- Konfliktlösung heißt, eine unerfüllte Erwartung zwischen zwei Menschen so zu klären, dass beide wieder ohne Ballast zusammenarbeiten können.
- Wirksam wird sie, wenn du mit der Absicht in das Gespräch gehst, den Konflikt zu lösen, und Recht haben dafür hintanstellst.
- Du beschreibst, was passiert ist, und fragst nach der Sicht deines Gegenübers. Danach sagst du klar, was du erwartest. Am Ende steht eine ausgesprochene Vereinbarung, der beide zustimmen.
- Funktionale Führung erkennst du daran, dass Konflikte im Team früh angesprochen werden und schnell wieder aus der Welt sind.
Was bedeutet Konfliktlösung im Unternehmen?
Ein Konflikt ist eine unerfüllte Erwartung. Mehr braucht es dafür nicht. Du erwartest, dass dein Mitarbeiter um neun Uhr im Termin sitzt, und er kommt um Viertel nach. Deine Kollegin erwartet, dass du sie vor einer Entscheidung fragst, und du entscheidest allein. Ab diesem Moment gibt es einen Konflikt, auch wenn noch niemand ein lautes Wort gesagt hat.
Diese Definition klingt nüchtern und entlastet trotzdem. Wer Konflikte erst bei Streit oder Geschrei vermutet, glaubt oft, im eigenen Team gebe es keine. Dabei hat jedes Team jeden Tag mehrere kleine Konflikte. Die Frage ist allein, ob sie geklärt werden oder ob sie liegen bleiben und weiterwirken. Konfliktlösung ist also eine ganz normale Führungsaufgabe, so alltäglich wie Planung oder Delegation.
Konfliktlösung im Unternehmen umfasst damit zwei Ebenen. Auf der persönlichen Ebene klärst du deine eigenen Konflikte mit Mitarbeitenden oder Kollegen. Auf der Teamebene sorgst du dafür, dass auch andere ihre Konflikte miteinander klären. Beides gehört zur Mitarbeiterführung dazu, und beides lässt sich lernen.
Woran erkennst du einen Konflikt, den du ansprechen solltest?
Nicht jede Meinungsverschiedenheit braucht ein Gespräch. Wenn zwei Menschen im Meeting unterschiedliche Vorschläge machen und sich danach auf einen einigen, ist das ein ganz normaler Arbeitsprozess. Relevant wird ein Konflikt, sobald sich mindestens einer von beiden über den anderen ärgert oder das Gefühl hat, da steht etwas zwischen uns.
Ein deutliches Signal ist eine Unterstellung. Du denkst, der andere habe etwas absichtlich gegen dich getan oder nehme dich nicht ernst. Sobald so ein Gedanke im Raum steht, arbeitet ihr nicht mehr reibungslos zusammen. Du bist weniger offen und gehst dem anderen eher aus dem Weg. Spätestens jetzt bist du als Führungskraft in der Verantwortung, das Thema anzusprechen.
Manchmal reicht dann ein Gespräch von wenigen Sekunden. „Du bist heute zu spät gekommen, was war los?“ Vielleicht erfährst du, dass dein Mitarbeiter beim Arzt war und es dir gestern gesagt hat. Dann ist die Unterstellung ausgeräumt, und das Thema ist erledigt. Vielleicht sagt er auch, dass für ihn Kundentermine immer vorgehen. Dann habt ihr etwas Neues zu klären.
Warum kosten ungelöste Konflikte so viel?
Ungelöste Konflikte fressen Zeit und Energie. Menschen denken während der Arbeitszeit darüber nach, überlegen, wie sie etwas sagen könnten, und sprechen mit Dritten darüber. Manche zahlen es dem anderen bei nächster Gelegenheit heim, bewusst oder unbewusst. All diese Zeit fehlt für die eigentliche Arbeit.
