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YouTubeFlache Hierarchien und agile Führung im Realitätscheck
Flache Hierarchien, agile Führung, Holokratie. Vielleicht hast du einen dieser Ansätze in deinem Unternehmen ausprobiert und gemerkt, dass es hakt. Entscheidungen ziehen sich, Verantwortung verschwimmt, und am Ende sind alle frustriert. Arne und Jörg gehen im Podcast Wirksam führen der Frage nach, welche Hoffnungen mit diesen Modellen verbunden sind und ob sie der Realität standhalten.
Das erste Missverständnis steckt für Jörg schon im Begriff. Jeder versteht darunter etwas anderes. Mitarbeitende hören vielleicht, dass sie sich ihre Aufgaben selbst aussuchen, viel mitentscheiden und die Tür zum Chef immer offen steht. Das Unternehmen meint womöglich etwas ganz anderes. Solange niemand klärt, was gemeint ist, sind Enttäuschungen programmiert.
Wie der Arbeitsmarkt flache Hierarchien populär gemacht hat
Arne erinnert sich an seine Bankausbildung Ende der 90er Jahre. Arbeit war damals deutlich hierarchischer und Führung direkter. Firmen konnten sich ihre Leute aussuchen und hatten eine starke Position. Den Wunsch nach Mitbestimmung und menschlicher Führung gab es vermutlich schon. Für die Unternehmen war es aber schlicht nicht nötig, darauf einzugehen.
Mit dem Fachkräftemangel und der umgekehrten demografischen Pyramide hat sich die Macht verschoben. Plötzlich fanden Firmen in manchen Städten keine Programmierer mehr. Es folgte alles, was Arbeitgeber attraktiv machen sollte, vom Obstkorb über den Kickertisch bis zu Homeoffice, Workations und Sabbaticals. Arnes These lautet, dass auch flache Hierarchien und Agilität bei vielen Unternehmen vor allem Employer Branding waren. Man schrieb es in die Stellenanzeige, weil Bewerber sich danach sehnten. Ein durchdachtes Konzept stand oft gar nicht dahinter, und zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern entstand ein großes Missverständnis.
Geschwindigkeit braucht klare Entscheidungen
Jörg schaut auf Organisationen, die groß, erfolgreich und schnell werden. Dort ist meist klar, wer die Richtung vorgibt. Bei strategischen Themen wird entschieden, ohne erst einen Konsens herzustellen. Auch falsche Entscheidungen gehören dazu. Wer in eine Richtung geht, kann schnell korrigieren. Gründergeführte Start-ups zeigen das besonders deutlich. Sie iterieren schneller und gewinnen Marktanteile gegenüber etablierten Unternehmen.
Die eigentliche Frage lautet deshalb immer, wozu eine Organisationsform funktional ist. Flache Hierarchien wurden eine Zeit lang zum Dogma erklärt, weil es dem Zeitgeist und den Erwartungen der Bewerber entsprach. Genau darin sehen Arne und Jörg eines der größten Missverständnisse. Wer seine Struktur nach Erwartungen von außen wählt, erntet Enttäuschung. Wie sich Management und Führung unterscheiden, hilft bei dieser Einordnung.
Schattenhierarchien kosten Produktivität
Wo alles flach ist und Verantwortung ungeklärt bleibt, bildet sich trotzdem eine Ordnung. Meinungsstarke Leute übernehmen das Ruder, ganz ohne offizielles Mandat. Das kann gut gehen. Oft fragen sich die anderen aber: „Warum entscheidet Thomas das jetzt einfach für uns alle? Mich hat keiner nach meiner Meinung gefragt.“
Dann passiert, was die beiden immer wieder beobachten. Es wird übereinander gesprochen. Koalitionen bilden sich, Entscheidungen werden wieder in Frage gestellt, und Zeit, Fokus und Energie fließen in das Regeln von Dingen, die nie geregelt wurden. Ihre Erfahrung ist eindeutig. Schlecht umgesetzte flache Hierarchien führen meistens zu Unklarheit, weniger Produktivität und am Ende zu höheren Kosten. Führungskräfte haben es in solchen Settings mit unklaren Begriffen oft schwer, wirksam zu führen.
Wann Führung wirklich gebraucht wird
Dogmatisch sind Arne und Jörg dabei nicht. In kleinen Einheiten, etwa im Filialgeschäft oder in den Pflegeteams aus Frederic Lalouxs Buch Reinventing Organizations, organisieren sieben bis acht Leute ihren Alltag selbst. Wer wann Urlaub nimmt und wer zu welchem Patienten fährt, regeln sie ohne Chef. Das geht auch in vielen Büros.
Führung brauchst du, wenn es eng wird. Wenn Kunden wegbrechen und jemand das Team verlassen muss. Wenn das Produkt nicht mehr zum Markt passt und entschieden werden muss, wofür Geld ausgegeben wird. Jörg nennt den E-Commerce-Shop während Corona 2020. Mit einem ordentlichen Produkt konntest du wenig falsch machen, egal in welcher Struktur. Spannend wird es, wenn der Wind dreht. Dann muss jemand in die Verantwortung und ins Risiko gehen, schnell entscheiden und genauso schnell korrigieren. Und das sind meist die, denen der Laden gehört.
