People Pleasing stoppen: Wie Harmoniesucht deine Führung sabotiert und was respektvolle Klarheit ändert

People Pleasing stoppen: Woran du die Falle erkennst

Du redest um den heißen Brei. Deine Standardantwort ist Ja, auch wenn du manchmal Nein meinst. Und Kritik verpackst du so weich, dass dein Gegenüber sie gar nicht versteht. Wenn dir das bekannt vorkommt, ist diese Classic Folge vom Podcast Wirksam führen für dich gemacht. Arne und Jörg haben sie über den Sommer zurückgeholt, weil sie besonders oft gehört wurde.

Arne Stoschek und Jörg Kundrath sagen es deutlich. Führungskräfte, die People Pleaser sind, gehören oft zu den am wenigsten wirksamen. Ihr Team nimmt sie nicht richtig ernst, missversteht sie häufig, und sie selbst beuten sich emotional aus. Die Falle kennen die beiden aus eigener Erfahrung, einer von ihnen ist nach eigenen Worten jahrelang hineingetappt.

Sie nennen typische Anzeichen. Du vermeidest um jeden Preis Zwist im Team und wünschst dir, dass immer Harmonie herrscht. Dir fällt es schwer, Nein zu sagen, wenn der Kunde oder die Chefin noch etwas will. Du stimmst Dingen zu, die du eigentlich nicht willst. Du entschuldigst dich ständig für Kleinigkeiten, „tut mir leid“, „sorry“, und fragst bei allem um Erlaubnis, um bloß niemandem zur Last zu fallen. Und wenn du kritisches Feedback gibst, sprichst du so verklausuliert und übervorsichtig, dass die Leute nicht wissen, was du eigentlich willst. Wie sich das beim Absagen zeigt, beleuchten die beiden auch in der Folge über das Nein sagen genauer.

Viele Führungskräfte, die zu MINDSET MOVERS kommen, führen aus genau dieser Haltung heraus. Und viele sagen, dass es sich für sie gar nicht gut anfühlt. Sie wären gern souveräner, klarer, sicherer in der Art, wie sie führen.

Warum gerade nette Menschen Chef werden

Einer der beiden hat dazu eine Theorie, ohne Statistik, wie er selbst sagt. People Pleaser werden gern befördert. Sie sagen oft Ja, ziehen Aufgaben durch und sind meist gut qualifiziert. Fragt man im Team nach ihnen, heißt es, die Heidi ist super, mit der ist es immer leicht. Das stimmt, weil man bei People Pleasern Aufgaben leicht loswird. Bleibt jemand standhaft und sagt, das mache ich nicht, kippt der People Pleaser schnell und macht es eben selbst.

Dazu kommt, dass seit zehn bis fünfzehn Jahren menschenorientierte und dienende Führung gepredigt wird. Ausgewählt wurden eher Menschen, die andere im Blick haben, einbeziehen und viel fragen. Mehr dazu hörst du in der Folge über das Missverständnis Servant Leadership.

Ende der Neunziger, in seiner Bankausbildung, erlebte er noch überwiegend die andere Seite. Harte Hunde, sehr klar in ihren Ansagen, konfliktoffen und fordernd. Heute steckt hinter der Harmonie oft eine andere Hoffnung. Auf einem Arbeitnehmermarkt sollen sich Mitarbeitende wohlfühlen, lange bleiben und deshalb gute Arbeit leisten. „Wir sind wie eine Familie.“ Diese Kausalität gibt es nicht.

Was People Pleasing mit dir und deiner Autorität macht

Wer es allen recht machen will, lässt eine Person auf der Strecke. Sich selbst. Du hast vielleicht wenig ausgetragene Konflikte, das ist erst einmal okay. Dauerhaft nimmst du aber Aufgaben an, statt sie zu übertragen, weil du dafür in den Konflikt gehen müsstest. Das kann bis zur Überlastung führen. Die beiden nennen es emotionale Selbstausbeutung. Rücksicht auf andere ist super, solange deine eigenen Bedürfnisse mindestens gleich viel zählen. Als Führungskraft müsste deine Standardantwort auf die Frage, ob du etwas selbst machst, eigentlich lauten, dass es jemand anderes macht.

