Konsequenzen ziehen als Führungskraft: In 7 Stufen eskalieren, ohne zu drohen

Konsequenzen ziehen als Führungskraft: Zwischen Ärger und Abmahnung liegen sieben Stufen

Ein Mitarbeiter pflegt das Projektmanagement Tool nicht so, wie ihr es vereinbart habt. Mal macht er es, mal nicht. Für dich und das Team ist das Sand im Getriebe. Du ärgerst dich, vielleicht denkst du schon schlecht über ihn. Und wenn du daran denkst, Konsequenzen zu ziehen, fällt dir als Führungskraft nur die Abmahnung ein. Die fühlt sich zu groß an. Eigentlich willst du ein wirksames Gespräch führen, damit er sich an die Absprache hält.

Für genau diese Lage haben Arne und Jörg im Podcast Wirksam führen sieben Eskalationsstufen durchdekliniert. Ihr Beispiel ist das Tool Asana. Das Prinzip passt auf jede Absprache, die nicht eingehalten wird. Die Stufen bauen aufeinander auf, und du kannst sie Schritt für Schritt gehen.

Stufe 1: Der Selbstcheck vor jeder Eskalation

Bevor du eskalierst, schau auf dich. Hast du deine Erwartung wirklich klar kommuniziert? Klingt trivial. Oft hören Mitarbeitende aber nur Sätze wie „Wäre cool, wenn du das machst, machen hier alle so“. Klar heißt, es ist unmissverständlich, was mit Asana pflegen gemeint ist. Vielleicht gibt es dafür eine Checkliste oder ein Projekthandbuch, in dem steht, wann ein Projekt angelegt wird, welche Fragen vor dem Kick off beantwortet sein müssen und was nach jedem Kundengespräch abgelegt wird.

Die zweite Frage ist, ob ihr eine Vereinbarung habt. Arne und Jörg unterscheiden zwischen unerfüllten Hoffnungen und nicht eingehaltenen Vereinbarungen. Eine Vereinbarung klingt so. „Hast du das Handbuch gelesen? Hast du verstanden, wie wir arbeiten? Kann ich mich darauf verlassen, dass du das ab jetzt bei jedem Projekt so machst, und zwar auch dann, wenn du glaubst, keine Zeit zu haben?“ Wie oft es genau hier hakt, zeigt die Folge über Deals, die keine Vereinbarungen sind.

Prüf dann, ob du selbst die Motivation blockierst. Arbeitest du auf Projekten mit und pflegst das Tool nie, misst du mit zweierlei Maß. Dasselbe gilt, wenn dein bester Vertriebler eine Ausnahme bekommt, weil er aus jedem Kunden noch ein Folgeprojekt macht. Oder es gibt zwischen euch noch eine offene Rechnung, etwa die Antwort auf eine Gehaltsfrage, die du seit Wochen vor dir herschiebst. Dann ist das leere Tool vielleicht nur eine Retourkutsche.

Stufe 2 und 3: Klärungsgespräch und messerscharfe Vereinbarung

Im Klärungsgespräch sprichst du offen an, was du beim Selbstcheck gefunden hast. „Habe ich etwas gemacht, das für dich doof war?“ Oder du gibst zu, dass du nie klar gesagt hast, wie wichtig dir das ist. Spätestens jetzt erklärst du auch das Wozu. Mit Schikane oder Überwachung hat das Tool nichts zu tun. Urlaubsübergaben sollen funktionieren, jeder soll jederzeit in jedes Projekt einsteigen können, und der Kunde soll jederzeit einen transparenten Stand bekommen. Wie du so ein Gespräch klar führst, ohne Druck aufzubauen, ist ein Kern unseres Führungstrainings.