Die Konfliktkostenstudie der KPMG von 2009 hat versucht, das zu beziffern. Sie geht davon aus, dass in Unternehmen zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit für die Bewältigung von Konflikten verbraucht werden. Für Führungskräfte nennt sie 30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit. In der eigenen Befragung der Studie gab jedes zweite Industrieunternehmen, das dazu Angaben machte, allein für gescheiterte oder verschleppte Projekte Kosten von mindestens 50.000 Euro im Jahr an. Kosten durch Fluktuation und Fehlzeiten kommen hinzu.
In vielen Unternehmen arbeiten gut ausgebildete und erfahrene Leute. Trotzdem geht Produktivität verloren, weil immer wieder dieselbe Reibung entsteht und Menschen einem alten Ärger nachhängen. Schon wenn ihr Konflikte schneller klärt, hat das einen direkten unternehmerischen Hebel.
Wie viel dich unwirksame Führung im eigenen Unternehmen kostet, kannst du mit dem Leadership-Kosten-Rechner überschlagen.
Welche Konfliktarten gibt es im Team?
Konflikte sehen von außen oft gleich aus. Darunter liegen aber unterschiedliche Themen, und je nach Thema hilft ein anderes Gespräch.
| Konfliktart | Worum es geht | Beispiel aus dem Alltag |
|---|---|---|
| Sachkonflikt | Unterschiedliche Ansichten über Inhalte oder Wege | Lena will das Projekt in zwei Phasen aufteilen, Tim in einem Zug umsetzen. |
| Beziehungskonflikt | Ärger über das Verhalten oder die Art eines Menschen | Murat fühlt sich von einer Kollegin in Meetings ständig unterbrochen. |
| Rollenkonflikt | Unklare Zuständigkeiten oder widersprüchliche Erwartungen an eine Rolle | Eine Teamleiterin soll eng führen und gleichzeitig selbst voll im Projekt arbeiten. |
| Verteilungskonflikt | Knappe Ressourcen wie Budget oder Personal | Zwei Abteilungen brauchen im selben Monat dieselben Entwickler. |
| Wertekonflikt | Unterschiedliche Vorstellungen davon, was wichtig oder angemessen ist | Für Sandra ist Pünktlichkeit ein Zeichen von Respekt, für ihren Mitarbeiter eher eine Formalie. |
Welche Strategien der Konfliktlösung gibt es?
Die bekannteste Einteilung stammt von Kenneth Thomas und Ralph Kilmann. Sie beschreiben fünf Stile, mit denen Menschen auf Konflikte reagieren. Die Stile unterscheiden sich darin, wie stark jemand die eigenen Interessen verfolgt und wie stark die Interessen des anderen.
| Stil | So sieht er aus | Wann er funktioniert | Was er kostet |
|---|---|---|---|
| Durchsetzen | Du ziehst deine Position durch. | In echten Notlagen und bei Sicherheitsfragen | Der andere fühlt sich übergangen und zahlt es womöglich später heim. |
| Nachgeben | Du stellst deine Interessen zurück. | Wenn das Thema für dich klein und für den anderen groß ist | Wird es zur Gewohnheit, sammelt sich stiller Ärger an. |
| Vermeiden | Du sprichst das Thema nicht an. | Wenn du erst einmal Abstand brauchst, um ruhig zu werden | Der Konflikt bleibt bestehen und wächst weiter. |
| Kompromiss | Beide geben ein Stück nach. | Bei Verteilungsfragen mit festen Grenzen | Oft ist am Ende keiner ganz zufrieden. |
| Zusammenarbeiten | Ihr sucht eine Lösung, die für beide passt. | Bei wiederkehrenden Themen und wichtigen Beziehungen | Kostet am Anfang mehr Zeit und Offenheit. |
Keiner dieser Stile ist grundsätzlich richtig. Die funktionale Frage lautet, ob dein Vorgehen das erreicht, was du in dieser Situation erreichen willst. Wenn ein Kunde in zehn Minuten im Raum steht, darfst du entscheiden. Wenn du mit einem Menschen noch Jahre zusammenarbeiten willst, wirst du mit Vermeiden oder Durchsetzen auf Dauer wenig erreichen. Für Konflikte im eigenen Team ist Zusammenarbeiten deshalb meist der wirksamste Weg, auch wenn er am meisten Mut verlangt.
