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YouTubeUnternehmensinteressen vertreten als Führungskraft
Der Vorstand beschließt Einsparungen. Du sollst sie deinem Team erklären und findest die Entscheidung selbst nicht gut. Was sagst du? Viele Führungskräfte in der Sandwichposition kennen genau diesen Moment. Sie wollen zum Team gehören, gemocht werden und tun sich schwer, unbequeme Entscheidungen zu vertreten. Jörg erlebt das in der Arbeit mit Führungskräften ständig.
In dieser Folge vom Podcast Wirksam führen gehen Arne Stoschek und Jörg Kundrath von MINDSET MOVERS diesem Spannungsfeld auf den Grund. Ihre These ist bewusst zugespitzt. Du bist kein Klassensprecher deines Teams. Du wirst dafür bezahlt, die Interessen des Unternehmens zu vertreten, und das gemeinsam mit deinem Team.
Vom Kollegen zum Chef
Besonders deutlich spüren das Führungskräfte nach einem Kaminaufstieg, sagt Arne. Gestern warst du Teil des Teams und mit den Kollegen beim Bowling. Heute leitest du das Team. Vielleicht geht ihr weiter zusammen aus. Trotzdem merkst du, dass nicht mehr alle offen mit dir reden und du nicht mehr dabei bist, wenn über den Vorstand gelästert wird.
Das ist normal. Für die Menschen, die du führst, gehörst du zu denen da oben. Arne rät, an dieser Stelle ehrlich zu prüfen, ob du Führungskraft sein willst. Erster unter Gleichen und zugleich Entscheider, das lässt sich nicht vereinen. Zu deiner Rolle gehört, an manchen Stellen gegen die Interessen Einzelner zu handeln. Jemanden zu versetzen, ihm eine geliebte Aufgabe zu entziehen oder ihm zu kündigen. Ist dir das Dazugehören wichtiger, ist das in Ordnung. Dann kannst du dieses Team aber vermutlich nicht führen. Wer gerade neu in der Führungsrolle ist, stellt sich diese Frage am besten früh. Wie du mit Freundschaften im Team umgehst, besprechen die beiden in der Folge Befreundet mit Mitarbeitern.
Du bist kein Klassensprecher
Jörg hat den Klassensprecher bewusst in den Titel geschrieben. In erster Linie vertrittst du das Unternehmen gegenüber deinem Team. Dass es sich oft andersherum anfühlt, hat einen einfachen Grund. Im Team ziehen viele Menschen an dir und äußern ihre Bedürfnisse. Auf der Unternehmensseite steht oft nur deine Chefin oder dein Chef. Dein Arbeitsvertrag ist trotzdem eindeutig.
Je näher ein Team am Kunden und am Umsatz ist, desto klarer ist das, beobachtet Arne. Im Vertrieb weiß jeder, dass ein Mitarbeiter deutlich mehr erwirtschaften muss, als er kostet, damit der Overhead finanziert ist. In internen Abteilungen wie Revision, Recht oder Personal ist die Distanz zum Geldverdienen groß. Dort entsteht manchmal eine Anspruchshaltung, und kaum jemand fragt, was sein Wertbeitrag ist. In staatlichen Organisationen ist diese Entkopplung noch stärker. Jörg ergänzt, dass das auch für Stiftungen und Purpose-Unternehmen gilt. Auch sie müssen sich leisten können, Menschen dauerhaft zu beschäftigen.
Arne erinnert daran, dass die meisten Unternehmen nicht so alt werden wie Menschen. Im ständigen Wettbewerb ist eingebaut, dass viele irgendwann verschwinden. Wie schnell das gehen kann, sieht man gerade in der Automobilindustrie, wo jahrzehntelang alles sicher schien. Deshalb stehen die Interessen des Unternehmens über den Interessen Einzelner, auch über deinen eigenen.
Disagree and Commit in der Sandwichposition
Was tust du, wenn du hinter einer Entscheidung nicht stehst? Viele verbünden sich mit dem Team, beobachtet Jörg. „Ich verstehe euch, ich finde das auch doof, aber wir müssen das jetzt machen.“ Arne nennt das Sägen am eigenen Ast. Wenn du den Vorstand diskreditierst, lernen deine Leute, dass man Entscheidungen von oben untergraben kann. Beim nächsten Mal stellen sie dich in Frage.
Jörg hat aus seiner Zeit bei Amazon ein Prinzip mitgenommen, Disagree and Commit. Du kannst deinem Chef sagen, dass dir eine Entscheidung nicht gefällt, und sie hinterfragen. Sagt er dann „Ich habe dich gehört, und ich will es genau so“, bist du gefordert, integer zu sein. Du sorgst in deinem Team für Klarheit, Ausrichtung und Sicherheit. Wie du die Rolle zwischen oben und unten ausfüllst, vertieft die Folge Sandwichposition Führungskraft.
