Opferkultur im Unternehmen: Wie gut gemeinte Moral Stimmung und Produktivität bremst

Opferkultur im Unternehmen: Wenn gut gemeinte Moral die Stimmung kippt

Jörg empfiehlt jemandem, in den Podcast reinzuhören, und erwähnt den ehemaligen Amazon Geschäftsführer als Gast. Die Antwort kommt prompt. Der Mann solle erst einmal sein Gehalt auf das Niveau seiner Mitarbeiter senken, bevor er Tipps zur Führung gibt. Menschen seien keine Teile einer Maschine. Die Folge mit Ralf Kleber hat der Absender vermutlich nie gehört.

Arne und Jörg nehmen diese Nachricht im Podcast Wirksam führen zum Anlass, über Moral und Opferkultur in Unternehmen zu sprechen. Über Erwartungen, wie Führung angeblich richtig geht, wie man mit Menschen umzugehen hat und wie man sprechen darf. Und über die Frage, was diese Erwartungen mit Stimmung und Produktivität im Team machen.

Das Muster in der Nachricht ist typisch. Jemand muss erst etwas leisten, bevor man ihm überhaupt zuhört. Wer so argumentiert, schließt den anderen aus moralischen Gründen aus dem Gespräch aus. Die beiden erleben diese Haltung in vielen Firmen und Abteilungen, oft vorgetragen von einem Opferstandpunkt aus.

Warum Moral sich fast immer über andere stellt

Arne unterscheidet zwei Dinge. Da ist eine Art Protomoral, die wir Menschen mitbringen. Kaum jemand verletzt andere gern, wir haben ein inneres Gewissen und sind empathisch. Das müssen wir nicht erst lernen. Er verweist auf die Militärforschung. Soldaten bekommen ein Feindbild eingeimpft oder Drogen, oft Alkohol, damit sie ihre natürliche Tötungshemmung überwinden. Selbst bei Affen lässt sich beobachten, wie sie auf Ungerechtigkeit reagieren. In einem Experiment bekam ein Tier eine Gurke als Belohnung, das andere eine süße Traube. Das benachteiligte Tier machte danach nicht mehr gern mit und klaute die Trauben, sobald der andere wegschaute.

Das andere ist die Moral, die sagt, so ist es richtig und alles andere ist falsch. Diese Moral ist immer eine überlegene. Wer stark moralisch argumentiert, definiert andere als unmoralisch und stellt sich damit über sie. Arne und Jörg sind dabei ehrlich zu sich selbst. Auch ein Gespräch über die Probleme von Moral kann moralisch werden. Deshalb wollen sie niemanden belehren. Sie teilen eine Erkenntnis und geben dir eine zusätzliche Wahlmöglichkeit.

Ein Satz aus der Folge trifft viele Teams. „Der andere muss sich erst entschuldigen, bevor ich wieder mit ihm rede.“ Arne nennt das eine Garantie dafür, dass Streit nicht gelöst wird. Wer so denkt, stellt sich moralisch über den anderen und wartet. Das ist bequem, bringt aber weder Frieden noch gemeinsame Ergebnisse. Genau darauf schauen die beiden bei Führungskräften immer. Wie gelingt es dir, mit deinem Team produktiv zu sein und dabei Spaß zu haben?

Im Arbeitsalltag zeigt sich das in Debatten, die schnell schwarz oder weiß werden. Jörg nennt Beispiele. Mikromanagement gilt als grundsätzlich schlecht. Wer Homeoffice kritisch sieht, lebt angeblich in der alten Zeit. Wer klare Hierarchien mag, wird nach Arnes Erfahrung schnell abgekanzelt. Die beiden arbeiten mit vielen Unternehmen und beobachten oft, dass flache Hierarchien mit unklarer Verantwortung schlecht funktionieren. Arne hat selbst in agilen Settings gearbeitet. Wo es gut lief, waren alle Beteiligten sehr verantwortlich, konnten Fehler eingestehen und waren an Lösungen interessiert statt am Rechthaben.