Viele Führungskräfte haben einen Lieblingsstil, den sie fast immer wählen. Wer zu Harmonie neigt, gibt nach oder vermeidet. Wer schnell Ergebnisse will, setzt sich durch. Es lohnt sich, den eigenen Stil zu kennen. Einen Überblick, wie dein Führungsverhalten insgesamt wirkt, findest du im Artikel über Führungsstile.
Wie eskalieren Konflikte, wenn niemand eingreift?
Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat beschrieben, wie Konflikte in neun Stufen eskalieren. Er fasst sie zu drei Ebenen zusammen. Auf der ersten Ebene können noch beide Seiten gewinnen. Auf der zweiten will jeder gewinnen, und der andere soll verlieren. Auf der dritten nehmen beide den eigenen Schaden in Kauf, solange der andere mehr verliert.
| Ebene | Stufen nach Glasl | Was du beobachtest | Was jetzt hilft |
|---|---|---|---|
| Beide können gewinnen | Verhärtung, Debatte, Taten statt Worte | Positionen werden fester, und einer handelt ohne Absprache. | Ein direktes Klärungsgespräch zwischen den Beteiligten |
| Einer gewinnt, einer verliert | Koalitionen, Gesichtsverlust, Drohungen | Lager bilden sich, und es fallen Ultimaten. | Ein moderiertes Gespräch durch die Führungskraft oder eine neutrale Person |
| Beide verlieren | Begrenzte Vernichtung, Zersplitterung, gemeinsam in den Abgrund | Es geht nur noch darum, dem anderen zu schaden. | Mediation oder ein Eingriff der Geschäftsführung |
Die Stufen zeigen vor allem, wie teuer Warten ist. Auf der ersten Ebene reicht oft ein ehrliches Gespräch von zehn Minuten. Auf der dritten Ebene braucht es externe Hilfe und manchmal personelle Konsequenzen. Je früher du einen Konflikt ansprichst, desto leichter ist er zu lösen.
Mit welcher Haltung gehst du in die Konfliktlösung?
Bevor du dir eine Methode überlegst, prüf deine Absicht. Willst du den Konflikt lösen, oder willst du Recht bekommen? Beides gleichzeitig geht selten. Recht haben zu wollen ist zutiefst menschlich, und als Führungskraft hängt gefühlt noch dein Standing daran. Wenn dein Ziel aber ist, dass der andere am Ende sagt „Du hattest Recht, ich lag falsch“, gibt es für dich nur einen einzigen zufriedenstellenden Ausgang. Wie oft hast du den in deinem Leben schon erlebt?
Eine funktionale Haltung beginnt mit einem Perspektivwechsel. Kaum ein Mensch steht morgens auf und nimmt sich vor, dir heute das Leben schwer zu machen. Menschen handeln fast immer aus einer Absicht, die für sie selbst positiv ist. Du kennst diese Absicht nur noch nicht. Wenn du unsicher bist, wie etwas gemeint war, unterstell lieber etwas Positives als etwas Negatives. Du weißt es in beiden Fällen nicht. Die positive Annahme macht das Gespräch aber deutlich leichter.
Podcast Wirksam führen · Folge 135Konflikte lösen als Führungskraft
Arne und Jörg führen dich durch ein Konfliktlösungsgespräch vom ersten Satz bis zur Vereinbarung. Mit vielen Formulierungen, die du direkt übernehmen kannst.
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Wie läuft ein Konfliktlösungsgespräch ab?
