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YouTubeSchwierige Gespräche: warum Kritisches so schwerfällt
Kritisches wertschätzend anzusprechen, fällt vielen Führungskräften schwer. In der Folge davor über Remote Leadership haben Arne und Jörg genau damit geschlossen. In dieser Folge des Podcast Wirksam führen geben sie dir ein Werkzeug mit, das schwierige Gespräche leichter macht, damit sie zur Gewohnheit werden und du dich nicht mehr mit der Faust in der Tasche über Aufgaben ärgerst, die nicht so erledigt werden, wie du es erwartest.
Besonders schwer fällt es nach ihrer Erfahrung Führungskräften, die zum People Pleasing neigen. Sie sorgen leicht für gute Stimmung und sind empathisch, aber klare Ansagen fallen ihnen schwer. Jörg benennt, was dahintersteckt. Die Befürchtung, vom Team abgelehnt zu werden, als dominant, übergriffig oder gar als Ausbeuter zu gelten. Sie hoffen, als nett, als einer vom Team, als Verbündeter wahrgenommen zu werden.
Arne versteht, woher das kommt. Oft ist das eine Strategie, die lange funktioniert hat, in der Familie, in der Schule, in der Ausbildung. Wer nett ist und eher Ja als Nein sagt, gerät seltener in Konflikte. Arne nennt das eine Häufigkeit und warnt davor, sie mit einer Kausalität zu verwechseln. Dahinter steckt ein Glaubenssatz. Wenn ich zu allen nett bin, sind auch alle nett zu mir und machen, was ich will. Das ist ein Deal, und er funktioniert nicht. Jörg ergänzt, dass es umgekehrt genauso wenig gilt. Wer klar sagt, was er erwartet, zerstört damit nicht die Harmonie. Manche sind sogar dankbar für die Klarheit. Mehr dazu hörst du in der Folge über die People-Pleaser-Falle.
Du kannst wählen, wofür du abgelehnt wirst
Arne dreht den Gedanken weiter. Als Führungskraft wirst du von einem Teil der Menschen ohnehin abgelehnt. Das hat oft mehr mit deren Überzeugungen zu tun als mit deinem Verhalten. Manche feiern dich für Klarheit und lehnen dich ab, wenn du zögerst, keine Entscheidung triffst oder ein Projekt, das nicht funktioniert, einfach weiterlaufen lässt.
„Du kannst dir aussuchen, wofür du abgelehnt wirst. Was du nicht wählen kannst, ist gar nicht abgelehnt zu werden.“
Dieses Risiko gehen Menschen nur ein, wenn es sich lohnt. Arne fragt deshalb nach deiner Intention. Wenn du mit deinen Leuten in Ruhe und Klarheit arbeiten willst, statt dich über Ergebnisse zu ärgern und gereizte Gespräche zu führen, dann ist das eine Intention, für die es sich lohnt, auch mal einen klaren Punkt zu machen.
Die magische Skala von 1 bis 10
Arne erzählt von einem Teilnehmer aus einem Training, Führungskraft mit rund zehn Leuten im Team. Loben fiel ihm leicht. Bei kritischen Gesprächen redete er um den heißen Brei herum, sie dauerten lange und blieben missverständlich. Er wollte das trainieren, am besten täglich. Arne gab ihm die magische Skala von 1 bis 10 mit, ein Werkzeug, um einzuordnen, wie gut etwas gelaufen ist und wie zufrieden man ist.
Hat ein Mitarbeiter ein Projekt abgeschlossen, kann er standardmäßig fragen. „Auf einer Skala von 1 bis 10, wie schätzt du die Qualität des Ergebnisses ein?“ Jörg ergänzt die Definition. Zehn ist das beste Projekt, das es je gab, in Qualität, Zeit und Budget. Eins war gar nichts. Arne empfiehlt dazu eine Benchmark im Kopf. Etwa das Projekt von Martina im letzten Jahr, nach dem der Kunde sofort eine Bewertung abgab, euch dreimal weiterempfahl, ihr gut verdient habt und vor der Deadline fertig wart. Sagt Martin dann bei seinem Projekt eine Sieben, fragst du, was zur Acht oder Neun fehlt. Oft kommt er selbst auf Punkte. Dann ergänzt du deine. Der Kunde hat mehrmals auf Informationen gewartet, und ein Teilprojekt lief deutlich aus dem Budget, ohne dass es rechtzeitig auffiel.