Gleichgültigkeit im Wortsinn als Führungshaltung

New Work und die Idee, dass der ganze Mensch zur Arbeit kommt, wie es Frederic Laloux in seinem Buch beschreibt, finden die beiden bei MINDSET MOVERS grundsätzlich gut. Sie sehen aber eine Grenze. Arne bringt ein Beispiel. Eine Kollegin, hier Heike genannt, war im letzten Jahr rund 40 Tage krank und hat sich gerade wieder krankgemeldet. Das anzusprechen, fühlt sich für viele Führungskräfte falsch an. Gleichzeitig sind die Kolleginnen und Kollegen genervt, weil sie schon wieder ihre Arbeit übernehmen. Wie du solche Situationen klar ansprichst, besprechen die beiden in der Folge über häufige Krankmeldungen.

Hier hilft ein Gedanke, den Arne Gleichgültigkeit nennt. Er meint das Wort wörtlich. Zwei Dinge sind gleichzeitig gültig. Du kannst Verständnis dafür haben, dass es Heike schlecht geht. Und es ist genauso gültig, dass die Situation für das Team nicht funktioniert und die anderen berechtigterweise keine Lust mehr haben, noch mehr aufzufangen.

Gleichgültigkeit heißt, zwei Dinge gelten zur selben Zeit. Sie ist das Gegenteil von entweder oder.

Die moralische Debatte verlangt eine Entscheidung. Entweder du findest etwas ausschließlich gut oder ausschließlich schlecht. Mit Gleichgültigkeit musst du dich nicht ständig positionieren. Die Welt ist selten schwarz oder weiß, meistens ist sie grau. Jörg überträgt das auf Mikromanagement. Du kannst Autonomie und lange Leine gut finden und trotzdem anerkennen, dass es Phasen, Menschen oder Aufgaben gibt, bei denen enge Führung zum besseren Ergebnis führt.

Diese Haltung zu verinnerlichen, braucht Übung. Im Führungstraining von MINDSET MOVERS ist sie fester Bestandteil, weil sie Führungskräften viele Grabenkämpfe erspart.

Das Internet verstärkt, was es vorher schon gab

Jörg fragt sich, ob das schon immer so war oder ob das Internet die Polarisierung antreibt. Arnes Antwort fällt differenziert aus. Das Internet ist nach seiner Einschätzung nicht die Ursache, es verstärkt etwas, das es vorher schon gab. Wer anonym pöbelt, muss niemandem in die Augen schauen. Und je mehr Zeit wir am Smartphone verbringen, desto weniger üben wir echte Gespräche. Algorithmen zeigen uns vor allem, was wir ohnehin denken. So verlernen wir, andere Meinungen auszuhalten.

Auf LinkedIn oder Instagram bringen zugespitzte Standpunkte mehr Reichweite als differenzierte Beiträge, ergänzt Jörg. Wie die dort gefeierte Leadership Moral Führungskräfte eher verwirrt, besprechen die beiden in der Folge über LinkedIn Bullshit. Und in Talkshows hörst du selten, dass Menschen gemeinsam zu einer Erkenntnis kommen.

Die gewachsene Sensibilität für die Gefühle anderer sieht Arne als Fortschritt. Sexistische und rassistische Witze waren früher öffentlich normal. Schwierig wird es, wenn sich Nichtbetroffene im Namen von Betroffenen empören und aus einer Retterposition Grenzen setzen. Als Beispiel nennt er eine Episode aus Richard David Prechts Buch über die Angstkultur. Ein Verlag stellte nach einem kleinen Shitstorm eine Kinderbuchreihe über den jungen Winnetou ein. Jörg findet schade, dass dabei kaum jemand fragt, mit welcher Absicht der Autor das Buch geschrieben hat.