Ein Konfliktlösungsgespräch folgt einer klaren Reihenfolge. Du kannst sie für ein Gespräch von fünf Minuten nutzen und genauso für eine Klärung, die eine Stunde dauert. Wichtig ist, dass du vorher zwei Dinge weißt. Du kennst deine Absicht für die Beziehung, und du weißt, was du am Ende vereinbaren willst. Damit kennst du Anfang und Ende des Gesprächs schon, bevor es beginnt.
| Schritt | Was du tust | Beispielsatz |
|---|---|---|
| 1. Absicht klären | Du sagst, welche Qualität eure Zusammenarbeit haben soll. | „Mir ist wichtig, dass wir entspannt zusammenarbeiten.“ |
| 2. Beschreiben, was passiert ist | Du nennst nur beobachtbare Fakten. | „Heute Morgen hat der Termin um neun begonnen, du bist um zwanzig nach gekommen.“ |
| 3. Wirkung benennen | Du sagst, was das für dich bedeutet hat. | „Ich habe gewartet und wusste nicht, ob du kommst. Das hat für mich nicht funktioniert.“ |
| 4. Echte Frage stellen | Du willst wissen, wie der andere es erlebt hat. | „Wie war das aus deiner Sicht?“ |
| 5. Erwartung sagen | Du formulierst konkret, was du künftig erwartest. | „Ich erwarte, dass du pünktlich bist oder mir zwei Stunden vorher Bescheid gibst.“ |
| 6. Vereinbarung treffen | Ihr einigt euch ausdrücklich. | „Kann ich mich darauf verlassen?“ |
So kann ein solches Gespräch klingen. Sandra leitet ein kleines Projektteam. Ihr Mitarbeiter Martin ist in den letzten Wochen zweimal zu spät zum wöchentlichen Abstimmungstermin gekommen.
Sandra
„Martin, hast du kurz zehn Minuten? Ich will etwas mit dir klären, weil mir wichtig ist, dass wir entspannt zusammenarbeiten.“
„In den letzten zwei Wochen hat unser Termin jeweils um neun begonnen. Du warst beide Male gegen Viertel nach da und hast vorher nicht Bescheid gesagt.“
„Ich habe jedes Mal gewartet und wusste nicht, ob ich anfangen soll. Das hat für mich nicht funktioniert.“
„Wie siehst du das? Was war da los?“
Martin
„Ich hatte beide Male vorher einen Kundentermin. Du sagst doch immer, Kunden gehen vor.“
Sandra
„Das stimmt, Kunden sind wichtig. Für unseren Termin erwarte ich trotzdem, dass du die Kundentermine drumherum legst. Wenn das einmal nicht geht, gib mir bitte zwei Stunden vorher Bescheid. Dann kann ich planen.“
„Kann ich mich darauf verlassen?“
Martin
„Ja, das bekomme ich hin.“
In diesem kurzen Gespräch steckt die ganze Konfliktlösung. Sandra hat keine Schuldfrage gestellt. Sie hat erfahren, dass Martin aus einer nachvollziehbaren Absicht gehandelt hat, und trotzdem eine klare Erwartung formuliert. Beide wissen nun, woran sie sind. Wie du solche Gespräche allgemein vorbereitest, beschreibt der Artikel Mitarbeitergespräch führen ausführlich.
Wie steigst du in ein Konfliktgespräch ein?
Der Einstieg ist für viele die größte Hürde. Ungünstig ist ein Einstieg mit Vorwurf. „Ich fand dich heute Morgen echt respektlos“ drängt dein Gegenüber sofort in die Ecke. Druck erzeugt Gegendruck. Der andere wehrt sich oder macht komplett zu. Zu einer Lösung führt keine dieser Reaktionen.