Dazu stellst du drei Fragen. Willst du diese Aufgabe übernehmen, ja oder nein? Traust du sie dir zu? Und was steht dir im Weg? Wer erzählt, die Pflege dauere jeden Tag eine halbe Stunde, kennt das Tool vielleicht nicht gut genug. Fünf bis zehn Minuten sind realistischer. Vielleicht sagt dein Mitarbeiter auch, dass er unsicher ist, wie er die Felder ausfüllen soll, und deshalb lieber gar nichts einträgt. Dann hilft eine Stunde mit dem internen Asana Champion. Geh nie ohne Vereinbarung aus diesem Gespräch. „Kann ich mich darauf verlassen? Hand drauf?“

Klappt es danach nur teilweise, vielleicht alle drei Tage statt täglich, folgt das Erwartungs- und Vereinbarungsgespräch. Das kann drei Minuten dauern. Die Herleitung ist erledigt, jetzt wirst du messerscharf. „Meine Erwartung ist, dass das Tool jeden Tag bis 18 Uhr gepflegt ist, bevor du den Rechner ausmachst. Nachträglich am Wochenende zählt nicht. Mein Messkriterium ist, dass es wirklich jeden Tag so ist. Hast du das so verstanden, gehst du damit?“ Hier willst du ein Ja hören. Warum ein Ja allein noch keine Verbindlichkeit ist, besprechen die beiden in der Folge Commitment in der Führung.

Stufe 4: Konsequenzen sind logische Folgen

Wenn es immer noch nicht klappt, sprichst du über Konsequenzen. Bisher gab es keine. Den Unterschied zur Strafe machen Arne und Jörg an einem einfachen Bild fest. Wenn es regnet und du ohne Schirm aus dem Haus gehst, wirst du nass. Der Regen bestraft dich nicht. Nass werden ist einfach die Folge.

Also zeigst du die Auswirkungen. Kolleginnen und Kollegen können keine Urlaubsübergabe machen und Projekte nicht übernehmen. Juniors lassen sich nicht wirksam einarbeiten, weil sie die Projekte nicht verfolgen können. Das Team erlebt es als ungerecht, wird selbst nachlässiger und kritisiert dich zu Recht, weil du mit zweierlei Maß misst. Du sagst auch, wofür du stehst. Du willst vollständige Transparenz, und jeder im Team soll jederzeit in jedem Projekt weiterarbeiten können. Darunter machst du es nicht.

Dann erneuerst du die Vereinbarung und stellst die entscheidende Frage. „Wir haben vor einer Woche darüber gesprochen. Du hast mir zugesagt, dass du das machst, und diese Woche hat es zweimal nicht geklappt. Hand aufs Herz, kann ich mich auf dein Wort verlassen, ja oder nein?“ Diese Frage kannst du ganz ruhig stellen. Menschen wollen integer sein, und in der Regel sagt jeder darauf ja. Oft ist ihnen vorher gar nicht bewusst, wie andere ihr Verhalten wahrnehmen.

Sei in diesem Gespräch transparent, wie es weitergeht. Du darfst sagen, dass du genervt und frustriert bist. Du sagst, dass als Nächstes HR dazukommt und dass die Sache deine Bewertung seiner Verlässlichkeit beeinflusst, etwa im Jahresgespräch. Auch Auswirkungen auf einen Bonus können eine Folge sein. Die Frage nach dem Wort klingt beim ersten Mal ungewohnt. Im DialogLab kannst du solche schwierigen Gespräche ausprobieren, bevor du sie mit deinem Team führst.

Sagt jemand schon im Klärungsgespräch „Will ich nicht, mach ich nicht“, ist das ein anderes Gespräch. Dann fehlt die Basis, und es geht um die Frage, ob die Person unter diesen Bedingungen überhaupt im Team bleiben will.