Mit Neugier auf andere Standpunkte reagieren

Für den Alltag im Team leitet Jörg daraus etwas sehr Praktisches ab. Frag nach. Wie kommst du darauf? Wie siehst du das? Warum hast du das gesagt? Wer neugierig nachfragt, erkennt an, dass es einen anderen Standpunkt geben darf. Wer kämpft, tut das selten.

Kampf im Büro kostet Zeit, Fokus und Energie, und genau die fehlt dir dann für Kunden, Projekte und Fortschritt. Du darfst deinen Standpunkt trotzdem vertreten, mit liebevoller Hartnäckigkeit, wie Arne es nennt. Du setzt dich für deine Sicht ein und bleibst dran, auch wenn du sie nicht sofort durchbekommst. Kritisch wird es, sobald du andere Standpunkte oder deren Fürsprecher diskreditierst. Viele Menschen halten sich selbst für ihre Meinung. Wer ihre Meinung angreift, greift dann scheinbar sie selbst an. Das macht dünnhäutig. Mehr zu dieser Haltung hörst du in der Folge über liebevolle Radikalität.

Jede Opferkultur ist eine Täterkultur

Das ist für Arne der wichtigste Gedanke der Folge. Wer sich als Opfer fühlt, glaubt, das Recht zu haben zurückzuschlagen. Und das tun Opfer auch. Sie stellen sich moralisch über andere, bilden Cliquen, schließen Menschen aus und diskreditieren. Jede dieser Handlungen ist eine Täterschaft. Nur merken die Betroffenen das selten, weil sie sich weiter als Opfer sehen.

Umgekehrt gilt dasselbe. Auch wer als Täter gilt, hat meist eine Opfergeschichte, die das eigene Handeln rechtfertigt. So bleibt der Kreislauf in Gang. Viele kennen das von Weihnachten, wenn Jahr für Jahr dieselben Leute über dieselben Themen streiten. Jörg erinnert an die Impfdebatte, die in manchen Familien bis heute nachwirkt.

Einen Opferstandpunkt erkennst du an Vorwürfen. Sätze wie „Das hätte so nicht gesagt werden dürfen“ oder „Wie konnte der nur“ kommen fast immer von dort. Die gleiche Frage kannst du auch mit echtem Interesse stellen. Wie kam er eigentlich darauf? Wenn du merkst, dass sich in deinem Team eine Vorwurfshaltung festgesetzt hat, kannst du das klärende Gespräch vorher im Gesprächstraining durchspielen und üben, erst nachzufragen und dann zu bewerten.

Der Gestalterstandpunkt als Ausweg

Auf dem Gestalterstandpunkt fühlst du dich verantwortlich und mitverantwortlich. Du erkennst an, dass du zur Situation beigetragen hast. Du darfst deinen Standpunkt weiter für richtig halten und lässt andere Standpunkte gleichzeitig gelten. Wer dagegen darauf besteht, recht zu bekommen, erlebt selten das ersehnte Eingeständnis. Prüf das ruhig an deinen eigenen Beziehungen. Häufiger endet es in Resignation, Streit oder Funkstille.

Arne sagt offen, dass er selbst manchmal in die Opferrolle rutscht. Er merkt es inzwischen schneller, fängt sich ein und entschuldigt sich im Zweifel. Opfer zu sein ist menschlich, und daraus wollen die beiden keine neue Moral machen. Hilfreich ist, die Opferkultur nicht länger zu zelebrieren. An deiner eigenen Rolle zwischen Moral und Gestaltung kannst du im Coaching arbeiten. Schwierige Gespräche mit Menschen, die gerade auf dem Opferstandpunkt stehen, lassen sich im DialogLab realistisch trainieren.

Solche Fragen gehören bei den beiden fest zur Trainingsarbeit. In REFLECT, dem zwölfwöchigen Training, gehst du sie gemeinsam mit anderen Führungskräften an. Willst du die Kultur in deinem ganzen Unternehmen entwickeln, ist ein Inhouse-Training der passende Rahmen.