Wirksamer ist ein Einstieg über deine Absicht für die Beziehung. Frag dich, welche Qualität eure Zusammenarbeit gerade hat. Vielleicht ist es Ärger oder Enttäuschung. Dann frag dich, welche Qualität du dir stattdessen wünschst, positiv formuliert. Vertrauen, Offenheit, Leichtigkeit oder Verlässlichkeit sind gute Kandidaten. Daraus wird dein erster Satz. „Ich möchte kurz etwas mit dir besprechen, weil ich gern in Leichtigkeit mit dir zusammenarbeiten will.“
Diesem Satz kann fast jeder zustimmen. Niemand antwortet, er lege großen Wert auf eine angespannte Beziehung. Damit seid ihr vom ersten Moment an auf derselben Seite. Formulier aber nur eine Absicht, die du wirklich fühlst. Als Taktik eingesetzt merkt dein Gegenüber den Unterschied sehr schnell.
Die Absicht ist gleichzeitig dein Anker. Wenn das Gespräch in operative Details abrutscht oder alte Geschichten hochkommen, kannst du jederzeit dorthin zurückkehren. „Lass uns da gar nicht so tief reingehen. Mir geht es darum, wie wir künftig entspannter zusammenarbeiten.“ So bleibt das Gespräch beim eigentlichen Thema.
Ein Satz, der sich in vielen Klärungen bewährt, lautet „Das hat für mich nicht funktioniert.“ Er ist neutral. Er sagt nichts über den Charakter des anderen und vermeidet Bewertungen wie übergriffig oder respektlos. Gleichzeitig ist er unmissverständlich. Wer ihn hört, weiß, dass sich etwas ändern soll.
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Warum musst du Fakten von Interpretationen trennen?
Die meisten Konflikte eskalieren, weil Interpretationen wie Fakten behandelt werden. „Du bist unzuverlässig“ ist eine Bewertung. Dein Gegenüber wird sich dagegen wehren, und ihr streitet am Ende über das Wort unzuverlässig. „Die Auswertung war dreimal mittwochs fällig und kam zweimal erst am Freitag“ beschreibt, was passiert ist. Darüber lässt sich sachlich reden.
Ein hilfreicher Test ist die Kamera. Würde eine Kamera die Situation genau so aufzeichnen, wie du sie beschreibst? Eine Kamera sieht, dass Jana am Morgen ohne Gruß an deinem Schreibtisch vorbeigegangen ist. Respektlosigkeit kann sie nicht sehen. Respektlosigkeit ist deine Deutung.
Oft zeigt sich im Gespräch, dass die Deutung falsch war. Vielleicht hat Jana dich nicht gegrüßt, weil du konzentriert gewirkt hast und sie dich nicht stören wollte. Vielleicht war sie mit den Gedanken bei einem privaten Problem. Wer mit Fakten beginnt und dann fragt, erfährt solche Dinge. Wer mit der Deutung beginnt, erfährt sie meistens nie.
Wie triffst du eine Vereinbarung, die hält?
Viele Konfliktgespräche enden mit einem Nicken. Beide gehen hinaus und glauben, sie hätten sich geeinigt. Jeder versteht darunter aber etwas anderes. Zwei Wochen später gibt es denselben Konflikt noch einmal, und diesmal mit mehr Ärger. Ein Nicken ist eine stille Abmachung, und stille Abmachungen leben von Hoffnung. Eine Vereinbarung ist ausgesprochen, und beide Seiten haben ihr zugestimmt.
Eine tragfähige Vereinbarung legt fest, wer was bis wann macht. Und sie sagt, woran ihr merkt, dass es klappt. Je konkreter sie ist, desto leichter könnt ihr später prüfen, ob sie eingehalten wurde. „Wir kommunizieren besser“ lässt sich nicht prüfen. „Wenn du einen Termin nicht halten kannst, sagst du mir spätestens zwei Stunden vorher Bescheid“ lässt sich prüfen.
