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YouTubeGute Führung: Woran du sie wirklich misst
Jörg hat ihn am Tag der Aufnahme in seinem Feed gefunden, einen LinkedIn-Post über gute Führung. Echte Führung messe sich am Gefühl, das du deinem Team gibst. Titel, Umsatz und Erfolge seien zweitrangig, entscheidend sei, wie sich dein Team mit dir fühlt. Viel Zustimmung ist so einem Satz sicher. Arne und Jörg halten ihn für schwierig.
Wenn du dich fragst, ob du eine gute oder richtige Führungskraft bist, steckt oft ein moralischer Gedanke dahinter. Dann zählt, ob du es richtig machst. Ob es für dich, für die Firma und für dein Team funktioniert, rückt in den Hintergrund. In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen gehen die beiden diesem missverstandenen Moralgedanken auf den Grund, am Beispiel eines Posts, der stellvertretend für viele Leadership-Beiträge steht. Ihr Eindruck ist, dass viele dieser Posts eher Teil des Problems sind als die Lösung.
Die versteckten Annahmen hinter dem Wohlfühl-Post
Arne sieht im Post mehrere Vorannahmen und Kausalitäten, die es so nicht gibt. Die erste lautet, dass alles gut funktioniert, wenn sich alle wohlfühlen, und dann auch die Zahlen stimmen. Jörg ergänzt eine zweite, dass sich wirklich alle im Team wohlfühlen können und niemand sich mal unwohl fühlen darf. Die dritte und spannendste ist, dass du anderen Gefühle machen kannst.
Die beiden würden unterschreiben, dass Ergebnisse leichter gelingen, wenn Menschen sich wohlfühlen. Es fehlen aber wesentliche Bausteine, vor allem klare Erwartungen und Messbarkeit. Für irgendetwas bezahlt das Unternehmen oder der Kunde dein Team, und für irgendwen muss es funktionieren. Ein Gefühl kannst du kaum messen, höchstens mit einer Frage auf einer Skala von 1 bis 10. Einen Umsatz kannst du messen.
Spätestens in der wirtschaftlichen Schieflage wird das deutlich, betont Jörg. Dann sind Umsatz und Profitabilität die Voraussetzung dafür, dass sich überhaupt noch jemand wohlfühlen kann. Wer im Ernstfall Menschen kündigen muss, schafft damit kein gutes Gefühl, weder bei den Betroffenen noch bei denen, die bleiben.
Entscheidungen, die sich für Einzelne blöd anfühlen
Führung braucht es gerade für Entscheidungen, die sich für einzelne Menschen schlecht anfühlen. Arne nennt ein Beispiel. Eine Aufgabe für ein Kundenprojekt lässt sich dreimal pro Woche vergeben, sechs Leute würden sie gern machen, und du willst sie am liebsten ein oder zwei Personen geben, weil es bei ihnen richtig gut läuft und der Kunde das feiert. Dann musst du einigen sagen, dass sie diese Aufgabe nicht bekommen und etwas anderes machen, das sie weniger mögen. Und dass du sie trotzdem in ihrer Rolle brauchst.
Dass sich alle dabei gut fühlen, ist ein schöner Anspruch, der in solchen Momenten nicht aufgeht. Die Absage an den Kollegen, der die Aufgabe unbedingt wollte, kannst du vorher als Gespräch üben. Wer das Gefühl anderer zum Maßstab macht, führt für Arne nach Gutsherrenart. Niemand kann an einer Kennzahl ablesen, ob es funktioniert hat, denn das Gefühl liegt immer bei dem, der es fühlt.
Niemand kann dir Gefühle machen
Am spannendsten finden die beiden die Idee, du könntest anderen Gefühle machen. Wer das glaubt, muss umgekehrt annehmen, dass andere ihm Gefühle machen und er keine Wahl hat, wenn ihn jemand mit Worten trifft. Das ist ein Opferstandpunkt und für die eigene Gefühlswelt wenig hilfreich.
Klar, wer dir vors Schienbein tritt, macht dir Schmerzen. Bei Worten ist das anders. Wenn dich ein Satz verletzt, hat jemand oft ausgesprochen, was du selbst schon über dich denkst. Sagt jemand etwas, das du überhaupt nicht über dich denkst, trifft es dich kaum. Viele Menschen geben die Verantwortung für ihre Gefühle ab und fordern dann moralisch ein, dass andere sich anders verhalten. Wie verbreitet diese Haltung ist, besprechen die beiden auch in der Folge über Opferkultur in Deutschland.
Ich bin selbst verantwortlich für meine Gefühle und kann sie regulieren.
