Führungskultur verändern: Wie du von der Schonkultur zur Leistungskultur kommst

Führungskultur verändern, wenn sich die Zeiten ändern

Kunden canceln Projekte, Aufträge werden nicht verlängert, die Zahlen stimmen nicht mehr von allein. Und plötzlich merkst du, dass die Führungskultur in deinem Unternehmen zu dieser Lage nicht mehr passt. Du würdest gern klarer kommunizieren, konsequenter sein und dich vielleicht auch von Menschen trennen. Gleichzeitig hast du Sorge, dass dadurch die Kultur kaputtgeht, Leute davonlaufen oder das Unternehmen ins Wanken gerät.

Genau diesen Wechsel von einer Wohlfühlkultur in der Komfortzone hin zu einer Leistungskultur besprechen Arne Stoschek und Jörg Kundrath von MINDSET MOVERS in dieser Folge vom Podcast Wirksam führen. Beide erleben das Thema gerade bei sehr vielen ihrer Kunden. In vielen Unternehmen hat sich über die vergangenen Jahre eine Schonkultur entwickelt, in der Führung kaum gefragt war. Führungskräfte haben in Projekten mitgearbeitet und ein bisschen gestaltet. In einer schwierigeren wirtschaftlichen Lage braucht es eine andere Art von Führungskultur.

Wie eine Schonkultur entsteht

Jörg betont, dass so eine Kultur meistens aus Erfolg entsteht. Die Zahlen stimmten, das Unternehmen schwamm auf einer Erfolgswelle, und am Ende kam man immer ans Ziel. Klarheit war da gar nicht so wichtig, weil die Dinge ohnehin erledigt wurden. Niemand hat sich das böswillig ausgesucht, die Zeit hat es mit sich gebracht. Kaufen Kunden dann weniger, merken alle auf einmal, dass es um Geschwindigkeit und Leistung geht. Den Schalter wieder umzulegen, ist schwer.

Arne widerspricht an einer Stelle. Gefragt waren Klarheit und Leistung aus seiner Sicht immer, es ging eben auch ohne. Es gibt Unternehmen, die in guten Zeiten eine sehr funktionale Leistungskultur pflegen. Dort führen Führungskräfte trotzdem schwierige Gespräche, haben klare Ziele und starke Ambitionen und sagen, darunter machen sie es nicht. Leistung steht dort vor guter Stimmung. Unter den Kunden der beiden sind solche Firmen eher die Minderheit, vielleicht auch, weil sie weniger Unterstützung brauchen.

Die Schonkultur tarnt sich dagegen oft als besonders menschenorientiert. Sehr partizipativ, sehr nach New Work, mit vielen Meetings und Gremien, in denen alles diskutiert wird. Für Arne ist das ein großes Missverständnis. Führung funktioniert wie ein Muskel, und in so einer Kultur verlernen Führungskräfte, sich mit den unbequemen Themen zu beschäftigen. Er erlebt oft Führungskräfte, die eher konfliktscheu und harmoniebedürftig sind und es gern allen recht machen. Sie wollen die Lage durchaus verändern, wären aber froh, wenn sie ohne schwierige Gespräche und ohne Konsequenzen weitermachen könnten. Was diese Haltung kostet, zeigt die Folge über People Pleasing als Führungskraft.

In Unternehmen ohne Konsequenzen tun Menschen, was durchgeht. Die beiden unterstellen dabei niemandem eine böse Absicht. Menschen machen es einfach, weil es geht. Jetzt wird plötzlich nötig, was vorher nie nötig war. Konsequenzen ansprechen und durchsetzen, jemanden vor die Wahl stellen, vielleicht auch jemanden entlassen. Warum gerade jetzt so viele Führungsdefizite sichtbar werden, besprechen die beiden in einer eigenen Folge.