Arne rät, dabei zu prüfen, ob du eine Entscheidung nur blöd findest oder ob sie gegen deine Werte geht. Im ersten Fall gilt Disagree and Commit. Im zweiten bist du dir selbst gegenüber zur Integrität verpflichtet. Dann sagst du deinem Chef, dass du das nicht machst, und trägst die Konsequenz. Love it, change it or leave it. Der Satz „Ich habe ja keine Wahl“ stimmt in Deutschland, Österreich oder der Schweiz fast nie. Meist bedeutet er, dass du nicht bereit bist, die Konsequenzen zu tragen. Das Gespräch, in dem du eine solche Entscheidung ins Team trägst, kannst du vorher im DialogLab üben.
Menschenorientierung und Unternehmensinteresse gehören zusammen
Sind dir die Interessen des Teams damit egal? Natürlich nicht, sagt Jörg. Es liegt im Unternehmensinteresse, dass die Leute bleiben, die Stimmung gut ist und die Motivation stimmt. Du bist auch Sprachrohr und gibst weiter, wie es dem Team geht. Arne ergänzt, dass Menschen mit Spaß an der Arbeit produktiver sind und bessere Qualität liefern. Trotzdem kommen die Leute morgens ins Büro, weil sie eine Aufgabe haben und dafür bezahlt werden. Menschenorientiert zu führen heißt deshalb nicht, Unternehmensinteressen zurückzustellen, sobald das Team etwas anderes will.
Jörg empfiehlt dafür die Gleichgültigkeit im alten Wortsinn. Zwei Dinge gelten gleichzeitig. „Ich sehe, dass das für dich gerade doof ist. Und mir ist wichtig, dass du es machst.“ Eine Entscheidung gegen einen Einzelnen heißt auch nicht, dass du das Team oder ihn verrätst. Wie du den Wunsch nach Beliebtheit loslässt, hörst du in der Folge Führung oder Beliebtheit.
Klarheit schafft psychologische Sicherheit
Viele fürchten, klare Konsequenzen würden das Teamgefüge zerstören. Die Erfahrung von Arne ist das Gegenteil. Weichgespülte Kommunikation erzeugt Unsicherheit. Wer psychologische Sicherheit will, schafft Klarheit über Erwartungen und Konsequenzen. Was passiert, wenn du die Erwartungen erfüllst, und welche Entwicklung steht dir dann offen? Was passiert, wenn du sie dauerhaft nicht erfüllst? Dann wissen die Leute, woran sie sind, und müssen nicht grübeln und spekulieren. Auch Regeln für die wichtigsten Dinge schaffen Sicherheit. Gerade wer zum People Pleasing neigt, verpackt unbequeme Entscheidungen gern vorsichtig und verklausuliert, sagt Jörg. Das hinterlässt ein mulmiges Gefühl im Team. Wie du solche Klarheit im ganzen Führungsteam verankerst, ist Teil jeder Führungskräfteentwicklung im Unternehmen.
Willst du wirklich Führungskraft sein?
Das beginnt bei der ersten Teamleitung mit Weisungsbefugnis. Früher oder später triffst du Entscheidungen gegen die Interessen Einzelner. Wenn du als Unternehmer jemanden befördern willst, stell ihm genau diese Frage, rät Arne. Willst du Interessenvertreter des Unternehmens werden? Gut gelingt das nur, wenn du die Interessen des Teams einbeziehst. Das ist ein Balanceakt aus Abwägung, Verhandlung und Kommunikation.
Abgelehnt wirst du ohnehin. Du kannst nur entscheiden, wofür.
Manche lehnen dich für eine klare Ansage ab. Andere würden dich ablehnen, wenn du sie nicht machst, weil du dann wie ein Fähnchen im Wind wirkst. Es allen recht zu machen, gelingt sowieso nicht. Wer es trotzdem versucht, macht es zuerst sich selbst nicht recht. Entscheide dich lieber für das, was in deiner Rolle und für das Unternehmen gut funktioniert. Arne rät auch, keine Mehrheitsentscheidung daraus zu machen. Wenn dich mit einer Entscheidung sechs Leute ablehnen und mit der anderen vier, du dich mit der ersten aber wohler fühlst, ist sie die bessere für dich. Was Menschen triggert, hat viel mit ihrem eigenen Rucksack zu tun. Jörg stellt deshalb die ehrliche Frage, ob du dir zutraust, dass dich Einzelne im Team auch mal richtig doof finden.
Solche Gespräche sind trainierbar, betont Jörg. Arne zieht den Vergleich zum Leistungssport, wo jedem klar ist, dass du Training brauchst, um besser zu werden. Im Business spielen viele nur Spieltag für Spieltag. Schon wenige Trainingstage im Jahr machen einen großen Unterschied. Im Leadership Training REFLECT übst du zwölf Wochen lang online, im Gesprächstraining spielst du unbequeme Ansagen durch, und im Coaching schaust du auf deine eigene Situation. Wer mehrere Führungskräfte gleichzeitig stärken will, findet im Führungskräftetraining einen gemeinsamen Rahmen.
