Weiteres Controlling oder Marketing, weil Neukundengewinnung gerade Vorrang hat?
Soll dein ganzer Führungskreis so miteinander sprechen, sind Inhouse-Trainings ein guter Weg. Für dich selbst gibt es mit REFLECT ein zwölfwöchiges Leadership Training. Und wenn dein konkreter Fall in der Folge fehlt, sprich Arne und Jörg an. Sie nehmen solche Fragen gern als Anlass für eine neue Folge.