In der Krise trennen sich die Interessen. Steht eine Insolvenz im Raum, möchte jeder Mitarbeitende verständlicherweise, dass es jemand anderen trifft. Möglichst lange Gehalt zu bekommen, ist dann wichtiger als das Überleben der Firma. Arne nennt das ein klassisches Principal-Agent-Problem. Die Gesellschafter handeln ebenso in ihrem Interesse, ergänzt Jörg, und müssen im Zweifel auch Leute entlassen, damit das Unternehmen überlebt. Wer echte Mitbestimmung will, müsste gründen oder Gesellschafter werden. Diesen Konflikt kann man nicht wegdiskutieren, und das ist in Ordnung. Warum die Idee vom Mitunternehmer oft eine Illusion ist, hörst du in der Folge über wirtschaftliches Denken.
Drei Voraussetzungen, damit Selbstorganisation trägt
Unter welchen Bedingungen funktionieren flache Strukturen dann doch? Die erste Voraussetzung ist absolute Verantwortung. Wenn etwas schiefläuft, fragst du dich zuerst, was dein Anteil daran ist. Wer nur fragt, wer es verbockt hat, sitzt nicht am Steuer und kann nichts ändern. Verantwortliche Menschen gehen dabei nicht ins Jammertal. Sie sagen, dass sie einen Fehler gemacht haben, ziehen die Erkenntnis daraus und korrigieren. Auch wer etwas zugelassen oder nicht früh genug interveniert hat, trägt Mitverantwortung. „Ihr drei habt mich überstimmt“ gilt nicht.
Die zweite ist konstruktive Konfliktoffenheit. In einer Hierarchie reicht es oft, wenn die Führungskräfte Konflikte offen ansprechen. In flachen Strukturen muss das jeder Einzelne können, weil niemand an der Spitze dafür sorgt, dass das System unbelastet bleibt. Die beiden nennen den gewünschten Zustand Vollständigkeit. Zwischen den Menschen steht nichts, was die Zusammenarbeit belastet, keine ungeklärten Konflikte und keine unausgesprochenen Erwartungen. Fehlt diese Offenheit, wird gejammert, man zieht sich zurück oder meldet sich krank, um dem Konflikt aus dem Weg zu gehen. Mehr dazu hörst du in der Folge über konstruktive Konfliktoffenheit. Wenn dir die Aussprache mit einem Kollegen schwerfällt, kannst du sie im DialogLab üben, bevor du sie wirklich führst.
Die dritte sind klare Regeln, denen alle zustimmen. Wer sich keinem Entscheider unterordnen will, muss sich mindestens den Regeln verpflichten, die das Team verabschiedet hat. Etwa, Konflikte innerhalb von 24 Stunden anzusprechen oder eine Kundenbeschwerde binnen vier Stunden selbst zu lösen. Wie solche Regeln mit gelebten Gewohnheiten zusammenspielen, vertieft die Folge über ausdrückliche Regeln und implizite Konventionen.
Freies Entscheiden ist auch in einer Hierarchie möglich, wenn es klare Prinzipien gibt.
Jörg erzählt dazu aus seiner Zeit bei Amazon. Dort galten Leadership Principles wie Bias for Action, und jeder Einkäufer konnte sich an Preis, Auswahl und Verfügbarkeit orientieren. Entscheidungen traf man selbst, weil für Abstimmungen gar keine Zeit war. Die Führungskraft fragte danach, vor welchem Hintergrund entschieden wurde und ob das zu den Prinzipien passte. Mehr über diese Prinzipien erzählt Ralf Kleber in der Folge über die Amazon Leadership Principles.
Ein neutraler Blick auf Macht
Flache Hierarchien ziehen laut Arne oft Menschen an, die Macht ablehnen und sie vor allem mit Missbrauch verbinden. In Deutschland hat das vielleicht auch geschichtliche Gründe. Er schlägt eine neutrale Definition vor. Macht ist die Fähigkeit, in einer bestimmten Zeit bestimmte Ergebnisse zu liefern. Wer in kurzer Zeit viel bewegt, ist mächtiger.
In jedem gewinnorientierten Unternehmen gibt es Gesellschafter und eine Geschäftsführung, die über Verträge und Ausrichtung entscheiden. Das betrifft auch Gründer, die eigentlich keine Macht ausüben wollen und hoffen, dass ein Team von selbst performt, wenn alle nett zueinander sind. Irgendwann merken sie, dass sie Macht brauchen, um Menschen zu stoppen, die in die falsche Richtung laufen, und um Klarheit herzustellen. Mit Härte oder Dominanz hat das nichts zu tun. Jörg beschreibt es als Synthese aus Empathie, dem Wunsch, dass sich alle wohlfühlen, und Ergebnisproduktion. Genau an dieser Haltung arbeiten Führungskräfte im Führungskräftetraining REFLECT.
Wenn du diese Balance im Alltag halten willst, ist das Leadership Training REFLECT ein guter nächster Schritt, und die nötigen schwierigen Gespräche kannst du vorher durchspielen. Steht in deinem Unternehmen ein Umbau der Strukturen an, begleitet MINDSET MOVERS dich im Veränderungsprozess. Und wer als Gründer mit dem eigenen Verhältnis zu Macht ringt, findet im Coaching Raum dafür.