Jörg bringt eine weitere Perspektive ein. Wer meint, er müsse dafür sorgen, dass sich der andere wohlfühlt, stellt sich über ihn, wie ein Hirte über seine Schäfchen. Auf die Rahmenbedingungen hast du Einfluss. Wie jemand eine Ansage bewertet, ist individuell. Der eine liebt Klarheit, der andere fühlt sich von derselben Ansage eingeengt. Augenhöhe heißt, Menschen ernst zu nehmen und ihnen nichts vorzuenthalten.
Vorleben, kein Druck und andere Moralsätze
Weitere Sätze aus dem Post klingen gut und tragen in der Praxis wenig. „Lebe vor, was du forderst“ heißt am Ende, dass du nichts verlangen darfst, was du nicht selbst vormachst. Arne hatte in seinen Teams immer Spezialistinnen und Spezialisten, die eingestellt wurden, weil sie Dinge können, die er nicht kann. Ihnen sagst du, welches Ergebnis du erwartest und woran sie ablesen können, dass es für die Firma oder den Kunden funktioniert. Jörg ergänzt, dass Menschen verschieden sind. Das Organisationstalent und der Mensch, der bei Ungeplantem aufblüht, ergänzen sich. Dahinter steckt dieselbe Moral wie beim Bild vom Boss und vom Leader aus der Folge über die People Pleaser Falle.
Auch die Formel „kein Druck“ greift zu kurz. Manche fühlen sich schon unter Druck, wenn du nach dem Projektstatus fragst. Steht das Projekt auf Rot und niemand hat es gesagt, erzeugt deine Frage das unangenehme Gefühl nicht. Sie macht nur sichtbar, was schon da war. Und vielleicht musst du den Status dem Kunden gegenüber vertreten. Manches im Post teilen die beiden übrigens, etwa dass Vorwürfe eher Gegenvorwürfe auslösen und Konflikte verhärten.
Drei Kriterien, die wirklich tragen
Statt an Moral richten die beiden Führung daran aus, ob sie für dich dauerhaft funktioniert. Dafür prüfst du drei Dinge. Erreicht ihr als Team die Ergebnisse und Zahlen, die ihr euch vorgenommen habt, in der Qualität, die gebraucht wird? Bleiben deine Leute, oder führst du so druckvoll, dass alle kündigen und dich in der nächsten Mitarbeiterumfrage zerreißen? Und funktioniert es für dich persönlich, folgen dir die Leute gern, halten sie Zusagen ein, und fühlt sich das für dich stimmig an? Fühlen sich alle super und die Qualität stimmt nicht, funktioniert es ebenso wenig wie im umgekehrten Fall.
Als Führungskraft vertrittst du mindestens zwei Interessen. Du repräsentierst das Unternehmen gegenüber deinen Mitarbeitenden, dafür wirst du bezahlt. In deinem Arbeitsvertrag steht nicht, dass du ausschließlich die Interessen deines Teams gegen das Unternehmen vertrittst. Wer in Interessenkonflikten immer das Wohlgefühl der Mitarbeitenden über Kunde, Unternehmen und eigene Interessen stellt, um moralisch gut dazustehen, wird damit scheitern. Wie du Unternehmensinteressen vertreten kannst, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.
Ähnlich bei psychologischer Sicherheit, einem Dauerthema auf LinkedIn. Ihr Gegenteil wäre ein Chef, der Leute anschreit, öffentlich vorführt oder für Fehler bloßstellt, sodass niemand mehr seine Meinung sagt. Das ist dysfunktional, und wer so führt, erlebt die Konsequenz, weil Menschen bei uns die Wahl haben und gehen. Mehr dazu hörst du in der Folge über psychologische Sicherheit.
Menschenorientiert heißt auch aufrichtig
Solche Posts sammeln leicht Zustimmung und Reichweite, weil fast alle in einem harmonischen Umfeld arbeiten wollen. Schwierig wird es für Menschen, die auf LinkedIn Orientierung suchen, etwa weil sie neu in der Führungsrolle sind. Jörg sieht die Gefahr, dass ihnen so ein Post suggeriert, wie sie sein müssen, um akzeptiert zu werden. Das sorgt eher für Desorientierung.
Menschenorientierung bedeutet für die beiden auch, klar und aufrichtig zu sagen, welche Phase gerade ist und welche Ergebnisse ihr erreichen müsst, damit es für alle weitergehen kann. Prüf also, ob deine Art zu führen langfristig funktioniert, bevor du sie an einem moralischen Kriterium ausrichtest. Unmoralisch sollst du damit natürlich nicht werden.
Wenn du merkst, dass du eher zum People Pleasing neigst und respektvolle Klarheit lernen willst, begleiten Arne und Jörg dich im Leadership Training REFLECT oder im Coaching. Klare Ansagen in schwierigen Momenten trainierst du im DialogLab. Soll sich die Führungskultur in deinem Unternehmen insgesamt an klaren Kriterien ausrichten, ist eine Transformation mit dem ganzen Führungsteam der passende Weg, und für einzelne Führungskräfte das offene Führungstraining.