Hier hilft der Unterschied zwischen drei Ebenen der Klarheit. Auf der obersten Ebene stehen Begriffe wie Zuverlässigkeit oder Teamgeist. Die mittlere Ebene beschreibt ein Prinzip, etwa „Ich erwarte, dass du Bescheid gibst“. Erst die unterste Ebene beschreibt ein Verhalten, das jeder beobachten kann. Vereinbarungen auf dieser Ebene halten am besten, weil niemand sie anders auslegen kann. Klarheit ist dabei eine Form von Wertschätzung. Wer klar sagt, was er erwartet, gibt dem anderen die Chance, es zu erfüllen.
Zum Abschluss gehört eine ausdrückliche Frage. „Kann ich mich darauf verlassen?“ oder „Kann ich dich beim Wort nehmen?“ Diese Fragen wirken im ersten Moment ungewohnt direkt. Sie verwandeln aber ein vages Einverständnis in eine echte Zusage. Wenn dein Gegenüber zögert, ist das eine wertvolle Information. Dann ist die Vereinbarung noch nicht fertig, und ihr sprecht weiter.
Plane außerdem einen Termin, an dem ihr gemeinsam draufschaut. Eine Woche oder zwei reichen meistens. So kannst du früh nachsteuern.
Was tust du, wenn zwei Mitarbeitende einen Konflikt haben?
Viele Konflikte, mit denen Führungskräfte zu tun haben, betreffen sie gar nicht direkt. Zwei Menschen im Team kommen nicht miteinander klar, und einer von beiden steht irgendwann bei dir und beschwert sich über den anderen. Der erste Impuls ist oft, das Problem selbst zu lösen. Damit nimmst du den beiden aber genau die Klärung ab, die sie miteinander führen müssten.
Wirksamer ist eine einfache Rückfrage. Stell dir vor, Sabine kommt zu dir und erzählt, mit Oskar sei es heute schon wieder schwierig gewesen. Du hörst zu und fragst dann: „Hast du das Oskar auch so gesagt?“ Ermutige sie, mit ihm direkt zu sprechen, und biete an, das Gespräch vorzubereiten. Wenn sich Kollegen gegenseitig zu solchen direkten Gesprächen ermuntern, bleibt mehr Zeit für die eigentliche Arbeit.
Erst wenn ein direktes Gespräch nicht weiterführt, übernimmst du die Moderation. Dann lädst du beide gemeinsam ein. Du sagst zu Beginn, worum es geht und dass dein Ziel eine Zusammenarbeit ist, die für beide funktioniert. Jeder schildert seine Sicht mit Fakten, ohne unterbrochen zu werden. Der andere fasst danach zusammen, was er gehört hat. Am Ende steht auch hier eine Vereinbarung, der beide zustimmen.
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Welche Methoden der Konfliktlösung helfen im Führungsalltag?
Für die meisten Konflikte im Team reicht das direkte Klärungsgespräch. Je nach Eskalationsstufe und Beteiligten gibt es aber weitere Wege.
| Methode | Wann sie passt | Wer führt |
|---|---|---|
| Klärungsgespräch unter vier Augen | Bei unerfüllten Erwartungen zwischen zwei Menschen | Die Person mit der Erwartung |
| Moderiertes Gespräch | Wenn zwei Mitarbeitende allein nicht weiterkommen | Die Führungskraft |
| Verhandeln nach dem Harvard-Konzept | Wenn Interessen gegeneinander stehen, etwa bei Ressourcen | Die Beteiligten, oft mit Moderation |
| Mediation | Bei verhärteten Fronten und Lagerbildung | Eine neutrale, ausgebildete Person |
| Entscheidung von oben | Wenn eine Lösung schnell nötig ist und keine Einigung entsteht | Geschäftsführung oder nächsthöhere Führungskraft |
Das Harvard-Konzept stammt von Roger Fisher und William Ury, die es 1981 in ihrem Buch „Getting to Yes“ beschrieben haben. Sein Kern ist die Unterscheidung zwischen Positionen und Interessen. Eine Position ist das, was jemand fordert. Das Interesse ist der Grund dafür. Zwei Abteilungsleiter streiten vielleicht um denselben Entwickler. Der eine braucht ihn für einen festen Kundentermin, der andere für eine Aufgabe, die auch zwei Wochen später erledigt werden kann. Sobald die Interessen auf dem Tisch liegen, gibt es oft eine Lösung, an die vorher keiner gedacht hat.