Arne kam auf die Idee auch durch Restaurantbesuche. Fragt der Kellner, ob alles in Ordnung war, sagen viele einfach „super“. Arne schaut mit seinem Sohn ab und zu einen Fußball-YouTuber, der Essen in Stadien bewertet, dieser Burger eine Acht von zehn, das Schnitzel eine Zehn. Sein Sohn antwortet dem Kellner inzwischen mit „Acht von zehn, war echt gut“. Dann kann der Kellner fragen, was zur Zehn fehlt. Jörg findet es unfair, „alles gut“ zu sagen und dann einfach nicht wiederzukommen. Ohne Rückmeldung hat das Restaurant keine Chance, etwas zu ändern.
Ergebnisse konkret und sachlich besprechen
Du kannst die Skala auch direkt nutzen, etwa nach einer Präsentation. „Für mich war das eine Sechs von zehn, und ich kann dir genau sagen, warum.“ Die ersten vier Folien hätte er aus einer früheren Kundenpräsentation übernehmen können, dann wäre es schon eine Sieben oder Acht gewesen. Die Präsentation war zu lang, beschrieb das Problem des Kunden nicht konkret, und vor der Zusammenfassung kamen zu wenige Fragen an den Kunden.
Jörg findet an der Skala vor allem zwei Dinge genial. Sie bietet einen leichten Einstieg, ganz ohne Herumreden. Und sie nimmt Emotionalität aus dem Gespräch. Arne sieht den Unterschied zu einem Einstieg wie „Holger, ich bin unzufrieden mit der Präsentation“. Der lädt zum Verteidigen ein. Eine Bedingung gibt es allerdings. Du musst dich vorbereiten, deine eigene Einordnung kennen und konkret benennen können, was zum nächsten Punkt fehlt. Dann wird es ein sachliches Gespräch, und der Kampf mit Rechtfertigungsgeschichten bleibt aus. Solche schwierigen Gespräche kannst du vorher üben.
Erwartung oder Wunsch: Zustimmung einholen
Jörg betont, dass du nach der Einordnung klar sagen musst, was du erwartest. „Ich erwarte, dass du künftig bei Präsentationen immer die vier Einstiegsfolien nutzt.“ Arne ergänzt eine Frage, die er in Trainings immer empfiehlt. „Kann ich das von dir erwarten? Passt das für dich?“ Er hat selbst oft vor seinem Team gestanden, gesagt, so machen wir das jetzt, und ist davon ausgegangen, dass alle es so umsetzen. Natürlich haben es nicht alle gleich verstanden oder gleich wichtig gefunden. Mit einer ausdrücklichen Zustimmung hat das nächste Gespräch eine andere Qualität. „Du hast mir zugesagt, das künftig so zu machen. Was ist los?“ Dann kommen seltener Ausreden. Wie du Gespräche so mit einer Vereinbarung beendest, dass die Umsetzung zum Selbstläufer wird, hörst du in einer eigenen Folge.
Jörg erinnert sich an seine Anfangszeit als Unternehmer. Er sagte oft, ich wünsche mir, dass du das nächste Mal die vier Folien nimmst. Ein Wunsch kann angenommen werden oder nicht. Wenn es eine Erwartung ist, sag es so. Arne nennt das eine schöne sprachliche Feinheit. In einem Wunsch schwingt immer Freiwilligkeit mit. Wer einen Wunsch äußert und sich dann ärgert, dass der andere ihn nicht erfüllt, hat seine Erwartung nicht deutlich gemacht. An dieser Klarheit arbeiten wir im Leadership Training REFLECT.