Die zweite Auswirkung betrifft deine Autorität. Wenn du in Diskussionen schnell einknickst, dich auf Kompromisse einlässt oder gar nicht sagst, was du willst, wie sollen andere dich ernst nehmen? Viele Führungskräfte fragen die beiden, was sie tun können, damit man sie ernster nimmt. Die Gegenfrage lautet, wie ernst du dich selbst nimmst. Ein Mitarbeiter liefert nicht, und du sagst, ist nicht so schlimm, obwohl du dich ärgerst. Hinter dem Wort eigentlich steckt dein Impuls. Eigentlich möchte ich, dass er das heute noch fertig macht. Stattdessen sitzt du am Abend selbst dran oder rechtfertigst dich beim Kunden. Die Leute merken auf der Strukturebene, dass sie damit durchkommen. Warum zu viel Nettigkeit Autorität kostet, vertieft die Folge über Durchsetzungskraft.

Wenn Nettigkeit kippt

Jörg erzählt von seiner ersten eigenen Firma. Er wollte Harmonie im Team, hat kritisches Feedback vermieden und wollte einfach nett sein und nicht abgelehnt werden. Rückblickend war das für ihn gar nicht nett. Er ist dem Konflikt aus dem Weg gegangen, und die anderen wussten nicht, was er eigentlich von ihnen will. Das ist ungerecht.

Wenn nette Menschen trotz ihrer Nettigkeit nicht bekommen, was sie wollen, zeigen sie sich oft von einer anderen Seite. Sie reden schlecht über Mitarbeitende, verteilen die unbeliebten Aufgaben an sie oder ziehen sich zurück. „Da ist Hopfen und Malz verloren.“ Manche suchen sich Verbündete bei HR und beschweren sich über den schwierigen Kollegen, der kein Teamplayer sei, statt selbst Stopp zu sagen. Dabei gehört es zu deiner Rolle als Führungskraft, von anderen zu bekommen, was du brauchst. Dafür wirst du bezahlt.

Boss oder Leader? Die Kapitänin im Sturm

Vielleicht kennst du das bekannte Bild. Der Boss sitzt oben auf dem Steinhaufen und treibt sein Team mit der Peitsche an. Der Leader steht in der Reihe und zieht mit. Die beiden halten das für verklärt. Manchmal braucht es jemanden oben, der den Überblick behält. Wenn alle gemeinsam die Steinblöcke in die falsche Richtung ziehen, ist das auch nicht besonders nett. Dann zieht ihr alles wieder zurück, nur weil du anderen nicht sagen wolltest, was sie zu tun haben.

Die Lösung liegt in einer Synthese aus Empathie und Klarheit. Arne und Jörg nennen sie respektvolle Klarheit oder empathisches Durchsetzungsvermögen. Stell dir eine Segelcrew vor, deren Mission es ist, das Schiff sicher von Hafen zu Hafen zu bringen. Dann kommt der Sturm. Die Kapitänin tritt an Deck und verteilt klare Aufgaben. Du links ans Segel, du ans Ruder, ihr werft im Frachtraum alles Schwere über Bord. In diesem Moment diskutiert sie mit niemandem darüber, wer letzte Woche schon auf welcher Seite stand.

Am nächsten Morgen, wenn das Meer ruhig ist, holt sie die Crew zusammen. Was können wir aus der letzten Nacht lernen? Wie gut hat das funktioniert, was ich gemacht habe? Jetzt ist Zeit für Empathie, für Fragen und dafür, sich selbst in Frage zu stellen.

Weder Empathie noch Klarheit sind grundsätzlich richtig oder falsch. Es kommt auf die Situation an.