Wann brauchst du Unterstützung von außen?
Hol dir Unterstützung, sobald du selbst Teil des Konflikts bist und keine neutrale Moderation mehr leisten kannst. Dasselbe gilt, wenn sich im Team Lager gebildet haben oder wenn Menschen öffentlich bloßgestellt werden. Auch arbeitsrechtliche Fragen gehören in Absprache mit HR, bevor du Konsequenzen ankündigst.
Manchmal zeigt eine ehrliche Klärung auch, dass zwei Menschen dauerhaft nicht zusammenarbeiten können oder dass jemand am falschen Platz ist. Auch das ist ein Ergebnis. Eine Trennung kann in solchen Fällen eine Form von Verantwortung sein, gerade gegenüber den Menschen, die bleiben und täglich unter dem Konflikt leiden.
Wie entsteht im Team eine Kultur, in der Konflikte schnell geklärt werden?
Teams, in denen nie jemand widerspricht, wirken auf den ersten Blick angenehm. Oft verdeckt diese Ruhe aber Themen, die niemand anspricht. Diese Form von Harmonie ist gefährlich, weil sie Probleme konserviert. Die besten Leute verlassen ein solches Team irgendwann, weil sie keine Lust mehr haben, um die gleichen Themen herumzulaufen. Echte Harmonie entsteht erst durch gelöste Konflikte.
Ein Bild dafür ist ein Aquarium. Durch die tägliche Zusammenarbeit wird das Wasser immer wieder aufgewühlt, weil die Fische darin herumschwimmen. Das ist normal. Mit jedem Klärungsgespräch sinken die Teilchen wieder auf den Boden, und für eine Weile ist das Wasser klar. Ein Team mit klarem Wasser arbeitet produktiver, weil die Menschen ihre Energie für die Arbeit nutzen können.
Den größten Einfluss auf diese Kultur hast du selbst. Konfliktscheue Teams haben fast immer konfliktscheue Führungskräfte. Wenn du vorlebst, dass du bei Unklarheiten hingehst und nachfragst, wird das für dein Team zur Normalität. Dazu gehört auch, eigene Fehler einzuräumen. „Ich bin im Meeting über das Ziel hinausgeschossen. Das tut mir leid, ich hoffe, es steht nichts zwischen uns.“ Ein solcher Satz kostet dich zehn Sekunden und spart deinem Team viel Grübelei.
Konfliktfähigkeit ist eine Fähigkeit, die du trainieren kannst. Je öfter du Klärungsgespräche führst, desto leichter fallen sie dir. Wer das gezielt mit dem eigenen Führungsteam entwickeln will, findet im Artikel zur Führungskräfteentwicklung passende Formate. Für Gespräche mit hohem emotionalem Druck lohnt der Blick in unseren Beitrag schwierige Gespräche führen.
Podcast Wirksam führen · Folge 175Konfliktmanagement: Mit radikaler Klarheit zu mehr Performance
Warum die Haltung zu Konflikten über die Produktivität ganzer Teams entscheidet und wie du als Führungskraft eine Kultur aufbaust, in der Konflikte schnell geklärt werden.
Selbstcheck: Wie wirksam löst du Konflikte?
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Häufige Fragen zur Konfliktlösung
Was ist Konfliktlösung?
Konfliktlösung ist die Klärung einer unerfüllten Erwartung zwischen zwei oder mehr Menschen. Ziel ist eine Vereinbarung, auf die sich beide verlassen können, damit die Zusammenarbeit wieder ohne Ballast funktioniert.