Stufe 5 bis 7: Kontrolle, Dokumentation und der formale Weg

Klappt es weiterhin nicht, wird es eng. Das kann schon einen Tag nach dem letzten Gespräch sein. Jetzt brauchst du verbindliche Maßnahmen, etwa jeden zweiten Abend einen Screenshot mit den erledigten Häkchen oder regelmäßige Check-ins. Es geht jetzt um Kontrolle, und du dokumentierst. So hast du Belege statt Hörensagen. Für dich als Führungskraft ist das wichtig, denn du kannst deinen Job nicht gut machen, wenn sich jemand im Team weigert, nach den Regeln zu spielen.

In Stufe sechs holst du jemanden dazu, HR, die Geschäftsleitung oder eine andere Führungsebene. Das Gespräch ist unangenehm, und es geht um Beweisführung. Ihr beschließt offizielle Maßnahmen wie eine Ermahnung und haltet sie fest. Ihr stellt klar, dass die Pflege des Tools laut Stellenbeschreibung und Arbeitsvertrag eine zumutbare Tätigkeit ist. Stufe sieben ist der arbeitsrechtliche Weg mit Abmahnung, arbeitsrechtlicher Prüfung, vielleicht einer zweiten Abmahnung, der Ankündigung einer Kündigung und im äußersten Fall der ordentlichen Kündigung.

Einen seltenen Fall sprechen die beiden auch an. Manche Menschen legen es darauf an, gekündigt zu werden, weil sie selbst nicht kündigen wollen. Auch dann hilft dir die saubere Dokumentation. Und die Gestalterfrage „Was habe ich eigentlich mit der Situation zu tun?“ darfst du in Stufe drei oder fünf ruhig noch einmal stellen, bevor du jemanden dazuholst. Warum Absprachen so oft ins Leere laufen, hörst du in der Folge Keiner macht was er soll.

Wenn du merkst, dass in deinem Unternehmen viele Führungskräfte solche Gespräche scheuen, ist das ein Thema für die ganze Führungsmannschaft. Dann lohnt sich ein Inhouse-Training, in dem alle dieselbe Sprache für Konsequenzen lernen.

Warum die Abmahnung als erster Schritt schadet

Den meisten Führungskräften fällt als Konsequenz nur die Abmahnung ein. Sie ist aber der allerletzte Schritt. Eine Abmahnung steht danach oft zwischen euch, auch wenn du sie nur als Schuss vor den Bug gemeint hast. Wer beim ersten Nichtmitspielen gleich von Arbeitsverweigerung spricht und abmahnt, schafft ein Klima von Rückzug und Angst. Das bekommst du irgendwann zurück.

Hast du schon abgemahnt und merkst jetzt, dass Stufen gefehlt haben, mach den Selbstcheck nachträglich. Die beiden raten, im Gespräch zu sagen, dass du nach vorn schauen willst, dass du in der Vergangenheit vielleicht unklar warst und ausräumen willst, was zwischen euch steht. Aus dieser Haltung kann die Zusammenarbeit wieder funktionieren. Wie du Konsequenzen von Anfang an klar ansprichst, vertieft die Folge Konsequenzen kommunizieren, und warum stille Erwartungen so viel kosten, die Folge über Fehler im Erwartungsmanagement.

Wenn du klar bist und bereit, in den Konflikt zu gehen, bekommst du in der Regel das, was du von deinen Leuten willst.

Nach der Erfahrung von Arne und Jörg gilt das in 95 bis 98 Prozent der Fälle, wenn Führungskräfte ihre Erwartungen nennen und einfordern, reflektiert und auf eine liebevolle Art. Und wenn du doch bis zum Ende eskalieren musst, ist das der offizielle Weg nach draußen für jemanden, der nicht mitspielen will.

Konfliktoffener wirst du durch Übung, mit jedem Gespräch wird es leichter. Im Leadership Training REFLECT lernst du, wie du respektvoll in die Eskalation gehst, ohne die Form zu verletzen. Einen konkreten Fall kannst du im Coaching durchdenken. Kürzere Impulse bekommst du in unseren kostenlosen Webinaren. Und das nächste Konsequenzengespräch kannst du im DialogLab üben, bevor es ernst wird.