Warum Führung plötzlich unbequem wird

Arne sieht das Muster besonders oft in jungen Unternehmen, die zehn oder fünfzehn Jahre alt sind. Dort sind viele erst seit drei, vier oder fünf Jahren Führungskraft und kennen nur einen Markt mit Rückenwind. Führung hieß damals, Menschen zu entwickeln und gute Rahmenbedingungen für Leistung zu schaffen. Kennzahlen im Blick behalten, Leistung einfordern, Konsequenzen umsetzen und sich von jemandem trennen, der nicht hinreichend leistet oder nicht ins Team passt, kam in dieser Vorstellung kaum vor. Gerade das hat die Rolle für viele attraktiv gemacht.

Jetzt sieht der Alltag anders aus. Es geht um Gespräche über ausbleibende Gehaltserhöhungen, gestrichene Fortbildungen, ein kleineres Team und manchmal um Entlassungen. Viele sind deshalb nicht mehr gern Führungskraft. Dabei gehörte beides von Anfang an dazu. Klarheit, Erwartungen, Konsequenzen und schwierige Gespräche genauso wie Menschen weiterzuentwickeln und eine Kultur zu bauen, in der Leute gern zur Arbeit kommen und aus guter Stimmung heraus noch leistungsfähiger sind. Wer die unbequeme Seite der Führung gerade erst lernt, findet im Führungstraining den Raum, sie zu üben.

Engagement hängt an der Führungskultur

Arne bringt den Gallup Engagement Index ins Spiel, nach dem nur ein kleiner Teil der Beschäftigten in Deutschland wirklich engagiert ist. Er nennt aus dem Kopf etwa 14 Prozent. Seine Deutung überrascht. Diese Quote erklärt er sich mit Menschen, deren innere Antreiber sie zur Leistung pushen, weil sie beweisen wollen, dass sie wertvoll sind. Bei allen anderen hält er Trägheit für eine ganz natürliche, kluge Anpassung an die Umgebung. Die meisten geben so viel Gas, wie es nötig ist und wie es geduldet wird. Das spart Ressourcen und richtet sich gegen niemanden.

Die meisten Menschen engagieren sich genau so viel, wie die Kultur es erwartet oder duldet.

Daraus folgt eine unbequeme Frage an dich. Hast du eine Kultur, in der das geht? Lässt du die Leine lang und tolerierst Trägheit? Oder gilt bei euch, dass hier performt wird? Wie du mit Dienst nach Vorschrift konkret umgehst, hörst du in einer weiteren Folge.

Jörg denkt an das Nachkriegsdeutschland. Er hat die Zeit nicht erlebt, stellt sich aber vor, dass alle angepackt haben, weil sie eine lebenswertere Zukunft wollten. Arne ergänzt, dass aus wiederkehrendem Verhalten eine kollektive Haltung entsteht. Damals entstanden Sätze wie „Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“. Heute gelten in der Gesellschaft andere Glaubenssätze zur Arbeit. Eine Kultur, die davon abweicht, kannst du schaffen. Das ist aber aktive Arbeit.

Kulturwandel verändert das Team

Viele Führungskräfte zögern aus Angst. Sie fürchten, Leute zu verlieren oder komisch angeschaut zu werden, wenn sie plötzlich in einer Woche einfordern, wofür vorher vier Wochen gereicht hätten. Jörg stellt die Gegenfrage, ob es wirklich so schlimm wäre, Menschen zu verlieren. Vielleicht passt die bisherige Zusammensetzung des Teams nicht mehr zu dem, was das Unternehmen in den nächsten Jahren vorhat. Vielleicht passt sie doch. Beides darf sein.

Arne geht noch weiter. Kulturveränderung funktioniert aus seiner Sicht nie, ohne dass sich das Team verändert, und das ist ausdrücklich erwünscht. In einem ganz kleinen Team mit drei oder fünf Leuten können vielleicht alle mitgehen. Sonst gehen die, die zur Schonkultur gepasst haben, und es kommen Leute dazu, die vorher nie bei euch unterschrieben hätten. Wer zur Leistungskultur nicht passt, ist innerlich oft ohnehin schon weg und bleibt, bis er gegangen wird oder seinen Traumjob findet. Rechne auch damit, dass Leute von sich aus das Gespräch mit dir suchen und gehen. Warum eine klare Trennung oft für alle besser ist, hörst du in der Folge Mitarbeiter schneller entlassen.

