Mitarbeiter machen nicht, was sie sollen: So kommunizierst du klar und messbar

Mitarbeiter machen nicht, was sie sollen? Prüf zuerst deine Sprache

Du erklärst deinem Team, was du brauchst. Alle nicken, einer sagt „passt schon, machen wir“. Eine Woche später liegt etwas auf dem Tisch, das mit deiner Vorstellung wenig zu tun hat. Oder es ist gar nichts passiert. Irgendwann fragst du dich, ob deine Leute inkompetent sind, wenn deine Mitarbeiter nicht machen, was sie sollen.

Arne und Jörg erleben dieses Muster in fast jedem Training und in vielen Gesprächen mit Führungskräften. Ihre Antwort in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen ist unbequem und entlastend zugleich. Wenn Menschen nicht tun, was du erwartest, liegt das fast immer daran, dass ihr in Konzepten gesprochen habt. Es fehlen konkrete, messbare Vereinbarungen.

Worthülsen im Bewerbungsgespräch

Jörg erzählt von einem Agenturinhaber, der gerade eine neue Führungsposition besetzen wollte. Auf die Frage, was er von der neuen Person erwartet, kam die bekannte Liste. Unternehmerisch handeln. Verantwortung vorleben. Die Werte des Unternehmens leben und nach außen tragen.

Klingt gut. Ein Bewerber kann sich darunter allerdings etwas völlig anderes vorstellen. Also ging Jörg Punkt für Punkt mit ihm durch, was er konkret meint. Unternehmerisches Handeln hieß am Ende, dass die Abteilung einen bestimmten Umsatz mit einer bestimmten Profitabilität macht. Verantwortung vorleben hieß, dass jede Kundenanfrage innerhalb von vier Stunden beantwortet wird. Ohne dieses Gespräch hätte der Unternehmer das im Vorstellungsgespräch nie so gesagt. Der Bewerber hätte unter unternehmerischem Handeln vielleicht verstanden, selbst Entscheidungen treffen zu dürfen. Beide hätten zugestimmt und trotzdem aneinander vorbeigeredet.

Arne ergänzt, dass die Geschäftssprache voll von solchen Worthülsen ist. Verantwortung ist ein Konzept. Performance ist ein Konzept. „New Business machen“ kann Neukundenakquise heißen, Bestandskunden ausbauen oder Preise erhöhen. Jeder füllt diese Begriffe mit seinen eigenen Erfahrungen. Genau das ist eine der größten Quellen für Missverständnisse, für Enttäuschungen und unerfüllte Erwartungen. Auch im Hiring hilft Klartext. Wer sagt „Bei uns geben alle Gas“, sollte lieber sagen, dass in der Firma 40 bis 50 Stunden Standard sind und Überstunden nicht extra vergütet werden. Dann kann der Bewerber entscheiden, ob er trotzdem unterschreibt. Wie sich solche Schleifen im Alltag zeigen, hörst du auch in der Folge über Missverständnisse im Team.

Verantwortung für Klarheit tragen dabei alle. Jörg betont, dass auch Mitarbeitende nachfragen dürfen und sollen, wenn etwas unklar ist. Sagt die Chefin „Wir müssen jetzt alle enger zusammenrücken und Gas geben“, ist die gute Rückfrage, was das konkret heißt. Zehn Stunden mehr pro Woche? Als Führungskraft gehst du dabei voran und forderst es auch ein.

Klare Vereinbarungen treffen: das Beispiel mit den 12 Stunden

Arne erzählt von einem Training, in dem die Teilnehmenden herausfordernde Gespräche simulierten. Ein Projektleiter arbeitet international und braucht einen Kollegen, dem gegenüber er nicht weisungsbefugt ist. Dieser Kollege arbeitet für viele Projekte gleichzeitig und bekommt Anforderungen von allen Seiten.

Der Projektleiter begann mit Sätzen wie diesen. „Mir ist wichtig, dass mein Projekt Fokus hat. Kann ich mich auf dich verlassen? Ich brauche dich als Verbündeten.“ Alles sehr emotional, alles nachvollziehbar. Zu einem klaren Ergebnis führte keiner dieser Sätze.

Gemeinsam arbeiteten sie heraus, worum es ihm eigentlich ging. Der Kollege sollte zusagen, jede Woche mindestens 12 Stunden, also anderthalb Tage, ausschließlich an seinem Projekt zu arbeiten. Das lässt sich vereinbaren. Und sofort hatte der Projektleiter Ideen, wie er dabei helfen kann, etwa indem er mit dem Chef des Kollegen und dem anderen Projektleiter spricht.

Wenn erst mal klar ist, worum es wirklich geht, wird es oft ganz einfach.

Ohne diese Klarheit führen Menschen dasselbe Gespräch immer wieder. „Wir hatten doch vereinbart, dass du dich mehr auf mein Projekt fokussierst.“ „Hab ich doch.“ Mit einem messbaren Kriterium siehst du sofort, ob es funktioniert, und kannst nachsteuern. Dein Gegenüber kann viel leichter zustimmen oder ablehnen. Das schafft Verbindlichkeit. Wenn du so eine Bitte an jemanden, dem du nichts anweisen kannst, erst einmal ausprobieren willst, kannst du das Gespräch üben und bekommst direkt eine Rückmeldung, wie klar du warst.