Die Skala für Nähe und Motivation
Die Skala hilft auch Führungskräften, denen klare Ansagen leichtfallen, empathische Gespräche aber schwerer. Arne schlägt Fragen vor wie „Wie zufrieden bist du gerade mit deinem Job?“, „Wie motiviert bist du?“ oder „Wie zufrieden bist du mit mir als Chef?“. Antwortet jemand mit zehn von zehn, darfst du nachhaken. „Gibt es wirklich nichts, was ich besser machen könnte?“ Plötzlich kommen Punkte.
Jörg nutzt die Skala sogar mit seinen Kindern auf dem Weg zur Schule. Gefühle in Worte zu fassen, ist für Kinder schwer. „Wie fühlst du dich gerade, auf einer Skala von 1 bis 10?“ Sagt seine Tochter Sieben, fragt er, was zur Acht fehlt, und teilt auch seine eigene Zahl. Arne nutzt die Skala in Leadership Trainings, wenn Führungskräfte klagen, ihr Team sei nicht mehr so motiviert wie früher. Auf die Frage, was der eigenen Motivation im Weg steht, kommen konkrete Demotivationsfaktoren. Nicht jeder davon muss erfüllt werden, aber du weißt, woran du bist.
Feedback: was fast alle falsch machen
Viele Unternehmen wünschen sich eine proaktive Feedbackkultur. Arne beobachtet, dass unter dem Begriff Feedback ganz verschiedene Gespräche zusammengeworfen werden. Kritikgespräche, Arbeitsanweisungen, Konfliktlösungsgespräche und Entwicklungsgespräche. Die Folge ist, dass vor allem People Pleaser ungern nach Feedback fragen, weil sie nicht wissen, ob Kritik zurückkommt. Manchmal wird es sogar zum Deal. Wer nach Feedback fragt, legitimiert den anderen, ihm auch ungefragt welches zu geben.
Der Schlüssel liegt für Arne in einer Frage. Wie hoch ist deine Erwartung an die Verhaltensänderung des anderen? Hat jemand gegen eine Unternehmensregel verstoßen oder eine Vertraulichkeitsvereinbarung verletzt, liegt sie bei 100 Prozent. Das ist ein Klärungs- oder Zusammenarbeitsgespräch. Feedback definieren Arne und Jörg dagegen als freiwillig. Mit Wertschätzung teilst du deine Wahrnehmung, beschreibst ihre Wirkung auf dich und äußerst einen Wunsch, und der andere entscheidet, ob er ihn annimmt. Am besten gibst du Feedback nur, wenn jemand danach fragt, oder du holst dir vorher die Zustimmung. Jörg gibt ein Beispiel. Er bittet Arne um Rückmeldung zu einer Präsentation, Arne sagt, nach 15 Minuten habe er das Publikum verloren, und Jörg entscheidet, ob er den Teil überarbeitet.
Begriffe sind dabei zweitrangig. Wichtig ist, dass du unterscheidest. Statt „Ich will dir Feedback geben“ sagst du lieber „Oskar, ich möchte ein Klärungsgespräch mit dir führen, wie wir künftig beim Kunden auftreten.“ Am Ende steht eine Vereinbarung. Jörg hält ungefragtes Feedback für unangemessen, im Job wie in der Familie. Wer einem Kollegen sagt, das war nichts, du musst es so machen, stellt sich über ihn. Arne ergänzt, dass Hierarchie dabei eine Rolle spielt. Gegenüber deinem Team darfst du Erwartungen äußern. Einer Abteilungsleiterin auf Augenhöhe ungefragt zu sagen, wie sie es machen soll, verlässt die Gleichwürdigkeit. Wie unterschiedlich die Reaktionen auf Kritik ausfallen, hörst du in der Folge über radikales Feedback, und warum Feedbackkultur oft missverstanden wird, in der Folge Missverständnis Feedbackkultur.
Ist das geklärt, wird Feedback zu einem starken Hebel. Wenn Führungskräfte selbst vorangehen und um Feedback bitten, entsteht eine offene Lernkultur, in der man sich auf blinde Flecken hinweist. Wenn du das in deinem Unternehmen einführen willst, begleiten wir dich mit einem Inhouse-Training. Das Gespräch mit der Skala kannst du vorher im DialogLab üben, und im Führungstraining REFLECT trainierst du schwierige Gespräche mit anderen Führungskräften.