Wenn dich die Angst vor diesem Schritt lähmt, hilft dir ein Coaching, deine eigene Haltung zu klären. Soll das ganze Unternehmen diesen Weg gehen, begleiten wir das als Inhouse-Training mit allen Führungskräften.

Eine klare Absicht trägt jedes Gespräch

Kulturwandel passiert in jedem einzelnen Gespräch nach der Ankündigung. Ein All Hands allein reicht dafür nicht. Am Anfang steht eine klare Absicht, die du als Geschäftsleitung oder Führungskraft für dich formulierst. Bisher war dir wichtig, dass sich alle wohlfühlen, und damit wart ihr erfolgreich. Jetzt willst du die Zukunftssicherheit des Unternehmens sicherstellen und ordnest dem alles unter. Daraus folgt, dass du mehr schwierige Gespräche führst, mehr Leistung einforderst, Konsequenzen aufzeigst und Dinge schneller ansprichst.

Jörg sieht darin vor allem ein Haltungsthema. Ist deine Absicht, dass dich weiterhin alle mögen, wird das schwer. Ist deine Absicht ein klares Ziel bis Jahresende, fällt es dir leichter, Gespräche zu führen und Dinge durchzusetzen. Hast du früher gesagt, dass hier niemand entlassen wird, und siehst das heute anders, dann triff eine neue Aussage. Vielleicht entsprach die alte genau den Rahmenbedingungen von damals. Wie Veränderung in Unternehmen gelingt, vertieft die Folge über Transformation und Führung.

Wenn dir jemand sagt, du hättest dich verändert

Es wird passieren. Jemand sagt dir, du seist härter geworden und früher sei die Stimmung besser gewesen. Das trifft, weil du dich in der alten Kultur auch wohlgefühlt hast und Teil des Teams warst. Dann darfst du ehrlich antworten. „Stimmt, früher habe ich anders geführt. Jetzt mache ich es bewusst anders, weil ich dieses Ziel erreichen will. Ich mache das für unsere Absicht und gegen niemanden.“ Nenne diese Absicht immer wieder, am besten zu Beginn jedes schwierigen Gesprächs, ob es um Zahlen geht, um einen hohen Krankenstand oder um einen Streit zwischen zwei Kollegen, der das ganze Team ablenkt. Den Einstieg in solche schwierigen Gespräche kannst du vorher ausprobieren und bekommst direkt Feedback.

Die größte Sorge vieler Führungskräfte ist, das Vertrauen im Team zu verlieren, weil sie früher anders geführt haben. Arne erlebt das Gegenteil, wenn die Absicht klar ist. Früher stellte niemand die Frage, ob das Unternehmen zukunftsfähig ist. Ihr hattet so viel Rückenwind, dass ihr nur die Segel aufspannen musstet. Das ist jetzt anders, und genau das darfst du sagen. Nach seiner Erfahrung und der der Führungskräfte, mit denen die beiden arbeiten, gibt eine klar benannte Absicht Orientierung, und Leute bedanken sich dafür. Sogar nach Trennungen hören Führungskräfte Sätze wie „Das war überfällig, danke“. Veränderung bringt positive und negative Rückmeldungen, nie ausschließlich negative. Es kommt auch darauf an, wem du zuhörst und wen du fragst.

Deinen Führungsstil an die neue Lage anzupassen, kannst du lernen. Die Bedingung ist, dass du es wirklich willst und Lust auf eine andere Kultur hast. Im Leadership Training REFLECT trainierst du genau diese Klarheit und Konsequenz. Das Gespräch, vor dem du gerade am meisten Respekt hast, kannst du zusätzlich im DialogLab üben, bevor es ernst wird.