Zehn Minuten Vorbereitung sparen dir das zweite Gespräch

Der häufigste Einwand lautet, dafür sei keine Zeit. Klar ist es anstrengender, aus einer Worthülse etwas Konkretes zu machen. Vielleicht brauchst du vor einem Termin zehn oder zwanzig Minuten dafür. Jörgs These ist, dass du diese Zeit hinten raus zurückgewinnst, weil du Gespräche seltener wiederholen musst. Er erinnert an das Bild von der stumpfen Axt und der geschärften Säge.

Setz dich mit Stift und Papier hin und frag dich zwei Dinge. Was will ich wirklich? Woran merke ich, dass es für mich funktioniert? Dann gehst du mit einer konkreten Bitte ins Gespräch. „Schaffst du es verbindlich, jede Woche 12 Stunden an diesem Projekt zu arbeiten? Und falls nicht, welche Bedingungen müssten erfüllt sein, damit du zusagen kannst?“ Vielleicht muss der Kollege erst mit seinem Chef sprechen. Dann klärt ihr, bis wann. So ein Gespräch dauert fünf bis zehn Minuten. Ohne Vorbereitung redet man oft eine Viertelstunde oder länger hin und her und geht trotzdem mit Unklarheit auseinander.

Die Zeit verschiebt sich also nur. Am Anfang fühlt sich das sperrig an, mit jeder Wiederholung wird es natürlicher. Ein Tipp aus der Folge ist, sie dem ganzen Team vorzuspielen. Dann könnt ihr euch gegenseitig erinnern, wenn jemand wieder in Konzepten spricht. „Das ist mir jetzt nicht klar. Was erwartest du ganz konkret von mir?“

Die Überprüfungsfrage für unternehmerisches Handeln und Eigeninitiative

Viele Führungskräfte halten sich schon für klar. Oder sie denken, manches sei selbstverständlich. Prüfen kannst du das mit einer einfachen Frage an dein Gegenüber. Was meinst du eigentlich mit unternehmerischem Handeln? Dich selbst fragst du vorher, welches Ergebnis du konkret brauchst, um einen Haken daran zu machen. Vielleicht wird daraus eine kleine Liste. So füllt ihr die leere Hülle mit einem gemeinsamen Inhalt und könnt eine Vereinbarung treffen, der dein Gegenüber ausdrücklich zustimmt.

Eigeninitiative ist ein gutes Beispiel. Ein Mitarbeiter versteht darunter vielleicht, abends ein Dossier zu einer neuen Idee zu schreiben. Du meintest, dass er bei einem Kundenproblem selbst Lösungen erarbeitet und sie dem Kunden vorstellt, ohne vorher bei dir nachzufragen. Mit Kundennähe ist es genauso. Wer möchte, dass Kunden nach einer Beschwerde innerhalb von sechs Stunden einen Anruf bekommen, sollte genau das sagen. Für andere ist Kundennähe auch eine E-Mail mit Emojis.

Das gilt für Unternehmenswerte, für Feedback und für Konflikte. „Du warst respektlos“ hilft niemandem weiter. Die Frage dahinter lautet immer, was die Person in welcher Situation konkret tun oder sagen muss, damit es für dich passt. Sonst bleiben es Plattitüden und wilde Interpretationen. Wie stille Erwartungen im Alltag schiefgehen, vertieft die Folge über Fehler im Erwartungsmanagement, und warum Deals keine Vereinbarungen sind, besprechen die beiden in einer früheren Folge.

Klar sein, ohne hart zu wirken

Manchmal steht dir deine eigene Überzeugung im Weg. Jörg beschreibt die Sorge, klare Erwartungen könnten hart, dominant oder kühl wirken. Oder dir ist Selbstbestimmung wichtig, du willst eine lange Leine lassen und nichts klein klein vorgeben. Dann hilft die Frage, woran du merkst, dass jemand eigenverantwortlich arbeitet. Die wichtigste Zielvorgabe betrifft eure Zusammenarbeit selbst, also wann du mit der Arbeit eines Mitarbeiters zufrieden bist.

Fehlt diese Klarheit, laufen alle automatisch in Konflikte, die sich mit der Zeit verhärten. Arne beschreibt einen Kreislauf, in dem man sich gegenseitig etwas heimzahlt und in dem Leistung und Spaß kaum noch möglich sind. Du bist genervt, dein Mitarbeiter spürt das und denkt irgendwann, er könne es dir nie recht machen.

Haltung, Verhalten, Verhältnisse

Als Führungskraft trägst du die größte Verantwortung dafür, wenn im Team keiner versteht, was du willst. Aus Haltung entsteht Verhalten, und aus Verhalten entstehen die Verhältnisse im Team. Haltung lässt sich verändern, daran arbeiten die beiden täglich in Trainings und im Coaching. Oft beginnt es mit der Erkenntnis, dass die Unklarheit etwas mit dir selbst zu tun hat. Wenn du neu in der Führungsrolle bist, lohnt es sich, diese Gewohnheit von Anfang an aufzubauen. Ein verwandtes Frustthema greift die Folge Meine Leute machen nicht, was ich möchte auf.

Willst du über mehrere Wochen an deiner Klarheit dranbleiben, ist das zwölfwöchige Leadership Training REFLECT ein guter Rahmen. Konkrete Bitten und Vereinbarungen kannst du im DialogLab trainieren, so oft du willst. Soll ein ganzes Unternehmen eine gemeinsame, klare Sprache in der Führung entwickeln, passt eine Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Einzelne Führungskräfte starten im offenen Führungstraining.