Welche Strategien der Konfliktlösung gibt es?
Nach Thomas und Kilmann gibt es fünf Stile. Durchsetzen, Nachgeben, Vermeiden, Kompromiss und Zusammenarbeiten. Für Konflikte im eigenen Team ist Zusammenarbeiten meist am wirksamsten, weil beide Seiten die Lösung mittragen.
Was sind die wichtigsten Schritte eines Konfliktlösungsgesprächs?
Du klärst deine Absicht, beschreibst die Situation mit Fakten und sagst, was das für dich bedeutet hat. Dann fragst du nach der Sicht des anderen, formulierst deine Erwartung und trefft gemeinsam eine ausdrückliche Vereinbarung.
Wie beginne ich ein Gespräch über einen Konflikt?
Beginne mit deiner Absicht für die Zusammenarbeit, positiv formuliert. Zum Beispiel „Ich möchte etwas mit dir klären, weil mir eine entspannte Zusammenarbeit wichtig ist.“ Vermeide einen Einstieg mit Vorwurf oder Bewertung.
Was mache ich, wenn mein Gegenüber im Gespräch abblockt?
Benenne ruhig, was du wahrnimmst, und kehr zu deiner Absicht zurück. Wenn nichts mehr geht, vertagt ihr das Gespräch mit einem festen Termin. Oft hilft es, vorher noch einmal zu prüfen, ob dein Einstieg wie ein Vorwurf geklungen hat.
Wie löse ich einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitenden?
Ermutige die beiden zuerst, direkt miteinander zu sprechen. Kommen sie allein nicht weiter, moderierst du ein gemeinsames Gespräch. Jeder schildert seine Sicht, der andere fasst zusammen, und am Ende steht eine Vereinbarung.
Wann sollte ich einen Konflikt ansprechen?
So früh wie möglich, sobald dich etwas beschäftigt und du nicht einfach loslassen kannst. Warte nur, wenn du noch voll im Ärger bist. Dann führst du das Gespräch besser am nächsten Tag.
Was kosten ungelöste Konflikte ein Unternehmen?
Die Konfliktkostenstudie der KPMG von 2009 geht davon aus, dass zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit für Konflikte verbraucht werden, bei Führungskräften 30 bis 50 Prozent. Jedes zweite befragte Industrieunternehmen nannte allein für gescheiterte oder verschleppte Projekte Kosten von mindestens 50.000 Euro im Jahr.
Was ist der Unterschied zwischen Konfliktlösung und Konfliktmanagement?
Konfliktlösung meint die Klärung eines konkreten Konflikts. Konfliktmanagement beschreibt, wie ein Unternehmen insgesamt mit Konflikten umgeht, also welche Kultur und welche Anlaufstellen es dafür gibt.
Was sind die Eskalationsstufen nach Glasl?
Friedrich Glasl beschreibt neun Stufen in drei Ebenen. Auf der ersten können beide Seiten gewinnen, auf der zweiten soll einer verlieren, auf der dritten nehmen beide eigenen Schaden in Kauf. Je früher du eingreifst, desto leichter ist die Lösung.
Wie löse ich Konflikte im Team nachhaltig?
Nachhaltig wird eine Lösung, wenn ihr die unerfüllte Erwartung offen benennt und eine konkrete Vereinbarung trefft. Ein fester Termin, an dem ihr gemeinsam draufschaut, sorgt dafür, dass sie im Alltag hält.
Was ist eine gute Konfliktlösung?
Wirksam ist eine Konfliktlösung, wenn beide Seiten einer konkreten Vereinbarung zugestimmt haben und sich darauf verlassen können. Wer am Konflikt schuld war, spielt dafür keine Rolle mehr.
Gründer und Geschäftsführer von MINDSET MOVERS. Seit über 18 Jahren Unternehmer. Er trainiert Führungskräfte darin, Konflikte früh anzusprechen und mit klaren Vereinbarungen zu lösen.
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