Gute Führung zeigt sich je nach Situation unterschiedlich. Für People Pleaser ist die klare Ansage das Lernfeld. Genau daran arbeiten die beiden im Führungskräftetraining REFLECT, und in Unternehmen, die ihre Führungskultur insgesamt verändern wollen, im Rahmen einer Transformation mit dem ganzen Führungsteam.

Warum dir Klarheit so schwerfällt

Im Coaching und in ihren Trainings fragen die beiden oft nach einer Führungskraft, wie man auf keinen Fall sein will. Meist kommt dann die Geschichte vom ersten Chef, dem Choleriker, der keine Widerworte duldete. Dieses Bild verknüpfen viele mit jeder klaren Ansage, mit jedem Nein und jedem Stopp. Also fallen sie auf der anderen Seite vom Pferd und korrigieren zu spät oder gar nicht.

Prüf, ob Klarheit wirklich dominant ist. „Stopp, das Ergebnis funktioniert so für mich nicht. Es tut mir leid, dass du es noch einmal machen musst, ich brauche es aber heute noch fertig von dir, auch wenn es ein paar Stunden dauert.“ Das ist unangenehm und trotzdem respektvoll. Wenn du die Aufgabe stattdessen gern selbst fertig machst, ist das in Ordnung. Wenn du es aber mit der Faust in der Tasche tust und am nächsten Tag schlecht über den Mitarbeiter redest, hilft das niemandem.

Einer der beiden erzählt von einem Coaching am selben Tag. Der Teilnehmer berichtete, seine Leute seien dankbar für die neue Klarheit und forderten sie inzwischen sogar ein. Klarheit schafft einen sicheren Rahmen. Alle wissen, wohin es geht, was erwartet wird und was nicht.

Drei Übungen für mehr respektvolle Klarheit

Die erste Übung. Mach Nein zu deiner Standardantwort. Wenn jemand fragt, ob er schon gehen kann, obwohl die Aufgabe nicht fertig ist, sag erst einmal, Nein, da muss ich drüber nachdenken. Damit bist du schon im Konflikt. Dann überlegst du kurz, manchmal einen Moment, manchmal zwanzig Minuten, und entscheidest bewusst. Vielleicht reicht morgen Nachmittag. Vielleicht bleibst du dabei, dass es heute fertig werden muss.

Die zweite Übung findet im Alltag statt. Wenn der Kellner fragt, ob es geschmeckt hat, sag ehrlich, was dir gefallen hat und was nicht. Das Gemüse war top, das Fleisch zu zäh, die Vorspeise zu klein. Wer nichts sagt und einfach nicht wiederkommt, nimmt dem Restaurant die Chance, besser zu werden. Manche antworten auch mit einer 8 von 10, und schon kann das Gegenüber nachfragen, was zur 10 fehlt.

Die dritte Übung ist die Skala für Feedback. Ordne vor dem Gespräch ein, wie zufrieden du mit einem Ergebnis bist, zum Beispiel einem Dossier für ein neues Projekt. Frag die Person, wie sie es selbst einschätzt. Sagt sie 9, kannst du antworten, dass du bei 6 bist und genau benennen kannst, was zur 10 fehlt. Das ist konkreter und konstruktiver als ein pauschales gefällt mir nicht. Bevor du das zum ersten Mal mit deinem Team ausprobierst, kannst du so ein Feedbackgespräch im Gesprächstraining durchspielen. Wie die Skala in schwierigen Gesprächen hilft, erklären die beiden in einer eigenen Folge.

Wiederhol die Übungen ein paar Dutzend Mal, dann wird es leichter. Wer dabei Begleitung möchte, findet sie im Leadership Training REFLECT, und wer das Nein vorher in Ruhe ausprobieren will, im DialogLab. Wenn du noch tiefer einsteigen willst, hör dir auch die Folge Die People Pleaser Falle an.